Veröffentlichungen 2018

Mehr Zeit für produktive und wertschöpfende Arbeit, mehr Flexibilität, mehr Spielraum für Beschäftigte und weniger administrative Aufgaben – das kann Künstliche Intelligenz (KI) bei der Arbeitszeit- und Schichtplanung erreichen.

Seit Jahren wird kontrovers diskutiert, ob die Schicht- und Nachtarbeit per se schlecht für die Gesundheit der Beschäftigten ist. Die Meinungen und Bewertungen unterscheiden sich insbesondere in der Berücksichtigung arbeitswissenschaftlicher und arbeitsmedizinischer Erkenntnisse (sowie deren Kombinationsauswirkungen), die einen starken Einfluss auf die Nacht- und Schichtarbeit haben. Der Beitrag resümiert ausgewählte Aspekte der aktuellen Forschung und listet einige Untersuchungen und Studien(ergebnisse) der letzten Jahre auf.

Schichtplangestaltung auf der Basis arbeitswissenschaftlicher Kriterien hat einen wesentlichen Einfluss auf Leistungsfähigkeit und Gesundheit der Beschäftigten. Vor diesem Hintergrund untersuchte das ifaa – Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. die tatsächliche Abbildung der arbeitswissenschaftlichen Erkenntnisse in der Praxis. Eine Auswahl von 720 Schichtplänen wurden im Hinblick auf die Integration der arbeitswissenschaftlichen Kriterien untersucht und ausgewertet. Ziel der Studie ist es, belastbare Aussagen darüber zu gewinnen, in wie weit die arbeitswissenschaftlichen Kriterien in die betriebliche Praxis einfließen und welche Kriterien sich einerseits sehr gut, andererseits weniger gut mit den betrieblichen Anforderungen und Bedingungen vereinbaren lassen und welche Schlüsse hieraus gezogen werden können.

Ziel der ifaa-Studie ist es, belastbare Aussagen darüber zu gewinnen, inwieweit arbeitswissenschaftliche Kriterien in die Planung von Schichtplänen einfließen und welche Kriterien sich einerseits sehr gut, andererseits weniger gut mit den betrieblichen Anforde-rungen und Bedingungen vereinbaren lassen und welche Schlüsse hieraus gezogen werden können. Die Studie beruht auf den vom ifaa für die Mitgliedsunternehmen der Metall- und Elektroindustrie entwickelten Schichtplänen zwischen den Jahren 2002 und 2018. Eine Auswahl von 720 Schichtplänen wurde im Hinblick auf die Integration der arbeitswissenschaftlichen Kriterien untersucht und ausgewertet. Damit ist die ifaa-Studie eine der umfassendsten Schichtplananalysen in Deutschland.

In der Broschüre wird der Stand der Forschung und Anwendung im Förderschwerpunkt dargestellt. Dazu werden die Vorgehensweisen innerhalb der Projekte, erste Anwendungsbeispiele und bisherige Ergebnisse aufgezeigt, die bereits wertvolle Anregungen für die betriebliche Arbeitsgestaltung liefern.

Dieser Handlungs­leitfaden vermittelt in anschaulicher Weise Grund­lagen des Shop­floor-Manage­ments und unterstützt Unter­nehmen bei der maß­geschneiderten Gestaltung und Einführung. Die Praxis­hilfe zeigt einfach und verständlich wesent­liche Kennt­nisse über das Shopfloor-Manage­ment. Sie befähigt die betrieb­lichen Akteure zur erfolg­reichen Umsetzung in ihrem Betrieb - unabhängig von der Betriebs­größe. Darüber hinaus unterstützt der Handlungs­leit­faden Unter­nehmen, die bereits ein Shopfloor-Manage­ment etabliert haben und verbessern möchten.

Das spielerische Erlernen von Methoden, um komplexe Problemlagen aus spielfremden Anwendungen und Prozessen zu erkennen und zu lösen, ist die Grundüberlegung des ifaa-Planspiels Learn²Lean. In mehreren Spielrunden einer Produktion verschiedener Varianten einer aus Lego®-Bausteinen hergestellten »Werkzeugmaschine« erkennen die Teilnehmer den Vorteil und den Nutzen Ganzheitlicher Produktionssysteme und können die Erfahrungen von Learn²Lean als Grundlage für die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse in ihrem Unternehmen nutzen.

Shopfloor-Management ist ein zielführendes Instrument zur Beseitigung von Störungen in der Produktion sowie zu deren nachhaltiger Verbesserung und reibungsloser Steuerung. Trotz der einfachen Prinzipien und großen Vorteile wird dieses Instrument zur systematischen und kontinuierlichen Verbesserung von Unternehmensprozessen insbesondere in KMU häufig nicht oder nur unvollständig eingesetzt. Dieser Artikel beschreibt Grundzüge eines erfolgreichen Shopfloor-Management-Systems und ein am ifaa – Institut für angewandte Arbeitswissenschaft entwickeltes Konzept zur Einführung und erfolgreichen Nutzung von Shopfloor-Management, das in der Praxis erfolgreich in verschiedenen KMU getestet wurde.

Es wird erläutert, wie ein angewandtes IE zur Verbesserung der Produktivität in Unternehmen und zu einer humanorientierten Arbeitswelt führt.

Lean-Management-Methoden sind betrieblichen Praktikern in Produktion und Verwaltung bereits seit langem vertraut. Die Potenziale sind klar erkennbar und überzeugend, die Umsetzung erscheint einfach. Doch warum gelingt die nachhaltige und flächendeckende Umsetzung oft nicht? Warum stagnieren Initiativen häufig nach anfänglichen Erfolgen? Mit dem Handlungsleitfaden »360°-Analyse« bietet das ifaa eine praxisorientierte Hilfestellung. Sie erleichtert es Führungskräften und Mitarbeitern, Lean-Management-Methoden nachhaltig einzuführen und zu nutzen.

Wandlungstreiber wirken auf Unternehmen und Beschäftigte ein. Der demographische Wandel drängt die Unternehmen, dem künftigen Fachkräftemangel entgegenzuwirken und Arbeit so sicher und ergonomisch zu gestalten, dass Arbeits- und Leistungsfähigkeit der Beschäftigten lange erhalten bleiben. Dem erhöhten Wettbewerbsdruck durch die Globalisierung müssen Unternehmen mit Produktivitätssteigerung begegnen; die Individualisierung von Kundenwünschen zwingt die Unternehmen, Produktionsabläufe ausreichend flexibel zu gestalten. Die aus den Wand-lungstreibern abzuleitenden Maßnahmen der ergonomischem Arbeitsgestaltung und der Produktivitätssteigerung sollten allerdings nicht getrennt voneinander betrachtet werden. Eine vom ifaa erstellte Synopse der Kriterien der dem Lean Management entstammenden Maßnahme 5S und der Ergonomie weisen zahlreiche Parallelen auf, so dass in der Folge ein Bewertungsinstrument entwickelt wurde, das Unternehmen in die Lage versetzen soll, Arbeitsprozesse und -systeme ganzheitlich zu bewerten. Im Beitrag wird das Instrument vorgestellt und dessen Einsatzmöglichkeiten beschrieben.

Der Klimaschutz erhält zunehmende Bedeutung, auch in Unternehmen. Das Streben nach höherem Wohlstand und verbessertem Klimaschutz
müssen sich nicht gegenseitig ausschließen, sondern können sich durch ein nachhaltiges Produktivitätsmanagement komplementär ergänzen.
Im Artikel wird dargelegt, dass hierbei die Beachtung einer einfachen Nachhaltigkeitsformel wichtig ist, gemäß der die CO2-Produktivität stärker als die Wirtschaftsleistung wachsen muss.

Der Klimaschutz erhält in Gesellschaft, Politik und Unternehmen zunehmende Bedeutung. Im Fokus steht dabei aktuell die Forderung nach Reduzierung der Kohlendioxidemissionen, die als eine wesentliche Ursache für den Klimawandel angesehen werden. In dem Faktenblatt werden zunächst Zahlen, Daten und Fakten zur Entwicklung und aktuellen Situation in Deutschland dargestellt. Darauf aufbauend wird erläutert, wie Unternehmen praktisch durch ein nachhaltiges Produktivitätsmanagement zum Klimaschutz unter gleichwertiger Berücksichtigung ökologischer, ökonomischer und sozialer Aspekte beitragen können. 

Die Digitalisierung bietet zahlreiche neue Möglichkeiten für eine gesunde und produktive Gestaltung der Arbeitswelt. Die Entwicklung und Bereitstellung neuer digitaler Technologien am Markt erfolgt dabei mit einer hohen Dynamik. Die Einführung der Technologien in die betriebliche Praxis und die Gestaltung neuer Arbeitssituationen stellen viele Unternehmen daher vor Herausforderungen. Eine zentrale Frage ist dabei, welche Qualifikationen und Kompetenzen Führungskräfte und Beschäftigte benötigen, um mit der hohen Entwicklungsdynamik umgehen zu können und die Potenziale der Digitalisierung für die tägliche Arbeit und die Wettbewerbsfähigkeit des Betriebes nutzen zu können. Im Beitrag werden aus den aktuellen Veränderungstreibern und den damit verbundenen betrieblichen Bedarfen Qualifikations- und Kompetenzbedarfe abgeleitet und strukturiert beschrieben. Ein Schwerpunkt liegt dabei auf dem Umgang mit der Veränderungsdynamik in der Arbeitswelt.

Digitale Technologien und selbstlernende Software (inkl. Künstliche Intelligenz, KI) verändern die Art und Weise, wie wir in Zukunft arbeiten werden. Dies stellt viele Betriebe vor die Herausforderung, neuartige Lösungen und Maßnahmen für eine produktive, sichere und gesundheitsgerechte Arbeitsgestaltung mit KI zu generieren und umzusetzen. In diesem Beitrag werden erste Beispiele sowie zwei konkrete Instrumente zur Nutzung von KI für eine produktive und präventive Arbeitsgestaltung vorgestellt.

Mit der Einführung neuer Technologien bzw. künstlicher Intelligenz in die Betriebe verändert sich auch die Arbeit von Führungskräften. Der Beitrag stellt ein, im Rahmen des BMBF-Forschungsprojekts Prävention 4.0 entwickeltes, theoretisches Rahmenmodell des Führungspro-zesses in der Arbeitswelt 4.0 vor (in Anlehnung an Nerdinger 2012). Dieses macht deutlich, dass Führung nach wie vor als ein Prozess der Einflussnahme auf andere Menschen beschrieben wird, dieser Führungsprozess jedoch ergänzt wird, durch eine neue Form der Assistenz – die selbstlernende Software. Diese Assistenz kann die Führungskraft bei Entscheidungen sowie der Ausführung von Planungs-, Routine- und Lenkungsaufgaben unterstützen, verändert aber auch die Aufgaben und die Rolle der Führungskraft sowie ggf. das erforderliche Führungsverhalten, um die Leistungsfähigkeit und Motivation von Beschäftigten zu fördern und zu erhalten. Förderliche und hinderliche Faktoren werden im Beitrag basierend auf dem vorgestellten theoretischen Rahmenmodell diskutiert.

Das Benchmark Aufgabenbezogene Entgelte hat sich seit der ersten Erhebung im Jahr 2007 bei einer großen Anzahl von Unternehmen der Metall- und Elektroindustrie Baden-Württembergs fest etabliert. Die Teilnahme von rund 200 Betrieben mit rund 200 000 Beschäftigten stellt eine valide Datenbasis dar. Die zugrunde liegende Struktur der Aufgabencodierung und Aufgabenbeschreibung auf Basis des Entgeltrahmentarifvertrags (ERA-TV) ist in vielen Unternehmen in breiter Anwendung und hat sich darüber hinaus als universal anwendbar erwiesen. Die große Beteiligung nicht flächentarifgebundener Unternehmen aus dem Unternehmensverband Südwest, dem Schwesterverband von SÜDWESTMETALL, sorgt für eine breite Ermittlung von Vergütungsdaten und ermöglicht eine marktaktuelle Übersicht der Vergütungsstrukturen.

Das zunehmende Interesse an orts- und zeitflexiblem Arbeiten (mobile Arbeit) sowohl bei Unternehmen als auch bei Beschäftigten führt auf betrieblicher Ebene zu Gestaltungsherausforderungen. Aufgrund des heterogenen Verständnisses von mobiler Arbeit und den unterschiedlichen Motivationen der Beteiligten erscheint „die eine beste Lösung“ zur Einführung von mobiler Arbeit im Betrieb nicht realistisch. Bereits gemachte Praxiserfahrungen untermauern diese These. Es existieren zwar vielfältige Unterstützungstools, die auch genutzt werden (können), diese Checklisten, Handlungshilfen etc. adressieren aber in der Regel nur ein relevantes Thema von vielen, die es zu bewältigen gilt. Vor diesem Hintergrund hat das ifaa – Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. ein Rahmenkonzept entwickelt, das die ganzheitliche Gestaltung und Einführung mobiler Arbeit in den Blick nimmt und die Betriebe bei der Einführung mobiler Arbeit unterstützt.

