Beschäftigtenwünsche: Geld allein macht nicht glücklich!

Ein Laborexperiment zeigt als Gründe hierfür auf, dass glückliche Beschäftigte pragmatischer, kooperativer, hilfsbereiter und freundlicher seien. Zudem fehlen sie seltener, wechseln seltener ihren Job und arbeiten sorgfältiger, was zu einer durchschnittlich 12 % höheren Produktivität führe (IW Köln 2014).

Der Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Produktivität wurde bereits in den letzten Jahrzehnten intensiv erforscht. Dabei konnte festgestellt werden, dass es einen negativen Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Fluktuation (Akerlof et al. 1988; Freeman 1978), einen negativen Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Fehlzeiten (Clegg 1983) sowie einen positiven Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Produktivität (Mangione und Quinn 1975) gibt.

Auch neuere Studien bekräftigen den Einfluss des Engagements der Beschäftigten auf den Geschäftserfolg: Laut einer Analyse des Markt- und Meinungsforschungsinstituts Gallup haben Unternehmen, die beim sogenannten Employee Engagement am besten abschneiden, eine um 21 % höhere Rentabilität und eine um 17 % höhere Produktivität (Gallup 2022). Eine andere Gallup-Studie zeigt, dass Unternehmen mit hohem Engagement eine um 41 % niedrigere Fehlzeitenrate aufweisen (Harter 2017).

Doch wie bzw. mit welchen Instrumenten kann das Engagement von Beschäftigten erhöht werden?

Der Forschungsmonitor "Variable Vergütungssysteme" des BMAS (2018) untersucht den Einsatz variabler Vergütung in deutschen Unternehmen und dessen Auswirkungen auf die wahrgenommene Arbeitsqualität. Die Studie zeigt, dass die Arbeitszufriedenheit und die emotionale Bindung an den Arbeitgeber steigen, wenn die variable Vergütung stärker am Erfolg des gesamten Unternehmens ausgerichtet ist. Die Arbeitszufriedenheit und Kooperationsbereitschaft sinken dagegen, wenn ein höheres Gewicht auf die individuelle Leistung gelegt wird.

Eine weitere Studie von Grunau und Wolter (2019) analysiert die Daten des Linked Personal Panels (LPP) und untersucht, ob verschiedene Personalmaßnahmen wie Homeoffice oder Weiterbildungsangebote die Wertschöpfung des Unternehmens steigern können. Die Ergebnisse zeigen, dass Maßnahmen wie Homeoffice, Mitarbeitergespräche und Weiterbildungen mit einer höheren Jobzufriedenheit, stärkerem Engagement und stärkerem Commitment zum Arbeitgeber einhergehen. Variable, erfolgsabhängige Gehaltskomponenten tragen dazu bei, die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen zu erhöhen und steigern damit die Bleibebereitschaft. Die Autoren schlussfolgern, dass die Einführung von Maßnahmen zur Verbesserung der Arbeitsqualität insbesondere dann sinnvoll ist, wenn die Beschäftigten eher unzufrieden sind oder Wechselabsichten haben.

Einige aktuelle Studien befassen sich mit den unterschiedlichen Ansichten der Arbeitnehmergenerationen. Dabei werden in der Regel die "Baby-Boomer" (Jahrgang 1946–1964), die Generationen X (1965–1980), Y (1981–1996, auch als "Millenials" bezeichnet), Z (1997–2012) und Alpha (2012-2020) unterschieden.

Die Studie "Benify Score" (2019) zeigt beispielsweise, dass die Altersvorsorge mit zunehmendem Alter an Bedeutung gewinnt, während für jüngere Beschäftigte die Kompetenzentwicklung wichtiger ist. Laut Organomics (2022) legen junge Bewerber besonderen Wert auf Karriereentwicklung, Work-Life-Balance und Arbeitsplatzsicherheit. Das allgemeine Unternehmensimage oder die Internationalität von Unternehmen sind für diese Generation vergleichsweise weniger bedeutend. Feinstein et al. (2022) stellen die Sicherheit des Arbeitsverhältnisses, das Gehalt und ein kollegiales Miteinander in den Vordergrund und geben an, dass die Sicherheit bei allen Altersgruppen der wichtigste Aspekt sei, mit Ausnahme der 25–34-Jährigen, die das Gehalt an erster Stelle priorisieren.

An dieser Stelle zeigen sich auch Unterschiede zwischen den Befragungen. So hebt die o. g. Studie die Altersgruppe der 25-34-jährigen als diejenige Gruppe hervor, für die das Gehalt eine besonders große Rolle spielt. Andere Studien, wie der Monster Insights HR Report (2022), besagen, dass das Gehalt eher für ältere Beschäftigte oder Jobsuchende relevant sei, während jüngere Arbeitnehmer mehr Wert auf Flexibilität, Aufstiegschancen und Weiterbildungsmöglichkeiten legen.

