Veröffentlichungen 2016

Dieser Statusreport richtet sich an Unternehmen, Politik und Verbände, die die digitale Transformation in produktionsnahen Bereichen gestalten, und dabei in besonderem Maße arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse berücksichtigen möchten. Der Statusreport ist im Fachausschuss 7.22 „Arbeitswelt Industrie 4.0“ entstanden und behandelt u.a. folgende Aspekte: (1) Trends und Treiber der Digitalisierung, (2) aktuelle Entwicklungsperspektiven zum Thema Digitalisierung und Arbeit, (3) Beschreibungsdimensionen für menschliche Arbeit im Kontext der Digitalisierung, (4) mögliche Gestaltungsspielräume und bestehende Forschungsbedarfe sowie (5) aktuelle Beispiele und Umsetzungsprojekte an denen mögliche Veränderungen der Arbeitswelt verdeutlicht werden.

Erfahren Sie mehr über Begriff und Potenziale der Industrie 4.0, Beispiele aus der Unternehmens­praxis sowie Voraussetzungen und Einführung.

Die dynamische Weiterentwicklung in der Informations- und Kommunikationstechnologie stellt Unternehmen, Führungskräfte und Beschäftigte vor neue Herausforderungen. Eine aktuelle Studie des Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft (ifaa), in deren Rahmen insgesamt 498 Fach-und Führungskräften der Metall- und Elektroindustrie befragt wurden zeigt, dass der Begriff der „Industrie 4.0“ bei 92,1 Prozent bereits bekannt ist und 88,4 Prozent der Personen dem Thema eine sehr hohe bis hohe Bedeutung beimessen. Anders sieht es hingegen bei der Frage nach dem Verständnis bzw. der Operationalisierung des Begriffs und der Einschätzung der Bedeutung der technologischen Entwicklungen für das eigene Unternehmen aus. Nur 32,8 Prozent der Personen scheint der Begriff klar definiert und 69,1 Prozent sind der Meinung, dass das Thema für ihr eigenes Unternehmen von Relevanz ist (ifaa, 2015). Die Ergebnisse lassen vermuten, dass vorhandene Unklarheiten zu Unsicherheiten und Befürchtungen bzgl. der Sicherheit und dem Nutzen der neuen Technologien bei den befragten Personen führen. Um die Potenziale von Digitalisierung bzw. Industrie 4.0 erfolgreich zu nutzen, bedarf es daher konkreter und anwendungsbezogener Maßnahmen und Handlungsempfehlungen. In einem vom Bundesbildungsministerium geförderten Verbundprojekt zum Thema Prävention 4.0 entwickelt das ifaa daher gemeinsam mit sechs weiteren Forschungsinstituten, 12 Verbänden/Institutionen (z.B. Arbeitgeberverbände, Gewerkschaften, Berufsgenossenschaften) und bisher 13 Betrieben einen Handlungsleitfaden und eine Umsetzungsempfehlung zur Gestaltung einer produktiven und sicheren Führung und Unternehmensorganisation im Zeitalter von Industrie 4.0.

Der Autor gibt in seinem Beitrag eine allgemeine Einführung in den Themenbereich Digitalisierung und Industrie 4.0 von der Begriffserläuterung über aktuelle Einschätzungen von Unternehmen und Beschäftigten bis hin zu einer strukturierten Darstellung der vielfältigen Möglichkeiten für die Umsetzung im Betrieb.

Im Beitrag werden Begriff und Grundlagen der Industrie 4.0 erläutert und ihre Auswirkungen auf die Arbeitswelt anhand technischer, organisatorische und personeller Aspekte veranschaulicht. Auf diser Grundlage wird die Bedeutung für die Aus- und Weiterbildung sowie für die Führung detailliert beschrieben.

Im Beitrag werden Begriff und Grundlagen der Industrie 4.0 erläutert und ihre Auswirkungen auf die Arbeitswelt anhand technischer, organisatorische und personeller Aspekte veranschaulicht. Auf diser Grundlage wird die Bedeutung für die Aus- und Weiterbildung sowie für die Führung detailliert beschrieben.

Angesichts der fortschreitenden Digitalisierung und des damit verbundenen Wandels zur Industrie 4.0 hat das Institut für angewandte Arbeitswissenschaft eine Befragung von insgesamt 498 Fach- und Führungskräften der Metall- und Elektroindustrie durchgeführt. Die Ergebnisse erlauben durch Bezüge zu einer früheren Befragung eine Abschätzung zeitlicher Entwicklungen. Es zeigte sich, dass der Begriff Industrie 4.0 inzwischen zwar einen hohen Bekanntheitsgrad aufweist, es aber häufig an einem klaren Verständnis mangelt. Die Einführung von Industrie 4.0 erfolgt bevorzugt in den Bereichen Fertigung und Planung/Steuerung sowie Logistik, Supply Chain Management, Montage und Lager. Daraus ergeben sich weitgehend die derzeitigen Aktivitätsschwerpunkte in den Unternehmen und folglich Handlungsfelder für die Arbeitsgestaltung.