Die aktuelle Heraus­forderung vieler mittel­ständischer Unter­nehmen besteht darin, durch die Nutzung digitaler Techno­logien Innovations- und Produk­tivitäts­poten­ziale zu erschließen und gleich­zeitig Reibungs­verluste bei der Ein­führung und Nutzung zu vermeiden, die Kompe­tenzen der Mitar­beiter zu ergänzen und weiter­zu­ent­wickeln sowie das tech­nische System so zu gestalten, dass die Arbeit der Beschäf­tigten möglichst optimal unterstützt wird. Vorgehens­modelle haben das Potenzial, mittel­ständische bzw. kleine und mittlere Unter­nehmen (KMU) bei dieser Heraus­forderung strukturiert zu unter­stützen. Im Zuge der zunehm­enden Digitali­sierung der produ­zierenden Industrie („Industrie 4.0“) wurden zahl­reiche Vorgehens­modelle zur Unter­stützung einer systema­tischen Einführung und Umsetzung von Digitali­sierungs­maßn­ahmen entwickelt und veröffent­licht.

Die variable Vergütung auf Basis von Kennzahlen hat in der Metall- und Elektroindustrie eine lange Tradition. Die Idee, Kennzahlen zu definieren, die das Leistungsergebnis der Beschäftigten widerspiegeln und diese Beschäftigten danach zu vergüten, hat auch in der heutigen Zeit nicht an Attraktivität eingebüßt – auch wenn neben individuellen, arbeitsplatzbezogenen Mengenkennzahlen zunehmend auch alternative, z. B. team- oder unternehmensbezogene Größen in den Fokus rücken. Zwischen den beiden Polen, der individuellen Leistung einerseits und dem Unternehmenserfolg andererseits, existiert ein breites Gestaltungsfeld. Die ifaa-Broschüre hilft Geschäftsführern, Personalleitern, Betriebsräten und allen am Thema Interessierten, dieses Gestaltungsfeld für das Entgelt zu erkennen und zu nutzen.

In der Praxis ist heute die Tendenz zu beobachten, dass sich Unternehmen von der reinen Linienorganisation abwenden und sich zu Projektorganisationen entwickeln. Der Beitrag beschäftigt sich daher mit der Frage, welche Auswirkungen das „agile Mindset“ auf die variable Vergütung haben kann und zeigt ein Beispiel auf, in dem die individuelle Leistungszulage von einer Projektbeurteilung abhängig ist.

Diese Broschüre aus der Reihe »Bedarfsgerechte Arbeitszeitsysteme in der Praxis« greift diese Herausforderungen auf und vermittelt zum einen die Grundlagen der Reserveplanung und gibt zum anderen durch die Darstellung von praxistauglichen Lösungsansätzen Hilfestellungen zur Planung von Personalreserven in komplexen Schichtsystemen. Sie ergänzt und konkretisiert hierbei die Inhalte der Broschüre »Der Tarifabschluss 2018 — Innovative Möglichkeiten für die betriebliche Arbeitszeitgestaltung.

Die Möglichkeiten der Digitalisierung für die Gestaltung von Arbeit werden spätestens seit dem Aufkommen des Begriffs »Industrie 4.0« diskutiert. Eine systematische Untersuchung und Erforschung dieser Möglichkeiten erfolgt unter anderem im Förderschwerpunkt »Arbeit in der digitalisierten Welt« des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF). In diesem Förderschwerpunkt sind insgesamt 29 Verbundprojekte zusammengefasst, in denen jeweils Unternehmens- und Forschungspartner durch das BMBF gefördert werden, gemeinsam forschen, Anwendungen prototypisch umsetzen und in der betrieblichen Praxis erproben. Der gesamte Förderschwerpunkt wird durch das Projekt TransWork begleitet, das einerseits eigene Forschungsarbeiten durchführt und andererseits den Austausch zwischen den 29 Projekten sowie den Transfer aller Ergebnisse unterstützt. Zu diesem Zweck wurden die 29 begleiteten Projekte unter anderem mehreren thematischen Gruppen zugeordnet.

Die zunehmende Verbreitung digitaler Technologien im industriellen Umfeld hat bereits vor Jahren begonnen und weist inzwischen eine hohe Dynamik auf. Im Beitrag werden zunächst die wesentlichen Begriffe von Digitalisierung und Industrie 4.0 erläutert sowie aktuelle Einschätzungen von Unternehmen in Deutschland vorgestellt. Darauf aufbauend werden Potenziale zur Gestaltung der Arbeitswelt 4.0 nach technischen, organisatorischen und personellen Aspekten strukturiert beschrieben. Darüber hinaus wird eine an der Weiterentwicklung des Lean Managements orientierte progressive Vorgehensweise zur Gestaltung des Wandels in Unternehmen präsentiert, die eine schrittweise Nutzung der vielfältigen Möglichkeiten von Industrie 4.0 im Betrieb erlaubt.

Holistic approaches for designing and developing enterprises and production systems are well-proven for years. They are still crucial when digitalization is introduced. Digitalization brings new opportunities regarding the collection, transfer, processing, providing and usage of data. An integrated application of these new opportunities for handling data can support holistic approaches and leads to what is defined as Industry 4.0, Industrial Internet of Things or Smart/Advanced Manufacturing. This contribution emphasizes on describing three basic elements of holistic approaches for managing productivity in production companies: Deriving goals for all management levels, designing work for reaching defined goals and continuous improvement for considering further potentials. The opportunities of digitalization for supporting each of these elements are elaborated in detail. Finally, a holistic implementation of digitalization by the help of a stepwise approach is described which can be supported by a detailed checklist.

Die Digitalisierung führt zur Entstehung vielfältiger Gestaltungsmöglichkeiten für die Arbeitswelt. Damit verbunden sind unterschiedliche Erwartungen und verschiedene Herangehensweisen an ihre Nutzung. Aktuelle Befragungsergebnisse zeigen, dass hohe Produktivitätszuwächse erwartet werden und die Umsetzung von Digitalisierungsmaßnahmen meist aus strategischen Gründen erfolgt. Der Wunsch von Unternehmen nach konkreten Beispielen aus der betrieblichen Praxis ist zudem nach wie vor groß. Neben diesen Ergebnissen wird ein Ordnungsund Gestaltungsrahmen mit 170 strukturierten Praxisbeispielen vorgestellt, der diesen Bedarf adressiert. Darüber hinaus wird ein Vorgehensmodell beschrieben, das sowohl die strategische Auswahl von Digitalisierungsmaßnahmen in Unternehmen unterstützt als auch deren Einführung bzw. Umsetzung in der betrieblichen Praxis. Dieses Modell wird durch eine Checkliste ergänzt und umfasst einen Überblick über wesentliche Handlungsfelder der Arbeitsgestaltung.

Die Gestaltung der Vergütung beeinflusst in hohem Maß das Arbeits- und Leistungsverhalten der Beschäftigten. Das neu erschienene Buch aus der ifaa-Kollektion beschäftigt sich mit dem Prozess der Einführung eines neuen Entgeltsystems und liefert Hilfen, um tyische Fehler zu vermeiden. Es wird der Prozess von der Auswahl der richtigen Entgeltmethode bis hin zur Ausgestaltung und Implementierung im Unternehmen betrachet, um alle erforderlichen Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren von Anfang an miteinzubeziehen.

Die variable Vergütung auf Basis von Kennzahlen hat in der Metall- und Elektroindustrie eine lange Tradition. Die Idee, Kennzahlen zu definieren, die das Leistungsergebnis der Beschäftigten wiederspiegeln und diese Beschäftigten danach zu vergüten, hat auch in der heutigen Zeit nicht an Attraktivität eingebüßt – auch wenn neben individuellen, arbeitsplatzbezogenen Mengenkennzahlen zunehmend auch alternative, z. B. team- oder unternehmensbezogene Größen in den Fokus rücken. Zwischen den beiden Polen, der individuellen Leistung einerseits und dem Unternehmenserfolg andererseits, existiert ein breites Gestaltungsfeld. Die ifaa-Broschüre soll Geschäftsführern, Personalleitern, Betriebsräten und allen am Thema Interessierten helfen, dieses Gestaltungsfeld für das Entgelt zu erkennen und zu nutzen.

Personnel requirements of hospitals vary during a working day, depending on the time of the day and the number of the patients as well as diagnostic and treatment procedures. A successful scheduling process means work efficiency for the hospitals, and work-life balance for their staff. The aim of this study is to develop a methodology contributing the balance of the work and the life while answering the question of “Is it possible to schedule the doctors and nurses of different departments in an hospital with a systematic planning based on the changing intensity of the number of patients during a day and considering the weekly working hours along with daily starting time requests of each employee?”.
In this study, the required weekly/monthly personnel requirement of a hospital, based on the time of the day is recorded in a database, considering the perspective of work-life balance. Also, the company's existing staff (doctors, nurses or technical personnel) and their requests about weekly total working hours and daily working time slots are considered.
Then, the developed software provided personnel assignment and scheduling weekly or monthly, based on the staff requests on daily working time slots by using a) priorities (age, seniority etc.), b) equal balancing rule among personnel requests and c) genetic algorithm-based optimization. After the necessary assignments, the software gives an effective schedule including the weekly/monthly lists of working days and time slots for each personnel and the list of staff, working together on each time slots for hospital management.

Der Leitfaden „Abläufe verbessern – Betriebserfolg garantieren“ unterstützt Führungskräfte und Mitarbeiter, Verbesserungen betrieblicher Abläufe im Alltag erfolgreich voranzutreiben und nachhaltig zu sichern. Ziele sind, den Wertschöpfungsanteil betrieblicher Abläufe stetig zu erhöhen und Verschwendung in den Produktions- und Arbeitssystemen des gesamten Unternehmens zu erkennen und zu vermeiden. Die Grundlagen hierfür sind eine klar strukturierte Vorgehensweise und die konsequente Nutzung von Zahlen, Daten und Fakten. Die Vorgehensweise berücksichtigt erfolgsrelevante Elemente bewährter Verbesserungsmethoden – wie Six Sigma, PDCA-Zyklus, 8-D Report, REFA-Planungssystematik, u. a. – in pragmatischer Form. Zu den einzelnen Arbeitsschritten sind bewährte Werkzeuge in direkt anwendbarer Form verfügbar. Anschauliche Beispiele aus der Praxis ergänzen das Angebot. Seit der ersten Auflage dieses Leitfadens im Jahre 2008 haben zahlreiche Unternehmen die im Leitfaden beschriebene Vorgehensweise erfolgreich umgesetzt. Die Anwender bestätigten den Mehrwert des Leitfadens sowie ihre positiven Erfahrungen und Ergebnisse in einer begleitenden Befragung.

Digitalisierung kann unter Berücksichtigung betriebsspezifischer Zielstellungen die Produktivität von Unternehmen fördern. Um die Auswahl und Einführung von Digitalisierungstechnologien in Unternehmen zu unterstützen, bieten Beispiele erfolgter Digitalisierungsmaßnahmen eine wichtige Orientierungshilfe. Dieser Beitrag befasst sich mit der Entwicklung eines Konzepts für die Auswahl und Einführung von Digitalisierungstechnologien in die betriebliche Praxis. Das Konzept basiert auf einem Ordnungs- und Gestaltungsrahmen, in dem 122 Digitalisierungsbeispiele strukturiert nach ihrer Wirkung auf die Produktivität, der unterstützten Arbeitsform und der vorwiegend adressierten Stufe der Datenhandhabung eingeordnet sind. Die Diskussion des Ordnungs- und Gestaltungsrahmens zeigte einen Bedarf zu dessen Erweiterung, der im vorliegenden Beitrag aufgegriffen wurde. Zudem wird eine systematische Vorgehensweise zur Planung der Umsetzung von Digitalisierungsmaßnahmen in der betrieblichen Praxis skizziert.

Zwei Menschen, zwei Sichtweisen: Der Direktor des Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft (ifaa) Prof. Dr. Sascha Stowasser (48) und der politische Sekretär der IG Metall Oldenburg Thomas Tillmann-Bramkamp (59) diskutieren über Schichtarbeit: ihre grundsätzliche Notwendigkeit, konkrete Ausgestaltung und Kompatibilität mit den Anforderungen der Arbeitswelt des 21. Jahrhunderts.

Im Beitrag wird der Stand der Forschung und Anwendung der Schwerpunktgruppe „Produktivitätsmanagement“ dargestellt. Es werden im interdisziplinären Austausch Ansätze zur Gestaltung und Umsetzung digital unterstützter Produktivitätsstrategien entwickelt. Dazu werden Einflussfaktoren der Produktivität identifiziert und Kennzahlen definiert. Auf dieser Grundlage werden technologische Ansätze der Digitalisierung mit ihren jeweiligen Chancen und Herausforderungen sowie spezifischen Umset-zungsempfehlungen diskutiert und ausgearbeitet. Dadurch wird der Diskurs zwischen den Einzelvorhaben unterstützt und das Erreichen der jeweiligen Forschungsziele mit neuen Impulsen gefördert.