Die STARTKLAR-Schülerstudie 2023 widmet sich der Zielgruppe der besonders jungen Generation Alpha. Hier wird eine angenehme Arbeitsatmosphäre (nette Kollegen und gute Stimmung), individuelle Förderung sowie die Zusage einer Übernahme nach Beendigung einer Ausbildung als TOP 3 genannt.

Obwohl weitaus weniger Erhebungen zu den Vorstellungen und Wünschen von Führungskräften und Leistungsträgern (High-Performern) vorliegen, lassen sich auch bei dieser spezifischen Zielgruppe gewisse Tendenzen herausstellen. Homann (2015) zeigt in seiner Untersuchung, dass eine sinnvolle und abwechslungsreiche Tätigkeit, Arbeitsplatzsicherheit, ein gutes Betriebsklima sowie eine hohe Grundvergütung die Wahl eines Arbeitsplatzes bei Führungskräften am stärksten beeinflussen. Nyberg (2010) untersucht in seiner Studie die Verhaltensweisen und Einstellungen von Versicherungsangestellten und stellt fest, dass sowohl das Lohnwachstum als auch die relevante Arbeitslosenquote die Beziehung zwischen Leistung und freiwilliger Fluktuation beeinflussen. Berneder (2020) führte eine Umfrage unter 230 Vertriebsmitarbeitern durch,
von denen rund die Hälfte als "High-Performer" eingestuft werden, und fand heraus, dass fehlende Wertschätzung in Bezug auf Entlohnung, zu wenige Entwicklungsmöglichkeiten, schlechte Vorgesetztenbeziehungen und zu wenig Verantwortung die wichtigsten Wechselmotive sind. Zur Bindung von High-Performern empfiehlt der Autor individuelle Anreizsysteme und angepasste Schulungsmaßnahmen. Weiterhin werden Anerkennung, Möglichkeiten zur Weiterentwicklung und Fortbildung als wesentlich genannt, um diese Zielgruppe zu halten. Es bleibt allerdings die methodische Frage, wie Leistungsträger oder "High-Performer" von "normaler" Belegschaft abzugrenzen sind.

Die vorliegende Studienlage zeigt, dass die Arbeitszufriedenheit ein wichtiger Faktor für die Produktivität und Bindung von Beschäftigten ist. Es lohnt sich also, Maßnahmen zu ergreifen, um die Zufriedenheit derselben zu steigern und damit auch das Engagement zu fördern. Hierfür können variable, erfolgsabhängige Gehaltskomponenten, flexible Arbeitszeitmodelle, Weiterbildungsangebote, Mitarbeitergespräche und ein positives Arbeitsumfeld sinnvoll sein.

Des Weiteren scheint es wichtig, die unterschiedlichen Bedürfnisse und Erwartungen der Beschäftigtengenerationen zu berücksichtigen und gegebenenfalls spezifische Maßnahmen für jede Generation zu ergreifen. Über alle Generationen hinweg erachten die Beschäftigten flexible Arbeitszeiten und die ausgewogene Work-Life-Balance als besonders wichtig, gefolgt von der Vergütung und einer angenehmen Arbeitsatmosphäre.

Vor dem Hintergrund des sich weiter verschärfenden Fachkräftemangels scheint es daher ratsam für Unternehmen, sich mit ihrer eigenen Arbeitgeberattraktivität auseinanderzusetzen und neben den monetären Leistungen weitere Anreize und Benefits für eine ansprechende Gesamt-Vergütung in Betracht zu ziehen.

Akerlof GA, Rose AK und Yellen JL (1988) Job switching and job satisfaction in the US labor market. Brookings Papers on Economic Activity (2):495–582

Ausbildung.de (Hrsg) (2023) Startklar 2023. Die Schülerstudie von Ausbildung.de. Bochum.

Benify (2019) Employee Happiness Index 2019. Online abrufbar unter: https://cdn2.hubspot.net/hubfs/2798830/eBook_2019_Benify_Happiness- Index_GER.pdf

Berneder K (2020) Wechselmotive von High-Performern im Vertrieb. Masterarbeit an der Fachhochschule Burgenland.

Bitkom (2019) New Work: Was Arbeitnehmer vom Chef erwarten. Pressemittelung vom 19.12.2019. Online abrufbar unter: https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/New-Work-Was-Arbeitnehmer-vom-Chef-erwarten#_

BMAS (2018) Monitor Variable Vergütungssysteme — Aktuelle Ergebnisse einer Betriebs- und Beschäftigtenbefragung. Online abrufbar unter: https://www.bmas.de/SharedDocs/Downloads/DE/Publikationen/a891-variable-verfuetungssysteme.pdf;jsessionid=-FAA685FB5C9839019828D19F904474DB.delivery2-master?__blob=-publicationFile&v=1

Clegg CW (1983) Psychology of employee lateness, absence and turnover: a methodological critique and an empirical study. Journal of Applied Psychology (68):88–101

Ellers S, Rump J, Schabel F und Möckel K (2023) HR-Report 2023 Mitarbeiterbindung. Hays AG, Mannheim.