Industrie 4.0 und die damit verbundenen Potenziale für die Produktion wurden vor rund fünf Jahren der Öffentlichkeit vorgestellt. Seitdem ist das Thema in den Medien zunehmend präsent und u.a. Gegenstand zahlreicher abgeschlossener sowie andauernder und geplanter Forschungsvorhaben.

Über die Bekanntheit des Begriffs, seines Inhalts und seine Bedeutung in der Breite der von kleinen und mittleren Unternehmen geprägten deutschen Industrie ist dagegen wenig bekannt. Vor diesem Hintergrund wurde eine Online-Befragung in der Metall- und Elektroindustrie durchgeführt, an der knapp 500 Unternehmen beteiligt waren. Es zeigte sich, dass der Begriff zwar in rund 90 Prozent der Unternehmen bekannt ist, jedoch lediglich bei etwa 30 Prozent ein klares Verständnis über dessen Inhalt besteht. Dabei werden mehrheitlich Begriffe wie Vernetzung, Produktion und Digitalisierung genannt. Darüber hinaus wurden u.a. die derzeitigen Aktivitäten der Unternehmen (Umsetzungsgrad) sowie die mit Industrie 4.0 verbundenen Erwartungen erfragt.

Im Beitrag werden die Befragungsergebnisse ausführlich beschrieben und veranschaulicht. Zudem erlauben einzelne Bezüge zu einer vorangegangenen Befragung eine Einordnung der zeitlichen Entwicklung verschiedener Aspekte im Sinne einer Längsschnittbetrachtung.

Begriff und Vision der Industrie 4.0 wurden 2011 der Öffentlichkeit präsentiert und beschreiben die Potenziale der Digitalisierung in der industriellen Produktion. Das Thema ist seitdem zunehmend in den Medien präsent und speist unter anderem Hoffnung auf erhebliche Produktivitätszuwächse und in der Folge auf die Sicherung des Produktionsstandorts Deutschland. Den damit verbundenen Möglichkeiten zur Gestaltung der Arbeitswelt war das diesjährige ifaa-Fachkolloquium gewidmet. Dazu gaben Referenten aus der betrieblichen Praxis vielseitige Einblicke in ihren Alltag und die dortigen Entwicklungen.

Überblick zur Funktionsweise additiver Fertigung/des 3D-Drucks mit Betrachtung der Vor- und Nachteile, der Auswirkungen auf die Arbeitsorganisation sowie der Wirtschaftlichkeit – inklusive Hinweisen zur Umsetzung.

Überblick zum Thema Führungsspannen mit Betrachtung der Vor- und Nachteile, der Auswirkungen auf die Arbeitsorganisation sowie der Wirtschaftlichkeit kleiner Führungsspannen – inklusive Hinweisen zur Umsetzung.

Die Digitalisierung eröffnet umfangreiche Möglichkeiten, Informationen echtzeitnah aufzunehmen, auszutauschen und zu unterschiedlichsten Zwecken zu nutzen. Die dadurch ausgelösten Veränderungen werden im industriellen Umfeld als Wandel zur Industrie 4.0 bezeichnet. Sie betreffen die Gestaltung der Arbeit ebenso wie die Ausrichtung von Unternehmensstrategien und der zugrundeliegenden Geschäftsmodelle.

Industrie 4.0 ist ein Handlungsschwerpunkt von Politik, Forschung, Unternehmen und Verbänden, welcher großes Potenzial zur nachhaltigen Stärkung der deutschen Wirtschaft und ihrer internationalen Wettbewerbsfähigkeit verspricht. Der Wandel zur Industrie 4.0 erfordert es, bestehende Geschäftsmodelle und Prozesse zu hinterfragen und bedarfsgerecht anzupassen.

Eine wesentliche Grundlage hierfür ist die integrative Betrachtung interner Prozesse im gesamten Unternehmen sowie der unternehmensübergreifenden Prozesse. Elementar ist hierbei im Sinne des Lean-Ansatzes, Arbeitsplätze, Abläufe und Prozesse zunächst eindeutig zu etablieren und zu standardisieren, Verschwendung zu entdecken und zu beseitigen und Standards kontinuierlich mit Hilfe bewährter Methoden wie bspw. 5S, schnellem Rüsten, Kanban oder visuellem Management abzusichern und kontinuierlich weiter zu entwickeln.

Der vorliegende Beitrag vermittelt Ansätze zur disruptiven sowie progressiven Weiterentwicklung bestehender Geschäftsmodelle, wodurch die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen gesichert, neue Aktivitätsfelder erschlossen und Gefährdungen durch potenzielle neue Konkurrenten frühzeitig erkannt werden können. Im Beitrag werden die wesentlichen Schritte eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses zur Etablierung standardisierter Prozesse erläutert, welche die Grundlage zur Anwendung der Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechnologie und somit der Digitalisierung der Unternehmensabläufe sind. Es wird skizziert wie auf dieser Basis der sukzessive Wandel des Unternehmens zur Industrie 4.0 unter Einbezug der Beschäftigten bestmöglich gestaltet werden kann.