Rund 90 Experten aus Unternehmen, Verbänden, Gewerkschaft und Wissenschaft trafen sich am 31. Januar 2019 in Berlin, um über die Chancen und Herausforderungen der Arbeitswelt der Zukunft zu diskutieren. Dr. Gerhard F. Braun, BDA-Vizepräsident, brachte eine aktuelle Herausforderung für den Wandel auf den Punkt: »In der digitalen Arbeitswelt ist die starre Arbeitszeitregel völlig aus der Zeit gefallen – für Unternehmen und für Beschäftigte.«

Das Forschungsprojekt »AnGeWaNt – Arbeit an geeichten Waagen für hybride Wiegeleistungen an Nutzfahrzeugen« startete am 18. Januar 2019. Das auf drei Jahre angelegte Projekt dient der Erforschung von Potenzialen der Digitalisierung zur Hybridisierung von Geschäftsmodellen, zur Unterstützung von Eichprozessen (Metrologie) sowie zur innovativen Weiterentwicklung der Arbeitsgestaltung.

Der Artikel beschreibt ein bereits praxiserprobtes und evaluiertes Workshopkonzept als Handlungsansatz zur Einführung neuer Technologien in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU). Besondere Berücksichtigung findet hier die Nutzerzentrierung und die gezielte Ansprache aller Beschäftigten im Betrieb, also vor allem auch derjenigen, die sich nicht per se für neue Technologien interessieren oder diese gar ablehnen. Detailliert werden Vorgehensweise, Herausforderungen und Er-kenntnisse aus den Praxisworkshops beschrieben.

Gerade in Zeiten des Wandels ist es wichtig, den damit einhergehenden Herausforderungen in der Arbeitswelt zu begegnen und handlungsfähig zu bleiben. Um das zu ermöglichen, ist eine gewisse Widerstandfähigkeit und Flexibilität seitens der Beschäftigten und Unternehmen erforderlich. Sie sollten also die Fähigkeit besitzen, trotz Turbulenzen und Rückschlägen wie ein Stehaufmännchen immer wieder zu ihrer Ursprungsposition zurückzukehren. Dieses Phänomen wird als Resilienz bezeichnet und kann sogar dazu führen, dass Menschen oder Organisationen aus Krisen gestärkt herausgehen. Resilienz wirkt sich nicht nur positiv auf die Gesundheit und Leistungsfähigkeit von Individuen aus, sondern auch auf die Stabilität ganzer Organisationen. Deswegen ist es sinnvoll, wenn Unternehmen sich zum Ziel setzen, die individuelle und organisationale Resilienz in ihrem Betrieb zu stärken. Für die Umsetzung dieser Entwicklungsmaßnahme spielen Führungskräfte als treibende Kräfte eine tragende Rolle. Vor diesem Hintergrund werden in diesem Beitrag praxisorientierte Maßnahmen in Form von Workshops und Anleitungen zur Entwicklung und Unterstützung einer resilienzfördernden Führung und damit zur Stärkung der Resilienz in Unternehmen aufgezeigt.

Die Berücksichtigung von Diversität im Unternehmen und damit verbunden unterschiedlicher Personengruppen mit verschiedenen Sichtweisen und Fähigkeiten kann einen Erfolgsfaktor zur Bewältigung des
Fachkräftemangels darstellen – vorausgesetzt, die Vielfalt der Belegschaft wird entsprechend gefördert und gemanagt. Denn vielfältige Beschäftigte haben häufig auch unterschiedliche Ansichten; dies kann dazu führen, dass beispielsweise die Zusammenarbeit im Team nicht reibungslos verläuft. Deswegen gilt es, Unternehmen für das Thema »Diversity« zu sensibilisieren und ihnen Hilfestellung zur Förderung von Vielfaltsbewusstsein im Betrieb zu geben. Gerade auch der Umgang mit aktuellen gesellschaftlichen Entwicklungen, geprägt vom demografischen Wandel, digitaler Transformation sowie Globalisierung und Internationalisierung, stellt Unternehmen vor Herausforderungen. Diese lassen sich – zumindest ein Stück weit – auch mit Vielfaltsbewusstsein bewältigen. Mit diesem Thema hat sich das ifaa – Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. in einem Konsortium im Rahmen des Projektes INQA-Check »Vielfaltsbewusster Betrieb« befasst.

Im Rahmen des Projekts „Vielfaltsbewusster Betrieb“ ist der INQA-Check „Vielfaltsbewusster Betrieb“ entstanden, der aktuell verbreitet und von kleinen und mittleren Unternehmen sowie Beraterinnen und Beratern der Offensive Mittelstand im Anschluss an die Bearbeitung evaluiert wird. Mit dem Selbstbewertungsinstrument können Unternehmensvertreter ihre Potenziale zu dem Thema „Diversity“ erschließen. Ein Themenfeld des Checks ist die vielfaltsbewusste Personalarbeit, die darauf abzielt, bei der Personalgewinnung und -bindung bewusst auf Vielfalt zu setzen. Vielfältige Blickwinkel und Fähigkeiten bei dem Personaleinsatz und der Personalentwicklung werden genutzt und ausgebildet, um eine positive Unternehmensentwicklung zu fördern. Zur Unterstützung der Konzeption und Durchführung von Maßnahmen in diesem Themenfeld wird im Rahmen des Projekts eine Praxishilfe entwickelt.

Der Artikel beschreibt Lösungsansätze zur Umsetzung vielfaltsbewusster Personalarbeit mittels moderner Technologien. Damit wird aufgezeigt, wie Diversity-Management und Digitalisierung dabei helfen können, dem Fachkräftemangel zu begegnen. Es wird diskutiert, welche Rolle moderne Technologien spielen können, um mehr Personengruppen bei der Besetzung von Vakanzen zu berücksichtigen, um sich als attraktive Arbeitgeber zu präsentieren und die Fähigkeiten sowie Fertigkeiten einer vielfältigen Belegschaft gewinnbringend einzusetzen. Die Entwicklung der Lösungsansätze erfolgt in den zentralen Bereichen des Personalmanagements.

Aufgrund technologischer Weiterentwicklungen steigen die Möglichkeiten zur Einführung hybrider Arbeitssysteme in Produktionskontexten, die eine direkte Zusammenarbeit von Mensch und Roboter erlauben. Bei der Einführung oder Umgestaltung von Arbeitsplätzen hin zur Mensch-Roboter-Zusammenarbeit müssen verschiedene Dimensionen betrachtet werden. Dieser Beitrag beleuchtet verschiedene Aspekte, die bei Beachtung zu einer erfolgreichen Systemeinführung beitragen.

Im Beitrag werden Erkenntnisse aus betrieblichen Projekten, in denen das Kompaktverfahren Psychische Belastung (KPB) angewendet wurde, dargestellt. Das Verfahren unterstützt Unternehmen, ihren gesetzlichen Verpflichtungen im Bereich des Arbeits- und Gesundheitsschutzes nachzukommen. Konkret kann der Prozess der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung mit dem Verfahren vollständig vollzogen werden. Dabei werden die Empfehlungen der gemeinsamen deutschen Arbeitsschutzstrategie berücksichtigt. Wichtig ist ein gemeinsames Verständnis der zugrunde liegenden Konzepte bei allen betrieblichen Akteuren.

Nach wie vor führen nicht alle Betriebe eine Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung durch. Der folgende Beitrag zeigt anhand von Fallbeispielen, wie die Ergonomie-Norm DIN EN ISO 10075 - ursprünglich nicht für die Anwendung in der Gefährdungsbeurteilung gedacht - Betrieben Hilfestellung leisten kann.

Ein gelebter Arbeits- und Gesundheitsschutz trägt zur Erhöhung der Leistung eines Unternehmens bei. Gerade kleineren Unternehmen erscheint die Umsetzung des Arbeitsschutzes aufgrund verschiedener Aufgabenfelder zu komplex zu sein. Die aus dem Lean Management stammende Methode 5S bietet einen einfachen und schnellen Einstieg, Arbeitsplätze kontinuierlich sicherer zu gestalten.

Die Einführung eines Arbeitsschutzmanagementsystems (AMS) ist grundsätzlich freiwillig. Ein AMS kann für diejenigen Unternehmen interessant sein, die erkannt haben, dass ein nachhaltiger Erfolg wesentlich von gesunden, motivierten, leistungsstarken und kreativen Mitarbeitern bestimmt wird und dies unter anderem einer guten Arbeitsschutzorganisation bedarf. Mit einem AMS kann, unabhängig von der Betriebsgröße, der systematische Arbeitsschutz über die gesetzlichen Anforderungen hinaus optimiert werden. Insbesondere wenn der Betrieb bereits Managementsysteme betreibt, bspw. für Qualität oder Umweltschutz, kann die Einführung eines AMS sinnvoll sein. Freiwillige Qualitäts- und Umweltmanagementsysteme basieren auf internationalen Normen der International Standard Organisation (ISO). 2018 wurde der internationale Standard ISO 45001 veröffentlicht, der die britische Norm BS OHSAS 18001 ersetzt. Im Beitrag werden Aufbau und Anwendung erläutert. Bezogen auf die Implementierung der ISO 45001, arbeitet zurzeit das ISO TC 283 OCCUPATIONAL HEALTH AND SAFETY MANAGEMENT an einem Handbuch für kleine Unternehmen „ISO 45001: Occupational health and safety management systems – A practical guide for small organisations“, ebenso wie an einer generellen Leitlinie zur Implementation in Organisationen. ISO 45002: Occupational health and safety management – General Guidelines for the implementation of ISO 45001:2018“.

Nicht nur vor dem Hintergrund der Zertifizierung im Rahmen der ISO 45001 wird es wichtiger, die Organisation des Arbeitsschutzes in einen institutionellen Rahmen zu stellen, dies evtl. zusammen mit anderen Managementsystemnormen aus den Bereichen Qualität, Umwelt und Risiko, auch im Nachhaltigkeitsberichtswesen von Unternehmen wird ein SGAMS immer häufiger nachgefragt.

So hat GRI, die Global Reporting Initiative, 2018 den GRI-Standard 403: ARBEITSSICHERHEIT UND GESUNDHEITSSCHUTZ veröffentlicht; dieser wird ebenfalls in dieser Ausgabe beschrieben.

Prof. Dr. Sascha Stowasser, Direktor des ifaa, begrüßte am 5. Juni anlässlich des ifaa- Fachkolloquiums 2019 in Essen mehr als einhundert Gäste, darunter Fach- und Führungskräfte aus der Unternehmenspraxis und Vertreter und Vertreterinnen von Branchen- und Sozialpartnerverbänden sowie wissenschaftlichen Einrichtungen. Unter dem Titel »Arbeits- und prozessorientierte Digitalisierung« berichteten Industrieunternehmen in entspannter Lounge-Atmosphäre unter dem Dach des Oktogons der Zeche Zollverein über ihre Erfahrungen bei der Entwicklung und Einführung digitaler Lösungen. Sie zogen damit eine Bilanz ihrer bisherigen Forschungs- und Entwicklungsarbeit im Projekt APRODI.

Der rasante Wandel der Arbeitswelt stellt an Betriebe und ihre Beschäftigten eine Vielzahl an Herausforderungen. Der Erwerb neuer Kompetenzen, selbstgesteuertes und organisiertes Handeln sowie die ge-lungene Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben werden zentrale Momente bei der Bewältigung von Veränderungen sein. Als erfolgskritischer Faktor kann hierfür insbesondere die Widerstandsfähigkeit des Individuums genannt werden, die als Resilienz bezeichnet wird. Sie trägt dazu bei, dass Menschen mit herausfordernden Situationen umgehen und sogar gestärkt aus ihnen hervorgehen können. Der Beitrag stellt ein zweistufiges Workshopkonzept zur Förderung individueller Resilienz von Beschäftigten vor, dessen Struktur sich an den vier Facetten resilienten Verhaltens nach Soucek et al. (2016) orientiert.

Ein Rückblick auf dei vergangenen drei Jahre, in denen das ifaa - Institut für angewandte Arbeitswissenschaft in Kooperation mit weiteren Projektpartnern Konzepte und Instrumente zur Verbesserung der Resilienz in Unternehmen entwickelt hat.

Die Mensch-Roboter-Kollaboration (MRK) wird der digitalen Transformation bzw. der Industrie 4.0 zugeordnet und gilt als neue Möglichkeit zur modernen Gestaltung von Arbeit in industriellen Produktionsumgebungen. Betriebe erwarten durch kollaborierende Roboter eine Steigerung ihrer Produktivität und Verbesserungen in der Ergonomie an Arbeitsplätzen. Hierbei werden Stärken des Menschen mit Stärken des Ro-boters kombiniert. Damit einher geht ein Bedarf zur Qualifizierung, um sicherzustellen, dass sowohl der produktive Einsatz dieser Technologie als auch ein sicherer Umgang damit gewährleistet wird. Bei den im Beitrag beschriebenen Qualifizierungsansätzen werden ergonomische und organisatorische Voraussetzungen genauso wie Good-Practice-Ansätze zur Gestaltung von Schulungsmaßnahmen und Training berücksichtigt.