Feinstein I, Habich J und Spilke M (2022) Nachhaltigkeit aus Sicht der Arbeitnehmer:innen. IPSOS White Paper, Bertelsmann, Hamburg, Gütersloh.

Fischer S und Zimmermann A (2015) Executive Summary der Studie Benefit Management — mehr als nur betriebliche Sozialleistungen? Institut für Personalforschung der Hochschule Pforzheim, Pforzheim

Freeman RB (1978) Job satisfaction as an economic variable. The American Economic Review 68 (2):135–41

Freimark AJ (2020) Studie Smart Workplace 2020 — Arbeiten im 21. Jahrhundert. IDG Business Media GmbH, München

Gallup (Hrsg) (2022) State of the global Workplace: 2022 Report. Online abrufbar unter: www.gallup.com/workplace/349484/
state-of-the-global-workplace.aspx

Grunau P und Wolter S (2019) Personalmaßnahmen: (K-)ein Treiber für Unternehmenswertschöpfung? PERSONALquarterly (1):15-19

Harter (2017) Employee Engagement vs. Employee Satisfaction and Organizational Culture. Online abrufbar unter: https://www.gallup.com/workplace/236366/right-culture-not-employee-satisfaction.aspx

Haufe (Hrsg) (2021) Beschäftigte wünsche sich Weihnachtsgeld und bAV. News Haufe Online Redation vom 30.11.2021. Online abrufbar unter: https://www.haufe.de/personal/hr-management/benefits-strategien-was-mitarbeiter-gluecklich-macht_80_536320.html

Hohmann S (2015) Die Motivationskraft materieller Anreizsysteme. Was Führungskräfte wirklich wollen. zfo — Zeitschrift für Führung und Organisation 84(2):111-1

IW Köln (Hrsg) (2014) Wohlbefinden steigert die Produktivität. Wirtschaft und Ethik (3). Online abrufbar unter: https://www.iwkoeln.de/fileadmin/publikationen/2014/186642/WuE.pdf

Koczy A, Hille S, Feggeler A (2020) ifaa-Studie: Anreiz- und Vergütungssysteme in der Metall- und Elektroindustrie — Teil 2. Institut für angewandte Arbeitswissenschaft, Düsseldorf

Krobath K und Oberrauter-Zabransky B (2020) Employer Branding besteht Corona-Test. Identifire, stepstone (Hrsg), Wien.

Lyubomirsky S, King L und Diener E (2005) The benefits of frequent positive affect: does happiness lead to success? Psychological Bulletin
131(6):803–855

Mangione TW und Quinn RP (1975) Job satisfaction counter-productive behavior and drug use at work. Journal of Applied Psychology (60):114–16

Monster Insights (2022) Der HR Report 2022. Ein globaler Blick auf die Welt der Arbeit. Online abrufbar unter: https://monster-de.jebbit.com/vcxneh3f

Nyberg A (2010) Retaining your high performers: Moderators of the performance–job satisfaction–voluntary turnover relationship. Journal of Applied Psychology 95(3):440–453

Organomics (2022) Arbeitgeberattraktivität 2022 — Anforderungen der Talente an potenzielle Arbeitgeber. Online abrufbar unter: https://www.organomics.de/2022/06/09/arbeitgeberattraktivitaet-2022/

Randstad (2020) Employer brand research 2020 global report. Online abrufbar unter: https://cdn2.hubspot.net/hubfs/481927/REBR%202020/Global_report_2020_final.pdf?__hstc=243245085.cc8bdb45c9cf03ba193d2fb8a3ef2949.1682002154512.1682002154512.1683543581058.2&__hssc=243245085.1.1683543581058&__hsfp=278970564

Stepstone (Hrsg) (2020) Stepstone Report Arbeitgeberattraktivität. Online abrufbar unter: https://www.stepstone.de/e-recruiting/wp-content/uploads/2020/07/StepStone-Report-Arbeitgeberattraktivitaet.pdf

XING E-Recruiting (2022) 1. Mai: Tag der Neuen Arbeit. Diese fünf Dinge wünschen sich die deutschen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer am meisten. Pressemittelung vom 01.05.2022. Online abrufbar unter: https://www.new-work.se/NWSE/Presse/2022/042022_Tag_der_Arbeit/pt_xing_tagderarbeit_apr22_DE.pdf