Dieses Buch befasst sich mit der aus Japan stammenden Methode 5S als wesentliche Grundlage für die Prozessoptimierung in produzierenden Unternehmen. Es zeigt auf, wie diese zu einer wertvollen Verbesserungskultur beitragen kann, die bedeutend mehr bietet, als die Gestaltung sauberer und ordentlicher Arbeitsplätze.Im ersten Teil werden verschiedene Methoden der Prozessverbesserung sowie das Vorgehen im Arbeitsschutz erläutert und der Bezug von 5S zu diesen Methoden und zum Arbeitsschutz hergestellt.  Der zweite Teil veranschaulicht anhand zahlreicher betrieblicher Praxisbeispiele, dass 5S eine wichtige Voraussetzung für die erfolgreiche Verbesserungsarbeit im Unternehmen ist und welchen positiven Einfluss das konsequente Umsetzen von 5S auf die Einführung und Anwendung anderer Methoden hat. 5S trägt damit maßgeblich zur Entwicklung einer lernenden Organisation unter Einbeziehung der Mitarbeiter bei.Dieses Buch wird Betriebspraktiker interessieren, ihnen hilfreiche Impulse für die eigene Arbeit sowie für die Umsetzung vor Ort geben. Es eignet sich darüber hinaus als Lehrbuch für die Aus- und Weiterbildung.

Die internationale Norm DIN EN ISO 27500:2017-07 richtet sich an die Leitung (Geschäftsführung, Vorstände) national und international operierender Unternehmen aller Größen und Branchen des öffentlichen und privaten Sektors. Sie enthält Empfehlungen für die Gestaltung einer menschzentrierten Organisation; sie ist keine Managementsystemnorm und nicht für Zertifizierungszwecke bestimmt. Merkmale und Grundsätze einer menschenzentrierten Organisation werden beschrieben.

Unternehmen sollten nicht nur am Profit und an der Produktivität gemessen werden, sondern auch daran, wie gut sie ihrer Verantwortung gegenüber Gesellschaft und Umwelt gerecht werden. Diese Aspekte wurden von den sieben weltweit größten Industrienationen (G7) um die Forderung der Menschzentriertheit erweitert. Wie diese in Unternehmen umgesetzt werden kann, beschreibt die neue Norm DIN EN ISO 27500.
[DIN EN ISO 27500:2017-07, Die menschzentrierte Organisation – Zweck und allgemeine Grundsätze. Beuth Verlag GmbH, Berlin]

 

Durch die Digitalisierung, Entwicklung mobiler Endgeräte und das Internet gewinnen mobiles Arbeiten sowie die arbeitsbezogene Erreichbarkeit zunehmend an Bedeutung. Dieser Trend ermöglicht den Betrieben sowie Beschäftigten neue flexible Arbeitsformen und Arbeitszeitmodelle. Jedoch sollte die arbeitsbezogene Erreichbarkeit betrieblich so geregelt werden, dass die zeitliche Strukturierung des Arbeits- und des sozialen Lebens nicht darunter leidet und nicht zu gesundheitlichen, familiären und sozialen Beeinträchtigungen führt. Die vom ifaa entwickelte Checkliste liefert Hinweise auf die zu drehenden Stellschrauben sowie Handlungsbedarfe, sodass die betriebsspezifischen Anforderungen und Maßnahmen anhand der Checkliste ermittelt und anschließend konkrete Schritte eingeleitet werden können.

Globalisierung, demografischer Wandel sowie Digitalisierung und die damit einhergehenden wirtschaftlichen, politischen und technologischen Entwicklungen verändern unter anderem die Beschäftigungsverhältnisse und die Arbeitswelt. Dabei spielen zwei Aspekte zunehmend eine wichtige Rolle: Die Flexibilisierung der Arbeitszeit und die Trennung von Betriebssitz und Arbeitsort, also ortsflexibles Arbeiten. Folglich lösen sich die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit sowie Beruf und Privatleben auf. Die gegenwärtigen politischen und wissenschaftlichen Diskussionen um orts- und zeitflexibles Arbeiten sind demzufolge vielschichtig und kontrovers, welche überblicksartig dargestellt werden.

Eine vom ifaa entwickelte Checkliste hilft betrieblichen Akteuren, sich einen Überblick über die unterschiedlichen Handlungsfelder zu verschaffen und mögliche Gestaltungs- und Handlungsbedarfe im Unternehmen zu erkennen. So haben diese die Möglichkeit, orts- und zeitflexible Arbeit zielorientiert sowie detailliert zu planen und zu gestalten. Dabei geht es nicht nur um Antworten auf juristische beziehungsweise tarifrechtliche Fragen, sondern auch um organisatorische Themen.