Seit Juni 2017 ist Professor Andreas Pinkwart (FDP) Minister für Wirtschaft, Innovation, Digitalisierung und Energie im Kabinett Laschet. Zuvor war der Volkswirt Lehrstuhlinhaber für Innovationsmanagement und Entrepreneurship an der HHL Leipzig Graduate School of Management. Im Gespräch mit ifaa-Direktor Professor Sascha Stowasser und Carsten Seim äußerte er sich zu Fragen rund um künstliche Intelligenz (KI) und Digitalisierung. Der Ingenieurwissenschaftler Stowasser beschäftigt sich am ifaa und am Karlsruher Institut für Technologie (KIT) unter anderem mit der Arbeits- und Betriebsorganisation der Zukunft.

Der Jurist Dirk Pollert ist seit Januar 2017 Hauptgeschäftsführer der Vereinigung der hessischen Unternehmerverbände e. V. (VhU) – Verband der Metall- und Elektro-Unternehmen Hessen e. V. (HESSENMETALL). Er ist zudem Schatzmeister des ifaa – Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. Themen dieses Interviews sind die aktuelle Klimadebatte, Risiken für die auch in Hessen bedeutende Fahrzeugindustrie, digitale Zukunftsherausforderungen für unsere Wirtschaft, die Demografie- und Fachkräfte-Lücke sowie To-dos für die Politik. Die Fragen stellte Carsten Seim, Redaktion der B+A.

Im Rahmen der Anwenderkonferenz „Künstliche Intelligenz in der Fabrik“ referierten am 28. Mai 2019 ausgewiesene Experten über die Einsatzmöglichkeiten von KI in der Fabrik. Die eintägige Konferenz wurde von Prof. Dr. Norbert Gronau mit einer Keynote zum Thema Chancen und Herausforderungen von KI für die Industrie eröffnet. Vorgestellt wurden Lösungsansätze zur Umsetzung von KI in betrieblichen Informationssystemen, für die Überwachung von Maschinen und für komplexe Produktionsprozesse.

Gerade in Zeiten von digitalen Transformationsprozessen ist es wichtig, den damit einhergehenden Herausforderungen in der Arbeitswelt zu begegnen und handlungsfähig zu bleiben. Um das zu ermöglichen, ist eine gewisse Widerstandfähigkeit und Flexibilität seitens der Beschäftigten und Unternehmen erforderlich. Sie sollten also die Fähigkeit besitzen, trotz Turbulenzen und Rückschlägen wie ein Stehaufmännchen immer wieder zu ihrer Ursprungsposition zurückzukehren und mit Unsicherheiten in einer komplexen, nicht vollständig vorhersehbaren Umwelt umgehen zu können. Dieses Phänomen wird als Resilienz bezeichnet und kann sogar dazu führen, dass Menschen oder Organisationen aus Krisen gestärkt herausgehen und sich dadurch positiv weiterentwickeln. Resilienz wirkt sich nicht nur positiv auf die Gesundheit und Leistungsfähigkeit von Individuen aus, sondern auch auf die Stabilität ganzer Organisationen. Deswegen ist es sinnvoll, dass Unternehmen sich zum Ziel setzen, die individuelle und organisationale Resilienz in ihrem Betrieb zu stärken. Im Rahmen des vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) geförderten Projekts STÄRKE wurden Maßnahmen zur Stärkung von individueller und organisationaler Resilienz entwickelt, in Unternehmen evaluiert und in dem Praxisleitfaden „Resilienzkompass“ dokumentiert. Für die Umsetzung dieser Entwicklungsmaßnahme spielen Führungskräfte als treibende Kräfte eine tragende Rolle. Deswegen werden in diesem Beitrag, bezugnehmend auf die Ergebnisse des Forschungsprojekts, Möglichkeiten aufgezeigt, wie Unternehmen Führungskräfte dazu befähigen können, bei der Förderung von Resilienz im Unternehmen zu unterstützen.

In dieser Faktensammlung werden Anwendungsfelder, die aktuelle Verbreitung, Vor- und Nachteile sowie rechtliche Fragen des Crowdworking dargestellt.

In dieser Faktensammlung werden die wesentlichen Aspekte der Gamification – zu deutsch: Spielifizierung – in der Arbeitswelt der Zukunft dargestellt.

Es ist schwierig, eine allgemeine Definition des Begriffs der künst­lichen Intel­ligenz (KI) zu finden. Zunächst ist die KI ein Teil­gebiet der Informatik. In dieser Wissen­schafts­domäne werden Systeme, Verfahren und Algo­rithmen entwickelt, die kognitive Fähig­keiten wie Lernen, Planen und Problem­lösen nachbilden und in einem Computer realisieren. Zugleich werden mit dem Begriff künst­liche Intel­ligenz auch Computer­systeme bezeichnet, die ein menschen­adäquates Verhalten zeigen beziehungs­weise sich so verhalten, dass eine mensch­liche Intelligenz voraus­gesetzt werden könnte.

Im Zuge der Industrie 4.0 und der fort­schreit­enden Digitali­sierung in der Produktions­industrie, durch die intelli­gente Vernetzung verschied­ener IT-Systeme im Rahmen der vertikalen Inte­gration und durch den Einsatz vernetzter cyber-physischer Systeme fallen umfassende Daten­ströme an, die für unterschied­lichste Auswertungen zusammen­geführt werden können. Die entstehenden Daten­mengen können mithilfe entsprech­ender Techniken systema­tisch zum Zwecke der Prozess- oder Produkt­innovation sowie Entwicklung neuer Geschäfts­modelle analysiert werden. Mit Industrie 4.0 wurde sozusagen eine zentrale Voraus­setzung dafür geschaffen, dass Methoden der künstlichen Intelligenz als Erweiterung von Industrie 4.0 nun Einzug in industrielle Produktions­prozesse halten und hier zusätzliche Produk­tivitäts­gewinne ermöglichen. KI-Technologien sind als Methoden und Verfahren zu verstehen, die es technischen Systemen ermöglichen, ihre Umwelt wahrzunehmen, das Wahr­genommene zu erarbeiten, und selbstständig Probleme zu lösen, Entscheid­ungen zu treffen und aus den Konse­quenzen dieser Entscheid­ungen und Handlungen zu lernen. Der aktuell sehr prominent diskutierte KI-Begriff bezieht sich im Wesent­lichen auf das tiefe Lernen mit Künstlichen Neuronalen Netzen (KNN). Tiefes Lernen orientiert sich in Grund­zügen an der Funktions­weise biologischer neuronaler Netze im mensch­lichen Gehirn und bezeichnet Algorithmen, die mithilfe der nach­gebildeten Netz­strukturen von Nerven­zellen lernen können. Die wesentlichen Anwendungen, bei denen KI-basierte Verfahren und Systeme eingesetzt werden können, sind Predictive Analytics, ein optimiertes Ressourcen­mana­gement, die Qualitäts­kontrolle, intelligente Assistenz­systeme, das Wissens­management, die Robotik, autonomes Fahren, eine intelligente Automa­tisierung sowie intelligente Sensorik.

Maßnahmen zur Entwicklung, Einführung und zum Einsatz von Industrie-4.0-Lösungen werden in der Theorie und Praxis meist auf neuartige Paradigmen der industriellen Produktion reduziert. Vorgehensmodelle können betriebliche Akteure bei der Festlegung, Einführung und erfolgreichen Umsetzung von Digitalisierungsmaßnahmen unterstützen. In diesem Beitrag werden die Ergebnisse einer Recherche und eines Vergleichs von Industrie-4.0-Vorgehensmodellen vorgestellt. Die recherchierten Vorgehensmodelle wurden miteinander verglichen und hinsichtlich der Berücksichtigung sozio-technischer sowie arbeits- und prozessorientierter Gestaltungsansätze untersucht.

Aktuell entsteht durch die Digitali­sierung bzw. die zunehm­ende Nutzung digitaler Techno­logien in der Produktion die soge­nannte Industrie 4.0. Dabei betreffen digitale Techno­logien den Umgang mit Infor­mationen bzw. Daten. Die Techno­logie­karten des ifaa bieten einen Über­blick und unter­stützen Anwender, passende Techno­logien für ihre spezi­fischen Bedarfe zu finden.

Aktuell entsteht durch die Digitali­sierung bzw. die zunehm­ende Nutzung digitaler Techno­logien in der Produktion die soge­nannte Industrie 4.0. Dabei betreffen digitale Techno­logien den Umgang mit Infor­mationen bzw. Daten. Die Techno­logie­karten des ifaa bieten einen Über­blick und unter­stützen Anwender, passende Techno­logien für ihre spezi­fischen Bedarfe zu finden.

Wie können geeignete neue Digitali­sierungs­techno­logien unter Berück­sichtigung arbeits- und prozess­bezogener Anforde­rungen sowie unter Beteiligung der Nutzenden ermittelt, gestaltet und einge­führt werden? Im Projekt APRODI — »Arbeits- und prozess­orientierte Digitali­sierung in Industrie­unter­nehmen« werden in praktischen Digitali­sierungs­projekten die Chancen einer produkti­vitäts- und wett­bewerbs­förder­lichen, aber auch einer situations­angemes­senen, kultur­sensiblen und kompetenz­orientierten Nutzung digitaler Techno­logien erschlossen und genutzt. Anknüpfend an ein sozio­technisches Grund­verständnis werden neue Wege einer partizi­pativen, integrierten und ganz­heitlichen Gestaltung von IT-unter­stützten Arbeits­systemen erarbeitet und erprobt.

Lean Management trägt maßgeblich dazu bei, Prozesse in Unternehmen zu optimieren. Besonders die 5S-Methode unterstützt die Einrichtung sicherer, ordentlicher, belastungsoptimierter und standardisierter Arbeitsplätze. Die Umsetzung von 5S scheint einfach und gelingt zunächst oftmals gut. Jedoch haben die Akteure nicht selten Probleme damit, die Nachhaltigkeit der erzielten Ergebnisse sicherzustellen. Mit der 360°-Analyse ist es möglich, in regelmäßigen Abständen die Nachhaltigkeit von 5S-Aktivitäten zu prüfen und Maßnahmen zu deren Verbesserung abzuleiten. Dem Anwender dient dieser Leitfaden zur strukturierten Durchführung der 360°-Analyse.

In vielen Unternehmen wächst der Anteil älterer Beschäftigter. Damit steigt die Wahrscheinlichkeit, dass es Führungskräfte gibt, die jünger sind als ihre Mitarbeiter. Die Führungskonstellation „Jung führt Alt“ widerspricht jedoch dem in vielen Köpfen noch verankerten und gewohnten Muster, nach dem die ältere Führungskraft mit der längeren Berufs- und Lebenserfahrung jüngere oder gleichaltrige Mitarbeiter führt (Müller 2013, S. 20). Die Konstellation „Jung führt Alt“ birgt Potenzial für Generationenkonflikte und ist meist für beide Seiten, für die jüngere Führungskraft und den älteren Mitarbeiter, gewöhnungsbedürftig (Huber 2013, S. 46). Die junge Führungskraft steht vor der Herausforderung, Generationenkonflikte frühzeitig zu erkennen, zu entschärfen und aus einem konkurrierenden Gegeneinander ein partnerschaftliches Miteinander zu machen (Huber 2013, S. 44). Mögliche Konflikte durch die Führungskonstellation „Jung führt Alt“, daraus abgeleitete Anforderungen an jüngere Führungskräfte sowie Handlungsempfehlungen haben Dewald (2012), Müller (2013) und Grellert (2014, siehe Bilinska et al. 2014) im Rahmen von empirischen Studien identifiziert.

Sinkende Schülerzahlen infolge niedriger Geburtenraten verstärken die Diskussion um Fachkräfte-Engpässe. Wissenschaftler, Medien und Unternehmen befassen sich daher seit längerem mit der „neuen“ Generation Y auf dem Arbeitsmarkt, ihren Lebenszielen und Erwartungen an die Arbeitswelt. Dieser Generation werden Werte, Einstellungen, Haltungen und Ansprüche an Arbeitgeber und Unternehmen zugeschrieben, die sich von denen der Generation X unterscheiden. Diese Unterschiede werden als Begründung für eine komplette Neuausrichtung der Personalarbeit, beispielsweise im Hinblick auf Personalgewinnung, Personalbindung und Führung, herangezogen. Studien zeigen jedoch, dass die Zuschreibungen so pauschal nicht zutreffen.

Wenn Beschäftigte aus dem Unternehmen ausscheiden oder vorübergehend (wegen Krankheit oder Urlaub) ausfallen, besteht die Gefahr, dass notwendiges Wissen und Know-how dann nicht (mehr) verfügbar ist. Das ist zum Beispiel der Fall, wenn eine Regelung zur Stellvertretung fehlt. Dem Verlust von Wissen, Erfahrungen und Know-how können Unternehmen durch einen frühzeitigen und systematischen Wissenstransfer entgegenwirken. Verschiedene Instrumente stehen zur Verfügung, um das Wissen, Know-how und die Erfahrungen vom Wissensgeber auf den Wissensnehmer zu übertragen. 

Die Normungsroadmap Industrie 4.0 ist ein ,lebendes‘ Kommunikationsdokument von DIN und DKE und bietet in regelmäßig aktualisierten Ausgaben eine Übersicht über aktuelle Aktivitäten in Normung und Standardisierung, identifiziert Normungsbedarfe und gibt aus Sicht der deutschen Akteure Empfehlungen an die internationalen Normungsorganisationen.

Die Checkliste soll betrieblichen Akteuren helfen, sich einen Überblick über die unterschiedlichen Handlungsfelder zu verschaffen und mögliche Gestaltungs- und Handlungsbedarfe im Unternehmen zu erkennen. Die Checkliste dient ausschließlich als Selbstbewertungsinstrument zur Standortbestimmung, Identifizierung und Erarbeitung von konkreten Gestaltungsmaßnahmen und hat keinen verbindlichen Charakter.

Nach Chronobiologen hat jeder Mensch eine innere biologische Uhr, die auch die allgemeine Leistungsfähigkeit und das Konzentrationsvermögen im Laufe eines 24-Stunden-Tages steuert („zirkadianer Rhythmus“ (zirka – ungefähr, dian – einen Tag lang)). Diese innere Uhr ist genetisch festgelegt und braucht keine äußeren Signale. Der zirkadiane Rhythmus stellt die biologische Anpassung an den Tag-Nacht-Wechsel dar und hilft dem Organismus, sich auf täglich wiederkehrende Phänomene einzustellen.

Für die Herausforderungen der zukünftigen digitalen Arbeitswelt sowie Wünsche der Beschäftigten, die Arbeitszeiten an persönliche Belange anzupassen, sind die aktuellen gesetzlichen Regelungen, wie zum Beispiel die tägliche durchschnittliche Höchstarbeitszeit von acht Stunden oder die elfstündige Ruhezeit, nicht mehr zeitgemäß. Daher ist es erforderlich, die gesetzlichen Regelungen an die Gegebenheiten und Belange der Beschäftigten und Betriebe anzupassen.

Der Beitrag beschäftigt sich mit digitaler arbeitsbezogener Erreichbarkeit und wie Gestaltungs- und Handlungsfelder mithilfe einer Checkliste identifiziert werden können.

Die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien ermöglichen den Beschäftigten, für dienstliche und betriebliche Belange zu unterschiedlichen Zeitpunkten und an unterschiedlichen Orten zu arbeiten. Folglich ist für eine gesundheitsgerechte Gestaltung des orts- und zeitflexiblen Arbeitens eine umfangreiche Planung der Einführung und Umsetzung notwendig. Dieser Herausforderung geht die vom Institut für angewandte Arbeitswissenschaft entwickelte Checkliste nach. Sie dient als Selbstbewertungsinstrument zur Standortbestimmung, Identifizierung und Erarbeitung von konkreten Gestaltungsmaßnahmen und navigiert die betrieblichen Akteure durch die relevanten Themenbereiche und unterstützt sie dabei konkrete Maßnahmen, Umsetzungszeiträume und Zielsetzungen zu formulieren. So werden die betrieblichen Akteure in die Lage versetzt, mobile Arbeit zielorientiert, präventiv und gesundheitsgerecht zu planen und zu gestalten.

Der Tarifabschluss 2018 der Metall- und Elektroindustrie enthält wichtige Neuerungen. Die Broschüre „Tarifabschluss 2018. Innovative Möglichkeiten für die betriebliche Arbeitszeitgestaltung“ aus der Reihe „Bedarfsgerechte Arbeitszeitsysteme in der Praxis“ vom ifaa – Institut für angewandte Arbeitswissenschaft greift die Neuerungen auf und bietet zusätzlich zu praktischen Erläuterungen zu den neuen Arbeitszeitmodellen und den Beantragungs- und Genehmigungsverfahren anhand von Praxisbeispielen Lösungen an. Sie steht kostenlos in Druckformat oder über die ifaa-Website zum Download zur Verfügung: www.arbeitswissenschaft.net/broschuere_Tarifabschluss_2018

Arbeitszeiten, die sich an unterschiedliche Lebensphasen anpassen lassen, die Belange verschiedener Beschäftigtengruppen stärker berücksichtigen, sowie ergänzende Maßnahmen zur Kompensation von Belastungen und zum Erhalt der Gesundheit können dazu beitragen, die Mitarbeitenden langfristig an das Unternehmen zu binden, neue Beschäftigtenpotenziale zu erschließen und die Leistungsfähigkeit bis zum Rentenalter zu erhalten. So können die Beschäftigten zum einen trotz gesundheitlicher und zeitlicher Einschränkungen weiter eingesetzt werden. Zum anderen werden individuelle Arbeitszeitvorlieben und -wünsche berücksichtigt. Es werden Praxisbeispiele beschrieben: Wahlarbeitszeit im Klinikum Saarbrücken, flexible Vollzeitarbeit bei der BMW AG (Vollzeit Select), betriebliche Gesundheitsförderung bei der OKE Group GmbH, betriebliche Gesundheitsförderung für Schichtarbeiter bei der Wacker Chemie AG.

Der Beitrag beschäftigt sich mit der Gestaltung orts- und zeitflexibler Arbeit und wie mithilfe einer Checkliste entsprechende Handlungsbedarfe identifiziert werden können. Um das orts- und zeitflexible Arbeiten effektiv und gesundheitsgerecht zu gestalten, sollten im Vorfeld betriebsspezifische und individuelle Anforderungen ermittelt, daraus Handlungsempfehlungen abgeleitet und anschließend konsequent im Unternehmen umgesetzt werden. Die vorliegende Checkliste hilft betrieblichen Akteuren dabei, sich einen Überblick über die unterschiedlichen Handlungsfelder zu verschaffen und mögliche Gestaltungs- und Handlungsbedarfe im Unternehmen zu erkennen.

Die Arbeitswelt befindet sich mitten in einer tief greifenden digitalen Transformation, die mit dem Begriff „Industrie 4.0“ beschrieben wird, die sich aber auf alle Arbeitsbereiche und Branchen erstreckt. Die Betriebe stehen vor einem umfassenden Wandel der Arbeit mit vielfältigen Chancen und Gefahren, der eine hohe Lern- und Innovationsbereitschaft erfordert. Eine aktivierende betriebliche Präventionskultur entscheidet wesentlich über die Qualität der Gestaltung der digitalen Transformation. Der Beitrag definiert grundlegende Begriffe zur Industrie 4.0, zu cyber-physischen Systemen, 4.0-Prozessen etc. und zeigt zentrale Handlungsfelder der betrieblichen Prävention auf.

Wie gewinnt man einen Überblick über die außerordentlich vielfältigen Möglichkeiten und Wege der digitalen Transformation? Welchen Herausforderungen und Hemmnissen sehen sich Unternehmen gegenübergestellt? Wie soll man beginnen? Nach welchen Kriterien soll entschieden werden? Wie kann man die unterschiedlichsten Optionen in ein gemeinsames, neues und innovatives Konzept überführen? Mit dem vorliegenden Statusreport ist es gelungen, Antworten auf diese Fragen zu geben.

Ziel des Buches ist es, Handlungsoptionen von menschengerechter Arbeitsgestaltung in der digitalen Transformation zu identifizieren. Um die Potenziale zu nutzen und die Arbeitsbedingungen im Zuge der Integration smarter Technologien in Arbeitsprozessen gesundheitsgerecht und produktiv zu gestalten, müssen alle Akteure sensibilisiert und handlungsfähig sein. Das Buch enthält zahlreiche Beispiele und praxisnahe Empfehlungen zur menschengerechten Gestaltung der intelligenten Vernetzung von Mensch, Maschine und Organisation.

Ganzheitliche Produktionssysteme (GPS) und Industrial Engineering (IE) sind geeignet, um die betriebliche Produktivität zu steigern. Verständnis, organisatorische Verankerung und Anwendung von GPS und IE sind dabei in der Praxis unterschiedlich. Im Beitrag wird dargestellt, wie die Begriffe sich historisch entwickelt haben und wie IE und GPS heute in den Unternehmen verstanden und genutzt werden. Hierzu werden ausgewählte Ergebnisse einer Befragung von Fach- und Führungskräften der deutschen Metall- und Elektroindustrie vorgestellt, in der spezifische betriebliche Ausprägungen sowie Verständnis und operative Anwendung von GPS und IE untersucht wurden.

Methode zur Arbeitsplatzgestaltung. Simulation von Anordnungen für Arbeitssysteme unter Anwendung einfacher, günstiger Materialien wie Kartonage.

Unkomplizierte simple Automatisierungslösungen mit einfachen technischen Elementen zur Verbesserung der Produktivität in Produktionsabläufen.

Neben den Grundlagen der Rüstzeitoptimierung werden auch zukünftige Entwicklungen und Möglichkeiten der Anwendung und Umsetzung gezeigt.

In einem Interview stellt Prof. Dr.-Ing. Sascha Stowasser, Direktor am ifaa – Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V., seine Sicht auf den Übergang von "Normalarbeitsverhältnissen" zu anderen Beschäftigungsformen dar. Dabei beantwortet er u. a. folgende Fragen: Was kennzeichnet diesen Wandel? Wann wird z. B. Crowdworking zur Normalität werden und welchen Stellenwert haben solche Beschäftigungsformen? Wie gestalten Unternehmen diesen Kulturwandel? Welches sind die größten Herausforderungen der digitalen Transformation für die Arbeitsorganisation?

Darstellung der Wichtigkeit von einfachen Arbeitsplätzen in Deutschland für Gesellschaft, Unternehmen und Menschen.

Expertenbeitrag zum Wissenschaftsjahr 2018: Arbeitswelten der Zukunft. Eine Initiative des BMBF.

Begriff und Prinzipien des Shopfloor Management

Kennzahlenbasierte Leistungsentgeltsysteme finden sich in der Metall- und Elektroindustrie zunehmend seltener. (Vermeintlich) hohe Aufwände für die Ermittlung und Pflege der Kennzahlen sowie ein hoher Abstimmungsbedarf mit dem Betriebsrat lassen viele Unternehmen davor zurückschrecken. Das Beispiel der Isabellenhütte Heusler GmbH & Co. KG zeigt ein funktionierendes Leistungsentgeltsystem, das Unternehmen und Mitarbeiter dabei unterstützt, kontinuierlich besser zu werden und der Belegschaft gleichzeitig einen Mehrverdienst auf Basis objektiver Kennzahlen zu ermöglichen.

Welche Auswirkungen hat die Digitalisierung für Führungskräfte und die Arbeitsorganisation, und welche Maßnahmen braucht es, um Führung und Organisation gesund, sicher und produktiv zu gestalten? Diese Fragen wurden im Rahmen des BMBF-Projekts Prävention 4.0 mit Fach- und Führungskräften der Metall- und Elektroindustrie (M+E-Industrie; n = 9) und dem Bankengewerbe (n = 14) in zwei Workshops bearbeitet. Die Ergebnisse zeigen, dass Auswirkungen in den Bereichen der „Rolle der Führung“, dem „Umgang mit Daten“, der „Kultur“ und der „Zusammenarbeit bzw. Kooperation“ genannt wurden. Als Maßnahmen wurden u. a. Qualifizierungsmaßnahmen, die Festlegung von Rahmenbedingungen (z. B. Übernahme von Entscheidungen durch Software 4.0, Kommunikation bei Führung auf Distanz) oder Informationsveranstaltungen (z. B. Prozess der Einführung der neuen Technologien) vorgeschlagen. Im weiteren Verlauf des Projekts werden diese Ergebnisse und weitere Maßnahmen Betrieben in Form einer Checkliste und einer Umsetzungsempfehlung zur Verfügung gestellt.

Die digitale Transformation verändert die Anforderungen, die an Führungskräfte und Beschäftigte in Unternehmen zukünftig gestellt werden. Dabei können die 4.0 Technologien, wie die digitale Planung des Personaleinsatzes, Werker-Assistenzsysteme oder neue Kommunikationsdienste, die Arbeit unterstützen und den Menschen als Hilfestellung dienen. Gleichzeitig können sich jedoch auch neue Gefährdungen ergeben. Um eine gesunde und sichere Arbeit mit den 4.0 Technologien zu ermöglichen sollte daher bereits präventiv bei der Planung und bei der Umsetzung und Nutzung der 4.0 Technologien dafür gesorgt werden, dass die Gestaltung menschengerecht erfolgt.