Im Rahmen des BMBF-geförderten Projektes STÄRKE (Starke Beschäftigte und starke Betriebe durch Stärkung der Änderungsfähigkeit mit Resilienz-Konzepten) wurde untersucht, ob individuelle Resilienz in Zusammenhang mit kurzfristiger Erholung und dem subjektiven Belastungsempfinden der Beschäftigten steht. Die Skalen „Positive Umdeutung“ und „Fokussierte Umsetzung“ stehen in der Studie in Zusammenhang mit der Erholung und Belastung der Mitarbeiter.

Der Praxisbericht beschreibt die Nutzung der additiven Fertigung (engl. Additive Manufacturing [AM]) in der Ersatzteilversorgung bei der DB. Sie bietet Möglichkeiten zur deutlichen Verkürzung der Reparaturzeiten, welche sich für die Reisenden durch geringere Ausfallzeiten der Züge positiv bemerkbar machen. Als Initiator des offenen und international ausgerichteten Netzwerks »Mobility goes Additive« will sich die DB mit anderen Unternehmen zu den jeweiligen Erfahrungen im 3D-Druck austauschen.

Das Buch bietet einen gut strukturierten Handlungsleitfaden bei der Einführung eines Shopfloor Managements (SFM), wobei ausführlich auf die Bedeutung von Führung und Mitarbeiter eingegangen wird. Es eignet sich in besonderer Weise für kleine und mittelständische Betriebe, die ihre Prozesse langfristig und strukturiert optimieren wollen. Hilfreich sind die zahlreichen Checklisten für Führungskräfte im Anhang zu verbindlichem und partnerschaftlichem Führen sowie die Hinweise zum Einführungsprozess.

Angemessene Führungsspannen sind bei Ganzheitlichen Produktionssystemen und Lean Management ein bisher noch zu wenig beachteter Erfolgsfaktor. Die gilt auch für die Bewältigung anderer kooperations-, abstimmungs- und qualifizierungsintensiver Aufgaben im Unternehmen sowie für die Umsetzung transformationaler Führung generell. Zunächst werden Ergebnisse einer Literaturrecherche zu verbreiteten und empfohlenen Führungsspannen vorgestellt. Darauf folgt eine Darstellung von Erkenntnissen aus Interviews mit Vertretern aus Unternehmen der Metall- und Elektroindustrie. Diese Unternehmen haben Ganzheitliche Produktionssysteme eingeführt und dabei auch Führungsspannen in ausgewählten Bereichen reduziert. Rahmenbedingungen, Vorgehen, Erfahrungen, Ergebnisse und Empfehlungen dieser Unternehmen werden vorgestellt. Zum Schluss wird ein generelles Vorgehen für die Reduzierung von Führungsspannen beschrieben.

Der Beitrag beschreibt die Führungskultur der Schüco International KG mit seiner Marke Schüco Alu Competence auf Basis der "gemeinsamen Werte für einen erfolgreichen Kurs" und insbesondere die Entwicklung und Implementierung der fünf Leitlinien für die Führungskräfte des Unternehmens. Den Führungskräften kommt bei der Ausgestaltung der Zusammenarbeit mit den Beschäftigten und im Umgang mit Kunden eine wesentliche Rolle zu. Die Qualität ihrer Vorbildfunktion im Umgang mit den Unternehmenswerten hat einen besonders großen Einfluss auf die erfolgreiche Weiterentwicklung eines Unternehmens.

Die im Sommer 2017 durchgeführte Studie mit rund 360 teilnehmenden Unternehmen zeigt die Verbreitung von über 100 verschiedenen Zusatzleistungen in der Metall- und Elektroindustrie. Es wird deutlich, dass das monetäre Entgelt nicht mehr den einzigen möglichen Anreiz darstellt.

Die Vielzahl der in der Produktion benötigten und zu handhabenden Informationen verdeutlicht einen Bedarf nach einem leistungsfähigen Informationsmanagement. Eine wesentliche Grundlage zur Realisierung eines solchen Informationsmanagements bietet die digitale Handhabung von Informationen. Im Kontext des Wandels zur Industrie 4.0 ermöglicht sie die Gestaltung digitaler Informationsflüsse – von der Erfassung, Weiterleitung und Aufbereitung bis hin zur Bereitstellung und Nutzung von Informationen. Im Beitrag wird beschrieben, wie das geschilderte Informationsmanagement gestaltet werden kann und welche Kompetenzen dazu in einem von hoher Informationsverfügbarkeit geprägten Umfeld erforderlich sind.

The proceeding digitalization in industrial context is named as transformation to Industrie 4.0. This term has been presented to the public already five years ago and was chosen to point out the meaning of the corresponding changes for industrial production. Since then the term has become very present in media and is often discussed controversially. To identify its perception in small and medium enterprises – the main part of the German industry – a survey has been conducted. Queried were nearly 500 participants in management positions from the metal and electrical industry. The survey’s results prove that the term is very well known while its meaning is often unclear. Furthermore, it was found that Industrie 4.0 is introduced preferentially in production, planning/control, logistics, supply chain management and storage. These fields of usage and the tasks characteristically performed within, indicate fields of action for work design. Structured by informational and energetic work forms as well as technical, organizational and personal aspects, many options for work design are described in detail.