Die fortschreitende Digitalisierung und Industrie 4.0 werden die Arbeit in den Unternehmen und öffentlichen Institutionen verändern. Um die Potenziale der neuen Technologien nutzen zu können, braucht es neben einer offenen und veränderungsfreudigen Kultur auch einer Veränderung von Organisationsstrukturen und der Prozessgestaltung und -steuerung in den Betrieben. Ebenso wird sich die Art und Weise der Zusammenarbeit zwischen Kunden, Lieferanten, Führungskräften und Beschäftigten ändern und neue Anforderungen an deren Kompetenzen stellen.

Das BMBF-Projekt Prävention 4.0 ermittelt, was Betriebe beim Einsatz beziehungsweise der Einführung von cyber-physischen Systemen (CPS) im Hinblick auf die Arbeitsgestaltung beachten sollten, um eine gesunde, sichere und produktive Arbeit 4.0 mit den neuen Technologien sicherzustellen. Hierzu erstellt das ifaa – Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. gemeinsam mit sieben weiteren Forschungseinrichtungen, 12 Umsetzungspartnern sowie Betrieben unterschiedlicher Branchen einen Handlungsleitfaden (Checkliste) sowie eine Umsetzungsempfehlung. Ziel der einzelnen Umsetzungshilfen ist es, zu verdeutlichen, welche Auswirkungen die neuen Technologien auf die jeweiligen Organisations- und Prozessthemen (zum Beispiel Personaleinsatzplanung, Führung, Gefährdungsbeurteilung) im Betrieb haben.

Das BMBF-Verbundprojekt „Prävention 4.0“ hat sich zum Ziel gesetzt, einen Handlungsleitfaden (Checkliste) für KMU sowie eine Umsetzungsempfehlung für eine präventive Arbeitsgestaltung in der Arbeitswelt 4.0 zu entwickeln. Die Verbundpartner, das ifaa – Institut für angewandte Arbeitswissenschaft und sieben weitere Forschungseinrichtungen, luden am 16. November 2017 gemeinsam mit der Offensive Mittelstand zum Kongress im Oktogon der Zeche Zollverein in Essen ein. Es wurden erste Ergebnisse des Projektes vorgestellt und die 170 anwesenden Teilnehmer aus Wissenschaft, Wirtschaft und Politik zur aktiven Gestaltung der Arbeitswelt 4.0 aufgerufen.

Nach einem Überblick über die technischen Neuerungen („Treiber“), welche sich durch die fortschreitende Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) ergeben, werden basierend auf den Forschungsergebnissen aus dem BMBF-Projekt Prävention 4.0 (Literaturrecherche, Experteninterviews) die Potenziale und Konsequenzen der Digitalisierung für die Führung und die Unternehmensorganisation erläutert. Hierzu werden erste Handlungsfelder für eine gesunde und produktive Führung und Organisation in der Arbeitswelt 4.0 festgelegt.

Unternehmen sind bestrebt, ihre Produktivität im Sinne einer verbesserten Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Damit geht in der Regel einher, dass die Komplexität von Prozessen und Produkten steigt. Im vorliegenden Beitrag werden Ergebnisse einer Onlinestudie unter Fach- und Führungskräften aus der deutschen Metall- und Elektroindustrie mit branchenübergreifenden ExpertInneninterviews abgeglichen. Gemeinsamkeiten und unterschiedliche Sichtweisen zur Auswirkung der Digitalisierung auf das Produktivitäts- und Komplexitätsmanagement werden dabei herausgearbeitet. Es werden insbesondere die Echtzeitfähigkeit von Daten und der unternehmensübergreifende Informationsaustausch, Technologien zur Datenbereitstellung sowie Qualifizierung, Beteiligung und Kommunikation betrachtet.

Meist ist die Mechanik älterer Produktionsanlagen noch in gutem Zustand, aber die Steuerungen und die elektrischen Bauteile sind überholt oder veraltet. Retrofit steht für nachrüsten, umrüsten, Nachrüstung und ist eine Alternative zum Austausch bestehender Produktionsanlagen. Es stellt die Leistungsfähigkeit zum Zeitpunkt der Neuanschaffung wieder her oder bietet darüber hinausgehende Möglichkeiten, indem Komponenten ausgetauscht werden, meist aus dem Steuerungs- oder Antriebsbereich. Das Faktenblatt des ifaa zeigt Vorteile und Nachteile des Retrofit auf, gibt Hinweise zur Umsetzung und Wirtschaftlichkeit dieser Maßnahmen und verdeutlicht Möglichkeiten, alte Maschinen Industrie-4.0-fähig zu machen.

Die Arbeits- und Betriebszeitgestaltung hat einerseits einen Einfluss auf die Flexibilität und Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen und andererseits auf die Leistungsfähigkeit und Motivation der Beschäftigten. Dabei umfasst eine flexible und bedarfsgerechte Arbeitszeitgestaltung die stets zuverlässige und wirtschaftliche Erfüllung von Kundenbedürfnissen und die individuelle Flexibilität der Beschäftigten hinsichtlich einer lebenssituationsspezifischen Arbeitszeit. So lassen sich nicht nur flexible und bedarfsgerechte Arbeitszeitmodelle, zum Beispiel zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit und Vereinbarkeit von Beruf und Familie umsetzen, sondern für jedes Unternehmen kann eine passgenaue Lösung entwickelt werden. Der Beitrag gibt das Wesentliche der Broschüre „Arbeitszeit im Wandel“ wieder.

Dieses Buch ist ein Praxisleitfaden für die systematische und erfolgreiche Einführung von leistungsbezogenen Entgeltsystemen und ist besonders für kleine und mittelständische Unternehmen interessant. Es beschreibt den Prozess von der Auswahl der richtigen Entgeltmethode bis hin zur Ausgestaltung und Implementierung im Unternehmen. Dabei werden zahlreiche organisatorische Hilfsmittel und Checklisten dargestellt sowie praktische Tipps und Informationen zur Vermeidung klassischer Fehler im Einführungsprozess gegeben. Das Autorenteam besteht aus Experten mit umfassender Erfahrung auf dem Gebiet der Entgeltgestaltung in Unternehmen mit und ohne Tarifbindung.

Die Flexibilisierung der Arbeitszeiten soll zu einer Harmonisierung zwischen den unternehmerischen Bedarfen und den persönlichen Bedürfnissen der Beschäftigten führen. Derartige Arbeitszeitmodelle können sowohl über die Flexibilisierung von Struktur, Lage und Dauer der Arbeitszeit als auch die eigenverantwortliche Gestaltung der Arbeitszeit durch den Beschäftigten (zum Beispiel Vertrauensarbeitszeit) gestaltet und gesteuert werden. Die Flexibilität hinsichtlich des Arbeitsortes wird zukünftig eine wichtigere Rolle spielen. So können die Unternehmen schneller auf Kundenwünsche eingehen, auf schwankende betriebliche Anforderungen reagieren und die Beschäftigten durch gesunde lebensphasenorientierte Arbeitszeitmodelle motivieren.

Begriffserklärung zu Arbeitswelt 4.0 mit Erläuterungen zur Entwicklung der Arbeitswelt sowie den Grundtypen der Arbeit und den mit der Arbeitswelt 4.0 assoziierten Assistenzsystemen.

Überblick zur Funktionsweise elektronischer Rechnungen mit Betrachtung der Vor- und Nachteile, der Auswirkungen auf die Arbeitsorganisation sowie der Wirtschaftlichkeit - inklusive Hinweisen zur Einführung.

Eine hohe Produktivität leistet einen wesentlichen Beitrag zur Sicherung des Erfolgs von Unternehmen. Ein systematisches Management der Produktivität ist daher ein Erfolgsfaktor für die Unternehmensentwicklung. Dabei sind vielfältige Einflussfaktoren zu berücksichtigen. Im Rahmen einer bundesweiten Befragungsstudie von Fach- und Führungskräften aus Unternehmen der Metall- und Elektroindustrie wurden die drei Faktoren (1) Führung, (2) Strategie und (3) Organisationskultur hinsichtlich ihrer Wirkung auf das Produktivitätsmanagement bzw. die Produktivität untersucht. Die Ergebnisse zeigen, dass sich eine gute Feedbackkultur sowie kleine Führungsspannen besonders förderlich auf die Produktivität auswirken. Zudem gaben die Befragungsteilnehmer an, dass eine klar formulierte und kommunizierte Mission, Vision und Ziele sowie die Umsetzung einer entsprechenden Strategie förderlich auf die Produktivität wirken. Fraglich ist bisher, wie diese Einflussfaktoren im Rahmen der digitalen Transformation gestaltet werden können, um gleichermaßen ein gesundes Arbeiten 4.0 und eine Steigerung der Produktivität zu erreichen. Hierzu werden im vorliegenden Beitrag Handlungsempfehlungen für kleine und mittelständische Unternehmen vorgestellt.

Die Digitalisierung wird im industriellen Umfeld immer mehr genutzt, um Prozesse weiterzuentwickeln und die Produktivität zu steigern. In der Folge ist eine steigende Zahl an Praxisbeispielen verfügbar. Um die hohe Zahl an Beispielen zu strukturieren und einer Analyse zugänglich zu machen, wurde ein Ordnungs- und Gestaltungsrahmen entwickelt, in dem die Beispiele jeweils nach dem angestrebten Produktivitätsziel, der Stufe im Datenhandhabungsprozess und der Arbeitsform gegliedert werden. Durch Einordnung von 122 Praxisbeispielen zeigen sich Schwerpunkte im Bereich quantitativer Veränderungen von Input und Output sowie bei informatorisch geprägten Arbeitsformen. Diese Schwerpunkte werden entlang des Datenhandhabungsprozesses analysiert und die dabei abgedeckten Einsatz- bzw. Anwendungsspektren aufgezeigt. Zudem werden schwach besetzte Bereiche des Ordnungs- und Gestaltungsrahmens aufgezeigt und diskutiert.

Die Digitalisierung und der Wandel zur Industrie 4.0 führen zu erweiterten Möglichkeiten, Informationen zu erfassen, auszuwerten und nutzbar zu machen. Dadurch eröffnen sich für das Produktivitätsmanagement neue Potenziale und Chancen. Wie diese von Fach- und Führungskräften in der deutschen Metall- und Elektroindustrie eingeschätzt und genutzt werden, hat das ifaa – Institut für angewandte Arbeitswissenschaft mithilfe einer Onlinebefragung im ersten Halbjahr 2017 untersucht (n = 74). Es zeigte sich, dass aufgrund der Digitalisierung durchschnittlich ein Produktivitätszuwachs von 32 Prozent bis 2025 erwartet wird. Im Beitrag werden zentrale Ergebnisse der Studie beschrieben und veranschaulicht.

The increasing use of digital information and communication technologies in all areas of life – also referred to as digitalization – opens up new opportunities for handling and using information. Thus, also for productivity management in producing companies a wide range of opportunities is expected. For getting further and more detailed information on these expectations, 74 experts of the German metal and electrical industry have been queried in an online survey in 2017. Due to digitalization, the experts estimate an average increase of productivity until 2025 of 32%. This increase of productivity is enabled by a facilitated collection, distribution, analysis and usage of data. Furthermore, the impacts on human factors and the requirements for realizing the expected benefits were queried and are described in this contribution.

Freiwillige, nicht monetäre und teilweise steuerfreie Zusatzleistungen sind ein häufig genutztes Mittel, mit dem die Unternehmen ihre Vergütung moderner und attraktiver gestalten können. Insbesondere kleine und mittlere Unternehmen (KMU), die häufig weniger finanziellen Spielraum besitzen als große Unternehmen, können verschiedene Maßnahmen ergreifen, um ihre Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern. Der Beitrag gibt die Ergebnisse einer Auswertung über die Verbreitung von Zusatzleistungen in KMU der deutschen Metall- und Elektroindustrie wieder.

Der Autor definiert den Begriff Industrie 4.0 und beschreibt die möglichen Potenziale. Im Kern geht es um ein optimiertes Informations­management, d.  h. die richtige Information zum richtigen Zeitpunkt im richtigen Aufbereitungs­zustand am richtigen Ort zur Verfügung zu stellen. Durch Massen­daten­verarbeitung (Big Data) können Prozesse und Wert­schöpfungs­ketten, aber auch Produkte optimiert werden. Ebenso werden neue Dienst­leistungen und Geschäfts­modelle ermöglicht. Der Umsetzungs­grad von Industrie 4.0 in Deutsch­land hat noch Nachhol­bedarf. So gab lediglich jedes zweite Unter­nehmen an, Industrie-4.0-Anwendungen zu nutzen. Vollständige Umsetz­ungen sind bisher im Wesent­lichen nur in geförderten Modell­fabriken und Demon­stratoren zu besichtigen.