Durch die Digitalisierung entstehen vielfältige Möglichkeiten zur Gestaltung von Arbeit und damit auch neue Chancen für den Arbeitsschutz. Dies betrifft alle Formen von Arbeit – von vorwiegend geistigen bis hin zu vorwiegend körperlichen Tätigkeiten. Die Herausforderung besteht darin, die Vielfalt der Möglichkeiten zu nutzen und Lösungen zu finden, die den Bedürfnissen des jeweiligen Betriebs entsprechen.

Die zunehmende Verbreitung digitaler Technologien im industriellen Umfeld hat bereits vor Jahren begonnen und weist inzwischen eine hohe Dynamik auf. Im Beitrag werden zunächst die wesentlichen Begriffe von Digitalisierung und Industrie 4.0 erläutert sowie aktuelle Einschätzungen von Unternehmen in Deutschland vorgestellt. Darauf aufbauend werden Potenziale zur Gestaltung der Arbeitswelt 4.0 nach technischen, organisatorischen und personellen Aspekten strukturiert beschrieben. Darüber hinaus wird eine an der Weiterentwicklung des Lean Managements orientierte progressive Vorgehensweise zur Gestaltung des Wandels in Unternehmen präsentiert, die eine schrittweise Nutzung der vielfältigen Möglichkeiten von Industrie 4.0 im Betrieb erlaubt.

Nahezu täglich erinnern Medienberichte Unternehmen daran, wie weitreichend Industrie 4.0 ist, wie viele Chancen sie birgt und wie bedrohlich die Folgen eines verspäteten oder gar "verpassten" Einstiegs wären. Reifegradmodelle helfen Unternehmen dabei, ihre Situation und Potenziale bezüglich Industrie 4.0 einzuschätzen. Welche Tests es gibt und was Unternehmen beachten müssen, beleuchtet eine Studie des Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft. Das ifaa hat insgesamt 14 Checklisten und Tests von online durchführbaren Reifegradmodellen untersucht.

Nahezu täglich erinnern Medienberichte Unternehmen daran, wie weitreichend Industrie 4.0 ist, wie viele Chancen sie birgt und wie bedrohlich die Folgen eines verspäteten oder gar "verpassten" Einstiegs wären. Reifegradmodelle helfen Unternehmen dabei, ihre Situation und Potenziale bezüglich Industrie 4.0 einzuschätzen. Welche Tests es gibt und was Unternehmen beachten müssen, beleuchtet eine Studie des Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft, die 14 Checklisten und Tests von online durchführbaren Reifegradmodellen untersucht hat.

Die ifaa-Studie "Anreiz- und Vergütungssysteme in der Metall- und Elektroindustrie" untersucht die Verbreitung nicht monetärer und monetärer Zusatzleistungen. Sachzuwendungen und Geschenke werden zu unterschiedlichen Anlässen, wie Jubiläen oder Geburtstagen vergeben. Insbesondere Geschenk-, Tank- und Einkaufsgutscheine, aber auch Blumen und andere Sachprämien sind gängige Praxis.

Im Rahmen der „Anreiz- und Vergütungsstudie M+E 2017“ befasst sich das ifaa mit freiwilligen Zusatz- und Sozialleistungen des Arbeitgebers, sogenannten „Fringe Benefits“. Worauf die zuneh-mende Bedeutung von Benefits zurückgeführt wird und welche Ziele mit dem Anbieten dieser zu-sätzlichen Leistungen verfolgt werden, wird in dem Beitrag beschrieben. Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass die Anzahl der angebotenen Benefits (z. B. betriebliche Alters- und Gesund-heitsvorsorge, Möglichkeiten zur Erhöhung der Work-Life-Balance, flexible Arbeitszeitmodelle, Weiterbildung) mit der Unternehmensgröße wächst.

Die Beurteilung von Beschäftigten wird in vielen Unternehmen als Instrument genutzt, um Leistungsniveaus zu differenzieren. Viele Beurteilungssysteme leiden jedoch darunter, dass sie nicht regelmäßig gepflegt werden, die Beurteilungsmerkmale nicht klar definiert sind und den Führungskräften konkrete Umsetzungshilfen und entsprechende Beurteilungskompetenzen fehlen. Das Faktenblatt zeigt Faktoren auf, die wesentlich für ein erfolgreiches Leistungsbeurteilungssystem sind.