Im Mittelpunkt des Beitrags stehen Maßnahmen zur Gestaltung von Schichtarbeit, die präventiv wirken und den Einsatz von Beschäftigten mit körperlichen oder situativen Beeinträchtigungen ermöglichen und fördern. Dafür ist in der Regel ein erhöhter Planungs- und Umsetzungsaufwand erforderlich. Wie viel Aufwand im Einzelfall erforderlich und wie viel überhaupt möglich ist, hängt jeweils von der spezifischen Unternehmenssituation ab. Geeignete Lösungen müssen unter anderem die Branche, Arbeitsaufgaben, Region sowie die Zusammensetzung und Altersstruktur der Belegschaft berücksichtigen. Es gibt keine universellen Einheitslösungen von der Stange. Voraussetzung für alle hier beschriebenen Maßnahmen ist, dass der Betriebszeitbedarf des Unternehmens zuverlässig abgedeckt bleibt.

Vom Wandel betroffen sind alle Bereiche eines Unternehmens – von der Verwaltung über die Produktion bis hin zum Marketing und Vertrieb. Eine wichtige Stellschraube, um dem globalen Wandel zu begegnen und damit wettbewerbsfähig zu bleiben, ist die Arbeitszeit. Wie das funktionieren kann, beleuchteten die Experten aus Wissenschaft und Praxis. Sie diskutierten mit den Teilnehmern sämtliche Aspekte rund um innovative und intelligente Arbeitszeitsysteme.

Mit einem Betrieblichen Gesundheitsmanagement möglichst viele Beschäftigte zu erreichen, ist eine zentrale Herausforderung für Unternehmen, die sich für die Gesundheit ihrer Beschäftigten engagieren. Der Aufbau eines Multiplikatorensystems schafft förderliche Strukturen, um Beschäftigte zu erreichen, zu informieren und zum Mitmachen bei Gesundheitsförderungsmaßnahmen zu motivieren. Auch die Digitalisierung bietet Chancen, eine höhere Beteiligung am Betrieblichen Gesundheitsmanagement zu erreichen. Durch digitale Gesundheitsangebote können Unternehmen ihren Beschäftigten eine größere Angebotsvielfalt und eine individuelle Bedarfsorientierung bieten.

Im Rahmen des Projektes STÄRKE werden derzeit in den Unternehmen die erarbeiteten Maßnahmen angewendet und die Handlungshilfe „Resilienzkompass“ erstellt. Eine der entwickelten Maßnahmen zielt konkret auf den Umgang des Einzelnen mit schwierigen Situationen. Damit kann das resiliente Verhalten der Beschäftigten gefördert werden – und so deren Handlungsfähigkeit in neuen und/oder schwierigen Situationen gestärkt werden. Das erste Modul des Workshop-Konzepts „Resilienztraining“ wurde bereits vor einigen Monaten in den Pilotunternehmen durchgeführt, das zweite Modul steht kurz vor dem Abschluss. Für folgende vier Facetten resilienten Verhaltens wird sensibilisiert: emotionale Bewältigung, positive Umdeutung, umfassende Planung und fokussierte Umsetzung.

Die Ergebnisse von Verbesserungsaktivitäten haben oftmals nicht die erhoffte Güte und Nachhaltigkeit. Die Erwartungen und Ziele des Managements an die umgesetzten Maßnahmen werden oft nicht erfüllt. Gelingt es, die Mitarbeiter durch eine angemessene Informations- und Beteiligungsstrategie positiv zu beeinflussen und durch bewusstes Führen – im Sinne von konstruktivem Coaching – zu entfalten, zu fördern und den Akteuren Freiräume, Zeit und Handwerkszeuge zu geben, sind die wichtigsten Faktoren gegeben, KVP zum Erfolg zu führen. Im Beitrag wird auf Basis praxisnaher Erfahrungen aus Workshops und Methodenanwendungen auf mögliche Hemmnisse bei der Einführung und nachhaltigen Umsetzung von KVP-Maßnahmen hingewiesen sowie Empfehlungen gegeben, wie diese überwunden werden können.

Arbeitgeber sind nach dem Arbeitsschutzgesetz aufgefordert, sich um die Arbeitssicherheit und den Gesundheitsschutz ihrer Belegschaft zu kümmern. Falls erforderlich, sind Maßnahmen des Arbeitsschutzes zu treffen. Diese Maßnahmen lassen sich aus der sogenannten Gefährdungsbeurteilung ableiten, die die gegenwärtige Ausführung von Tätigkeiten berücksichtigt. Im Beitrag wird der schematische Ablauf einer Gefährdungsbeurteilung gezeigt. Die Durchführung ist zu dokumentieren. Aus der Dokumentation muss mindestens hervorgehen: das Ergebnis der Gefährdungsbeurteilung, die festgelegten Maßnahmen und das Ergebnis der Überprüfung.

Mitarbeiterbefragungen sind ein wertvolles Instrument der Personalarbeit. Die Einschätzung von Beschäftigten zu bestimmten Themen kann wertvolle Hinweise für Verbesserungen in Unternehmen liefern oder grundsätzlich ein Indikator für Meinungen und Stimmungen im Betrieb sein. Im Rahmen eines betrieblichen Veränderungsprojektes in einem Unternehmen der Metall- und Elektroindustrie wurde ein bestehender Kurzfragebogen weiterentwickelt und angewendet, der bestimmte Aspekte der Arbeitszufriedenheit und des Commitment sowie einige prozessbezogene Fragen beinhaltet. Die Ergebnisse zeigen, dass der Fragebogen für eine personenbezogene Messung verwendet werden kann. Ferner lassen die Zusammenhänge bestimmter Items Rückschlüsse auf von dem Unternehmen beeinflussbare Größen zu.

Die digitale Transformation stellt ein neues Paradigma von Inhalt und Organisation betrieblicher Wertschöpfungs- und Arbeitsprozesse der hiernach bezeichneten Arbeitswelt 4.0 dar. Die vorliegende Arbeit versucht einen Beitrag auf die Frage zu leisten, welche Kompetenzanforderungen hierbei für eine gesunde und produktive Führung 4.0 an Führungskräfte gestellt werden und welche Entwicklungsansätze sich hieraus ableiten lassen. Hierzu wurden 23 Führungskräfte aus Unternehmen der Metall- und Elektroindustrie, ihren Verbänden sowie Banken interviewt. Die Ergebnisse der Interviews zeigen die hohe Bedeutsamkeit von Leadershipqualitäten, insbesondere der Befähigung von Beschäftigten, die in gleichem Maße Relevanz besitzen, wie Fach-, Selbst-, und Sozialkompetenz zusammengenommen. Als eine neue Fachkompetenz, über die Führungskräfte verfügen sollten, kristallisierte sich die digitale Kompetenz heraus. Bis auf die Erweiterung um einige spezifische Kompetenzen bleiben die Kernelemente von Führung erhalten, wobei sich ihre jeweilige Bedeutung verschiebt und damit letztlich auch der Fokus für Maßnahmen der Führungskräfteentwicklung.

Der INQA-Check „Vielfaltsbewusster Betrieb“, der im Frühjahr 2018 erscheinen wird, wurde vom Projektkonsortium im Rahmen von INQA (Initiative Neue Qualität der Arbeit), gefördert durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales, entwickelt. Die Auswertung des Selbstbewertungsinstruments hat zum Ziel, insbesondere KMU dabei zu unterstützen, ihren aktuellen Stand im Umgang mit vielfältigen Belegschaften zu überprüfen und weitere Potenziale personeller Vielfalt (vgl. Ottersböck & Peck, 2017) zu erschließen. Mithilfe eines Ampelsystems können eventuelle Handlungsbedarfe aus den fünf Handlungsfeldern „Strategie“, „Führung“, „Personalarbeit“, „Arbeitsorganisation“ und „Unternehmenskultur“ mit ihren jeweiligen Unterthemen identifiziert werden. Weiterführende Informationen, Methoden und Praxisbeispiele unterstützen die Unternehmen bei der Initiierung von Verbesserungsmaßnahmen. Der vorliegende Beitrag liefert einen Überblick über die Entstehung des Instruments sowie die Projektarbeit bis dato.

Durch die digitale Transformation und vermehrte Internationalisierung nehmen Komplexität sowie die Notwendigkeit von Vielfalt in Betrieben zu. Daraus resultierenden
Risiken und Chancen adäquat zu begegnen, kann einen erfolgskritischen Faktor für die notwendige Anpassungsfähigkeit in Zeiten des Wandels darstellen. Lösungen, wie diese Entwicklungen als Chance gesehen werden können, sind auch im Diversity-Management zu finden, das gerade auch bei der Einführung und Nutzung neuer Technologien sowie Veränderungen von Arbeitsprozessen
oder sich wandelnden Organisationsformen ansetzen sollte. Vor allem im Rahmen der Digitalisierung sind Innovation und Kreativität gefragt. Diese lassen sich durch den Einbezug vielfältiger Blickwinkel und Fähigkeiten leichter bewerkstelligen. Weiterhin kann die Digitalisierung auch als Chance genutzt werden, individuelle Bedürfnisse und Interessen zu berücksichtigen, zum Beispiel durch mobiles Arbeiten und mobile Arbeitszeitgestaltung.

Im März besuchte Professor Christoph M. Schmidt, Vorsitzender des Sachverständigenrates zur Begutachtung der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung, das ifaa – Institut für angewandte Arbeitswissenschaft zu einem Gedankenaustausch mit Prof. Sascha Stowasser sowie den Fachbereichsleitern Sven Hille, Dr. Frank Lennings und Dr. Stephan Sandrock zum Thema Herausforderungen auf dem Weg zu vernetzter Digitalisierung und künstlicher Intelligenz. Das Ende 2017 veröffentlichte Jahresgutachten der Wirtschaftsweisen, war unter anderem wegen der darin formulierten Forderung, „bei kollektiven Regelungen Abweichungen von der Mindestruhezeit von elf Stunden“ zuzulassen, intensiv diskutiert worden.

Das Wissenschaftsjahr 2018 (eine Initiative des Bundesministeriums für Bildung und Forschung) widmet sich dem Thema Arbeitswelten der Zukunft. Prof. Dr.-Ing. Sascha Stowasser, Direktor des ifaa, sowie die Fachbereichsleiter Dipl.-Päd. Sven Hille (Arbeitszeit und Vergütung), Dr.-Ing. Frank Lennings (Unternehmensexzellenz), Dr. rer. pol. Stephan Sandrock (Arbeits- und Leistungsfähigkeit) diskutierten über Megatrends und die Rolle der Arbeitswissenschaft bei der Erforschung und Begleitung zukünftiger Veränderungen in der Unternehmens- und Arbeitswelt.

Das Buch liefert einen interessanten Einblick in die vielschichtigen Beziehungen aus Arbeitswelt, individueller psychischer Disposition und psychischen Störungen (Zusammenhang von Erwerbsarbeit und psychischer Erkrankung; Therapie in der Klinik; Zeit nach dem Klinikaufenthalt). Es ist aber weder als Grundlagenbuch noch als Handlungsleitfaden für betriebliche Praktiker aus Unternehmen oder die Beratung in der Verbandswelt zu verstehen. Die meisten Beiträge sind klinisch-psychotherapeutisch ausgerichtet. Die Schlussfolgerungen der Autoren basieren auf qualitativen Auswertungen von Interviews mit 23 Patienten.

Schwerpunkt des BMBF-Projekts Prävention 4.0 sind die arbeitsgestalterischen Herausforderungen und Potenziale bei der betrieblichen Einführung von cyber-physischen Systemen. In diesem Kontext wurde eine Onlinebefragung von internen und externen Beratern von KMU und großen Unternehmen durchgeführt und erfragt, ob und welche präventiven Maßnahmen im Zusammenhang mit der Einführung von 4.0-Lösungen durchgeführt werden. Im vorliegenden Beitrag werden die Ergebnisse zu den Möglichkeiten zur Förderung von Leistungsfähigkeit und Gesundheit durch 4.0-Lösungen vorgestellt. 

Gegenwärtig diskutierte Einflussfaktoren und Trends sind – so in einer ifaa-Metaauswertung der Trendforschung extrahiert – unter anderem die vernetzte Digitalisierung, die Globalisierung, die ökologische Nachhaltigkeit. Kombiniert mit den unternehmerischen Erfolgsfaktoren prägen die Trends den Korridor, die Motivation und die Zielsetzung für die Arbeitsgestaltung der Zukunft. Dies ist dem ifaa-Zukunftsbild zu entnehmen. Wie sich die Beschäftigungsformen und Arbeitstätigkeiten in der Arbeitswelt der Zukunft ausgestalten werden, kann derzeit nicht eindeutig festgemacht werden. Zweifelsfrei setzt die erfolgreiche Implementierung neuer Arbeitswelten die entsprechende Unternehmenskultur voraus.

Seit jeher spiegelt die Arbeitswelt die gesellschaftlichen Strömungen, technologischen Umwälzungen und kulturellen Normen wider. Um ein Zukunftsbild der Arbeitswelt zu skizzieren – was sich als vielschichtige Herausforderung herausstellt –, sind die Einflussfaktoren auf Arbeit, Organisation und Unternehmen zu benennen und (zumindest annäherungsweise) deren zukpnftige Auswirkungen zu kennen.