Frank Lennings und Jürgen Dörich nehmen in ihrem Beitrag „Wie können wir Produktionsarbeit in Deutschland halten?“ die Initiative "Sicherung von Produktionsarbeit" des Arbeitgeberverbands Südwestmetall zum Ausgangspunkt. Die Initiative orientiert sich an den Thesen "Ohne Produktionsarbeit gibt es in Deutschland keine Wohlstandsbasis", "Das Produktivitätsniveau in Deutschland ist zur Sicherung der Arbeitsplätze nicht ausreichend" sowie "Nicht einzelne (Produktions-)Arbeitsplätze konkurrieren, sondern Prozessketten und -netzwerke". Um Deutschland als wettbewerbsfähigen Produktionsstandort zu erhalten, der Menschen aller Altersgruppen Beschäftigung bietet, ist es erforderlich, das Verständnis zu etablieren, dass mitarbeiterorientierte ergonomische Prozess- und Arbeitsgestaltung sowie Wirtschaftlichkeit miteinander vereint werden müssen und können.

Industrie 4.0 bezeichnet eine digitalisierte industrielle Produktion. Die Entstehung des Begriffs sowie die Bedeutung cyber-physischer Systeme für die Realisierung von Industrie 4.0 werden im Beitrag beschrieben. Darauf aufbauend werden Vision und Potenziale von Industrie 4.0 erläutert. Anschließend werden neue Möglichkeiten und Ansätze zur Gestaltung von Arbeit vorgestellt und anhand energetischer und informatorischer Arbeitsformen strukturiert. Auf der Grundlage ausgewählter Ergebnisse einer Befragung mit rund 500 Teilnehmern werden die mit der Digitalisierung verbundenen Erwartungen der deutschen Metall- und Elektroindustrie dargestellt. Zudem wird die weitere Entwicklung des Arbeitsmarkts diskutiert und aufgezeigt, dass Digitalisierung weder einen hohen Automatisierungsgrad erfordert noch verursacht. Abschließend folgen ein Fazit und ein Ausblick auf die weitere Entwicklung und Anforderungen.

Professor Dr. Sascha Stowasser, Direktor vom Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V., vertritt die Meinung, dass die Mensch-Roboter-Kollaboration zu einer für den Menschen vorteilhaften Arbeitsgestaltung führt und langfristig kein nennenswerter Arbeitsplatzabbau stattfindet. Cobots arbeiten in unmittelbarer Nähe von Menschen. Dies stellt besondere Anforderungen an die Sicherheit. Ebenso benötigt der digitale Arbeitsplatz klare Absprachen und Vereinbarungen, welche Daten zu welchem Zweck erfasst und ausgewertet werden, um einer Totalüberwachung vorzubeugen. Neue gesetzliche Regularien sind nicht notwendig, da das Betriebsverfassungsgesetz und die Maschinenrichtlinie 2006/42/EG auch auf den Einsatz von Cobots angewendet werden können. Damit stellt die Risikobeurteilung die Basis der Gestaltung von kollaborativen Robotersystemen dar.

Prävention betrifft alle Bereiche eines Unternehmens. Neue technologische Entwicklungen, Digitalisierung und Vernetzungen verändern die Art, wie Prozesse und Prävention gestaltet werden müssen. Konsequenzen ergeben sich auf betrieblicher Ebene unter anderem für die Führung, die Arbeitsorganisation sowie den Arbeits- und Gesundheitsschutz. Mit diesen Themen sowie praktischen Unternehmensbeispielen haben sich die Experten beim diesjährigen Fachkolloquium„Prävention in der Arbeitswelt 4.0“ des Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. (ifaa) in Düsseldorf beschäftigt.

Wo Menschen zusammenarbeiten, wird es leichter, wenn alle immer den richtigen Ton treffen. Besonders unter digitalen Bedingungen, also beispielsweise in E-Mails und in den sozialen Medien, sollten so genannte Netiquette-Regeln beherzigt werden. In einem Interview stellen Petra Müller-Knöß, IG-Metall-Expertin für Gesundheitsschutz, und Prof. Dr. Sascha Stowasser, Direktor des Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft (ifaa), ihre Standpunkte zum Thema dar. Stowasser fordert u. a. eine Unternehmenskultur, die offen mit der digitalen Welt umgeht. Es besteht Forschungsbedarf, um die Zusammenhänge zwischen digitaler Belastung und Erholung sowie die Langfristwirkungen zu ergründen.

Schwerpunkt des Leitfadens sind Möglichkeiten zur Umsetzung eines BEM und Chancen, die sich daraus für Unternehmen und Beschäftigte ergeben können. Die juristischen Rahmenbedingungen werden skizziert, bilden allerdings keinen Schwerpunkt. Praxisbeispiele, Arbeitshilfen usw. erleichtern eine praxisgerechte Umsetzung.

Im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung sind psychische Gefährdungsfaktoren zu erfassen und Präventivmaßnahmen einzuleiten. Mit dem Kompaktverfahren Psychische Belastung (KPB) kann im Rahmen eines Beobachtungsinterviews eine tätigkeitsbezogene Beurteilung an Arbeitsplätzen durchgeführt werden. Die aktuelle Auflage des KPB wurde, basierend auf Hinweisen von Unternehmen und staatlichen Einrichtungen, modifiziert und an die Kriterien der Gemeinsamen Deutschen Arbeitsschutzstrategie (GDA) angepasst.

Die zunehmende Bedeutung der psychischen Gesundheit in der Arbeitswelt verdeutlicht, dass psychische Faktoren im Rahmen der Prävention wichtig sind. Das Kompaktverfahren Psychische Belastung gibt einen Überblick über die rechtlichen Grundlagen und beschreibt eine gestufte Vorgehensweise zur Ermittlung und Bewertung psychischer Belastung bei der Arbeit. Die praktische Arbeit wird mit einfachen Checklisten und Verfahrenshinweisen für die Beurteilung und Dokumentation der Gefährdungsbeurteilung unterstützt. Die Empfehlungen der Gemeinsamen Deutschen Arbeitsschutzstrategie (GDA) werden berücksichtigt.

Das Projekt STÄRKE befindet sich derzeit in der Phase der Maßnahmenentwicklung und -umsetzung. Alle Maßnahmen, die in den vier Unternehmen durch das Projektteam begleitet werden, zielen darauf ab, die individuelle Resilienz der Beschäftigten bzw. die organisationale Resilienz des Unternehmens zu stärken. Die Maßnahmen wurden aus den spezifischen Situationen der Projektunternehmen abgeleitet und entwickelt. Die Erkenntnisse, die im Projekt gewonnen werden, sind auch auf andere Unternehmen übertragbar.

Im Interview äußerte sich RA Joachim Malter, Hauptgeschäftsführer des Arbeitgeberverbandes ME Saar, nach der Bundestagswahl über die zentralen Herausforderungen in der neuen Legislaturperiode. Der Staat sollte für die Rahmenbedingungen sorgen. Dazu gehört maßgeblich die Infrastruktur, wie z. B. eine schnelle Glasfaser-Datenanbindung. Das zweite Topthema für das neue Kabinett ist die Überarbeitung des Arbeitszeitgesetzes, damit mobile und flexible Beschäftigungsformen gelebt werden können. Andere Themen des Interviews sind Schuldenbremse, Umweltpolitik, ausländische Investitionen, demografischer Wandel usw.

Bei der MRK interagieren Roboter ohne Schutzzaun direkt mit dem Menschen – daraus ergeben sich neue Potenziale zur Gestaltung von Arbeit. Voraussetzung hierfür sind besondere sicherheitstechnische Vorkehrungen: Dazu zählen eine verletzungsminimierend gestaltete Hardware (weiche Kanten und Rundungen, gegebenenfalls Schaumstoffüberzüge etc.), eine intelligente Software zur Steuerung des Roboters (beispielsweise begrenzte Geschwindigkeiten, Beschleunigung und Nutzlasten sowie menschenähnlich gestaltete Bewegungsabläufe) oder die Motormomentenüberwachung zur Erkennung von (unbeabsichtigten) Berührungen mit Menschen in Verbindung mit intelligenten Ausweichbewegungen.

Überblick zur Funktionsweise der Mensch-Roboter-Kollaboration mit Betrachtung der Vor- und Nachteile, der Auswirkungen auf die Arbeitsorganisation sowie der Wirtschaftlichkeit – inklusive Hinweisen zur Umsetzung.

Im Beitrag werden die Potenziale der Digitalisierung für das Produktivitätsmanagement in der produzierenden Industrie umrissen. Zudem werden erste Forschungsarbeiten im Projekt TransWork skizziert.

Das ifaa hat von Januar bis Juni 2017, im Rahmen des BMBF-geförderten Forschungsprojektes TransWork, onlinebasiert 74 Fach- und Führungskräfte aus Mitgliedsunternehmen der Arbeitgeberverbände der deutschen Metall- und Elektroindustrie befragt, wie sie Produktivitätsmanagement nutzen und mit der Digitalisierung verbinden. Die Studie belegt, dass die Digitalisierung zunehmend als Möglichkeit wahrgenommen wird, das Produktivitätsmanagement eines Unternehmens zu unterstützen. Strategisch sinnvoll verankert, kann dadurch die eigene Stellung im Wettbewerb gesichert und ausgebaut werden.

Für Unternehmen in Hochlohnländern ist eine hohe Produktivität essentiell, um im internationalen Wettbewerb dauerhaft zu bestehen. Die Entwicklung der Digitalisierung eröffnet in der Produktion neue Möglichkeiten zum Management und darauf aufbauend zur Steigerung der Produktivität. Daher gilt es, Strategien zum Management der Produktivität in zunehmend digital geprägten Arbeitssystemen zu entwickeln, die auf spezifische Rahmenbedingungen und Bedarfe der Unternehmen abgestimmt sind. Im Beitrag werden ein Ordnungs- und Gestaltungsrahmen für Produktivitätsstrategien vorgestellt und konzeptionelle Potenziale zur Gestaltung von Strategien erläutert. Die Anwendung dieses Rahmens wird anhand von Beispielen beschrieben.

Die Digitalisierung bietet vielseitige Möglichkeiten, die Gestaltung von Informationsflüssen und die Handhabung von Informationen zu verbessern. Für produzierende Unternehmen entstehen daraus neue Möglichkeiten zur Gestaltung ihrer Prozesse und zum Management ihrer Produktivität. Die konkrete Gestaltung sowohl der Digitalisierung als auch des Produktivitätsmanagements ist immer unternehmensspezifisch. Von Januar bis Juni 2017 wurde im Rahmen einer ifaa-Studie erhoben, wie Unternehmen der Metall- und Elektroindustrie Produktivitätsmanagement umsetzen, wie dieses durch die Digitalisierung unterstützt wird und welche Perspektiven die Unternehmen zukünftig sehen.

For companies in high-wage countries high productivity is essential in order to survive in international competition. Digitalization opens up new possibilities to manage and increase productivity. Therefore, it is necessary to develop strategies for the productivity management of work systems, which are increasingly embossed by digitalization, and to consider the specific framework conditions and requirements of the companies. The paper presents a framework for a systematical design of productivity strategies and explains conceptual potentials for the design of strategies. The application of this framework is described by practice-oriented examples. Furthermore, its alignment with practical approaches is shown including an outlook on further requirements for successful implementation of strategies.

High productivity is essential for companies in order to survive in international competition, especially for those located in high-wage countries. Recent developments of digitalization open up new opportunities to manage and increase productivity. The development of company-specific strategies for the management of productivity, which are increasingly embossed by digitalization, is therefore an elementary task. This paper presents a framework for systematic design of productivity strategies for industrial production and explains conceptual potentials for the design of strategies. A detailed description of terms provides the necessary understanding. The framework encompasses three axes, the goal of productivity, the application of digital information management in industrial production and the different direct production areas as well as indirect supporting areas. The application of this framework is described for different corporate levels considering task- and goal-setting for various time horizons as well as an integrative view on technological, organizational and personnel aspects.

Die Digitalisierung bietet vielseitige Möglichkeiten, die Gestaltung von Informationsflüssen und die Handhabung von Informationen zu verbessern. Für produzierende Unternehmen entstehen daraus neue Möglichkeiten zur Gestaltung ihrer Prozesse und zum Management ihrer Produktivität. Die konkrete Gestaltung sowohl der Digitalisierung als auch des Produktivitätsmanagements ist immer unternehmensspezifisch. Ziel dieser ifaa-Studie ist, Antworten auf die folgenden und weitere Fragen aus der Perspektive von Unternehmen der Metall- und Elektroindustrie zu sammeln, ein realistisches Bild der aktuellen Situation zu erhalten und Entwicklungstendenzen zu erkennen.

This paper studies splitting of jobs items into sublots to be processed in a permutation flow shop with sublot-attached setups using lot streaming. The objective is to minimize the total time deviation from due windows subject to the assumption of several due windows per job. We present a decomposition based solution heuristic to assign sublots into dispatching positions, followed by a mixed-integer linear programming model to obtain sublot numbers, sublot sizes and the schedule. The solution obtained is improved using a genetic algorithm. Numerical results are provided to prove the effectiveness of the approach.

Wenn Mensch und Roboter ohne Schutzzaun zusammenarbeiten und interagieren, ergeben sich neue Potenziale zur Organisation und Gestaltung von Arbeit. In der Folge können Tätigkeiten für den Menschen weniger belastend und ergonomisch günstiger werden. Die Sicherheit von Mensch-Roboter-Kollaboration (MRK) kann durch grundlegende Entscheidungen wie Begrenzung von Nutzlasten und Design der Roboteranlagen mit weichen Rundungen, aber auch durch intelligente Software zur Kollisionserkennung und darauf basierend dem Ergreifen passender Maßnahmen gewährleistet werden. Die Verantwortung für den sicheren Einsatz von MRK tragen Hersteller, Betreiber und die sie nutzenden Mitarbeiter gleichermaßen.

Diese Checkliste unterstützt betriebliche Akteure bei der Implementierung von Digitalisierungsansätzen. Sie sensibilisiert dafür, bestehende Geschäftsmodelle und Prozesse grundsätzlich zu reflektieren und betriebsspezifisch vorteilhafte Ansätze für Industrie 4.0 zu identifizieren. Insbesondere fokussiert sie die ganzheitliche Umsetzung von Digitalisierungsmaßnahmen zur Optimierung der Unternehmensprozesse. Der Anwender wird auf möglichen Handlungsbedarf hingewiesen, der aus der Technikeinführung resultiert, u. a. in den Handlungsfeldern Arbeitsgestaltung, Betriebs- und Arbeitszeit, Entgelt, Arbeitsorganisation usw. Die Checkliste richtet sich vor allem an Unternehmen, die aktuell technische Veränderungen planen, mit deren Umsetzung in Kürze beginnen oder bereits in der Umsetzung befindliche Maßnahmen reflektieren und deren Wirkung verbessern möchten.