Durch die vernetzte Digitalisierung und Industrie 4.0 entstehen zahlreiche Wege zur Neugestaltung von Arbeit und damit auch Potenziale für die Ergonomie und den Arbeitsschutz. Die Mensch-Roboter-Kollaboration nimmt einen wichtigen Stellenwert in der Diskussion um Industrie 4.0 ein. Eine bedeutsame arbeitsgestalterische Anwendungschance der MRK ist die Kompensation von ergonomisch ungünstigen Tätigkeiten durch den Roboter. Es wird empfohlen, bei der Gestaltung von MRK die in der Norm DIN EN ISO 6385:2016-12 skizzierten Prozessschritte (z. B. Festlegung der Aufgabenteilung, Berücksichtigung von körperlichen und psychischen Belastungsarten) einzuhalten.

Aktuell entsteht durch die Digitali­sierung bzw. die zunehmende Nutzung digitaler Techno­logien in der Produktion die sogenannte Industrie 4.0. Dabei betreffen digitale Techno­logien den Umgang mit Informa­tionen bzw. Daten. Die Techno­logie­karten des ifaa bieten einen Über­blick und unter­stützen Anwender, passende Techno­logien für ihre spezifi­schen Bedarfe zu finden.

Ursprüng­lich für militär­ische und medizi­nische Anwend­ungen konzipiert, werden Exo­skelette zunehmend auch für den Einsatz in der Produktion, Montage und Logistik interes­sant. Exo­skelette haben das Potenzial, die durch Heben und Tragen schwerer Lasten und ein­seitige Körper­haltungen verursachte physische Belastung des Menschen zu reduzieren. Dadurch können Exo­skelette dazu beitragen, die Arbeits- und Leistungs­fähig­keit von Beschäf­tigten an Pro­duktions­arbeits­plätzen zu erhalten bzw. auch leistungs­gewandelte Personen wieder in den Arbeits­prozess zu integrieren. Mit dem Einsatz von Exo­skeletten sind aller­dings auch Heraus­forder­ungen verbunden, insbe­sondere im Bereich des Arbeits­schutzes und der Arbeits­planung. Das Fakten­blatt des ifaa stellt u.a. Anwendungs­felder dar und bietet Hinweise zur Umsetzung physischer Assistenz­systeme an Pro­duktions­arbeits­plätzen.

Ursprünglich für militärische und medizinische Anwendungen konzipiert, werden Exoskelette zunehmend auch für den Einsatz in der Produktion, Montage und Logistik interessant. Exoskelette haben das Potenzial, die durch Heben und Tragen schwerer Lasten und einseitige Körperhaltungen verursachte physische Belastung des Menschen zu reduzieren. Dadurch können sie dazu beitragen, die Arbeits- und Leistungsfähigkeit von Beschäftigten an Produktionsarbeitsplätzen zu erhalten beziehungsweise auch leistungsgewandelte Personen wieder in den Arbeitsprozess zu integrieren. Mit dem Einsatz von Exoskeletten sind allerdings auch Herausforderungen verbunden, insbesondere im Bereich des Arbeitsschutzes und der Arbeitsplanung.

Industrie-4.0-Vorgehensmodelle sind meist technologieorientiert. Im Gegensatz dazu wird im Verbundprojekt APRODI ein arbeits- und prozessorientiertes Vorgehensmodell entwickelt, das eine partizipative, integrierte und ganzheitliche Gestaltung IT-gestützter Arbeitssysteme unterstützen soll. Grundlage hierfür sind Ergebnisse, Erkenntnisse und Erfahrungen aus fünf betrieblichen Teilprojekten, in denen unternehmensspezifische Digitalisierungsmaßnahmen im beschriebenen Sinne entwickelt und umgesetzt werden. Ergänzend hierzu wurden Ergebnisse von Experteninterviews zu Digitalisierungsmaßnahmen in der deutschen Metall- und Elektroindustrie aufbereitet und auf ihre Relevanz für ein Vorgehensmodell und einen Handlungsleitfaden geprüft. Ausgewählte Ergebnisse werden in diesem Beitrag vorgestellt.

Seit der Hannover Messe 2011 wächst in der Produktion die Bedeutung der Nutzung der Digitalisierung (auch als Industrie 4.0 bezeichnet) und die Präsenz des Themas in der allgemeinen Wahrnehmung steigt stetig. Täglich werden die Unternehmen daran erinnert, wie schnell und weitreichend der Wandel ist, wie viele Chancen er birgt und wie bedrohlich die Folgen eines verspäteten oder gar "verpassten" Einstiegs wären. Insbesondere kleine und mittlere Unternehmen müssen beim "Wandel zur Industrie 4.0" und bei der entsprechenden Implementierung und Anwendung digitaler Technologien unterstützt werden. Viele Unternehmen werden nicht sofort in der Lage sein, eine komplett neue Smart Factory zu erschaffen, aber dennoch gilt es, gezielte Investitionen zu tätigen, um sich Schritt für Schritt der Industrie 4.0 anzunähern. Dafür hilft es den Unternehmen, die Potenziale zur Verbesserung, die sie unter Berücksichtigung ihrer aktuellen Situation durch Nutzung der Digitalisierung für ihre Prozesse erreichen können, aufzuzeigen. Zugleich müssen Maßnahmen hergeleitet werden, um diese Potenziale zu realisieren.

Die Broschüre beschäftigt sich mit komplexer Schichtplangestaltung wie differenzierten Besetzungsanforderungen, unterschiedlichen Wochenarbeitszeiten und Zeitpräferenzen von Beschäftigten. Sie vermittelt Grundlagen, bietet anhand von Praxisbeispielen Lösungen an und zeigt schließlich aktuelle Modelle zur komplexen Schichtplangestaltung auf.

Kollaborierende Roboter, auch als Mensch-Roboter-Kollaboration (MRK) bezeichnet, arbeiten ohne extra Schutzbereiche direkt mit dem Menschen zusammen. Dadurch werden neue Gestaltungsansätze von Arbeitsplätzen ermöglicht, durch die Arbeit weniger belastend und ergonomisch günstiger wird. Sie schaffen darüber hinaus auch Möglichkeiten zur effizienteren Gestaltung von Arbeitsabläufen und somit zur Steigerung der Produktivität. Eine wesentliche Rolle kommt der sicheren Gestaltung der Zusammenarbeit mit dem Roboter zu – dafür bilden intelligente Software und leistungsstarke Sensorik die Grundlage. Im Beitrag werden anonymisierte Beispiele aus verschiedenen industriellen Anwendungen beschrieben.

In der Zeit von Januar bis Juni 2017 hat das ifaa – Institut für angewandte Arbeitswissenschaft unter dem Titel „Produktivitätsstrategien im Wandel“ eine Onlinebefragung zum Einfluss der Digitalisie-rung auf das Produktivitätsmanagement durchgeführt. Die Befragung erfolgte im Rahmen des BMBF-geförderten Forschungsprojekts TransWork. Insgesamt äußerten sich 74 Fach- und Führungskräfte aus Betrieben der deutschen Metall- und Elektroindustrie unter anderem dazu, wie stark das Produktivitätsmanagement beim Umgang mit verschiedenen Herausforderungen unterstützt, welche Ergebnisse erreicht werden, welches Verständnis von Ganzheitlichen Produktionssystemen und Industrial Engineering vorliegt und welche Potenziale in diesem Zusammenhang mit der Digitalisierung verbunden werden.

Die Digitalisierung bietet Möglichkeiten, die Gestaltung von Informationsflüssen zu verbessern. Für produzierende Unternehmen ergeben sich daraus Chancen zur betriebsspezifischen Optimierung ihrer Prozesse und zur Verbesserung ihrer Produktivität. Im Beitrag werden Auszüge der Ergebnisse einer Befragungsstudie unter Fach- und Führungskräften aus der deutschen Metall- und Elektroindustrie zu deren Produktivitätsmanagement dargestellt, in der besonders auf die Chancen der Digitalisierung Bezug genommen wird.

Zur Unterstützung manueller Arbeitsvorgänge in industriellen Produktionsumebungen gewinnen kollaborierende Roboter zunehmend an Bedeutung. Damit einher geht ein hoher Qualifizierungsbedarf, um den sicheren und produktiven Einsatz der Anlagen zu gewährleisten. Schwerpunkt des Beitrags liegt auf möglichen Qualifizierungsansätzen
und deren Nutzen.

Die Digitalisierung bietet Möglichkeiten zur besseren Gestaltung von Arbeit und ihren Bedingungen, wodurch sowohl Beschäftigte als auch Unternehmen (z. B. im Sinne einer Optimierung der Produktivität) profitieren können. Durch Änderungen der Arbeitsorganisation und -gestaltung ergeben sich Auswirkungen für die Beschäftigten, insbesondere wenn durch die Digitalisierung Möglichkeiten zur Erweiterung der zeitlichen Arbeitsflexibilität entstehen und Grenzen zwischen Privat- und Arbeitsleben verschwimmen. Alle diese Aspekte können sich auf physische und psychische Belastungen auswirken. Deshalb stellt sich die Frage, wie die digitale Transformation von Unternehmen umgesetzt werden sollte, um die zunehmende Integration von Privat- und Arbeitsleben so zu gestalten, dass sowohl die Beschäftigten als auch die Betriebe profitieren und negative Auswirkungen vermieden werden. Hierfür stellen die Autoren ausgewählte Studienergebnisse zur Nutzung der Digitalisierung für das betriebliche Produktivitätsmanagement in der deutschen Metall- und Elektroindustrie vor. Der Schwerpunkt liegt auf den Wechselwirkungen zwischen Digitalisierung und Produktivitätsmanagement und deren Auswirkungen auf die Beschäftigten. Abschließend nennen die Autoren Handlungsempfehlungen für die Gestaltung der Digitalisierung.

Kollaborierende Robotersysteme werden der Industrie 4.0 zugeordnet und bieten neue Möglichkeiten zur Gestaltung von Arbeit. Unternehmen erhoffen sich durch sie eine Steigerung ihrer Produktivität, für Beschäftigte bedeuten sie eine Möglichkeit zur Verbesserung der Ergonomie von Arbeitsplätzen. In diesem Beitrag werden Anforderungen an die Arbeitsorganisation für Tätigkeiten mit kollaborierenden Robotern aufgeführt und die Notwendigkeit einer sicheren Arbeitsplatzgestaltung diskutiert. In diesem Rahmen wird ein Schwerpunkt auf Einsatzmöglichkeiten zur Verbesserung der Ergonomie gelegt und diese mit ausgewählten Praxisbeispielen aus der deutschen Metall- und Elektroindustrie verdeutlicht. Der Artikel verfolgt damit die Zielstellung, die Thematik praxisgerecht aufzubereiten für Anwender, welche die Einführung kollaborierender Roboter planen und somit einen Überblick über arbeitswissenschaftliche Sichtweisen benötigen. Hierfür wird ein Vorgehensmodell vorgestellt, anhand dessen die Prüfung auf MRK-Eignung erfolgen kann.
Praktische Relevanz. Der Einsatz kollaborierender Robotersysteme ist vor allem für Arbeitsplätze mit ausreichend großen Stückzahlen bei gleichzeitig hohem manuellen Handarbeitsaufkommen von Interesse. Diese Arbeitsplätze finden sich vielseitig in Industrie und Handwerk, wodurch sich die zunehmende Verbreitung der Mensch-Roboter-Kollaboration in den letzten Jahren und die erwartete zunehmende Bedeutung in der Zukunft erklären lassen. Häufig sind jedoch Interessenten bzw. Anwender in den Unternehmen nicht ausreichend informiert, welche sicherheitsrelevanten Anforderungen zu erfüllen sind und welche Möglichkeiten es darauf aufbauend gibt, die Ergonomie im Sinne ihrer Arbeitnehmer zu verbessern. Der Artikel liefert einen Beitrag zur Deckung dieser Informationslücke und zeigt anschaulich, welche Chancen kollaborierende Robotersysteme für die Arbeitsgestaltung bieten.

Unternehmen in Hochlohnländern müssen eine hohe Produktivität sicherstellen, um im internationalen Wettbewerb dauerhaft bestehen zu können. Deshalb bedarf es einer gezielten Steigerung der Produktivität. Mit der Digitalisierung werden neue Möglichkeiten des Managements und der Steigerung der Produktivität eröffnet. Im Beitrag wird ein Ordnungsrahmen für durch die Digitalisierung geprägte Strategien zur Produktivitätssteigerung präsentiert und anhand von Beispielen erläutert. Die Anwendungsbeispiele wurden im Rahmen von strukturierten Interviews mit Unternehmensvertretern der deutschen Metall- und Elektroindustrie erhoben. Die Beispiele können bei der Anwendung eines mehrstufigen Vorgehens zur Bestimmung und Umsetzung von Digitalisierungsmaßnahmen genutzt werden, welches im Beitrag ebenfalls beschrieben wird.

Das ifaa hat eine Checkliste zur Unterstützung betrieblicher Akteure bei der Bestimmung und Umsetzung geeigneter Digitalisierungsmaßnahmen entwickelt. Die Checkliste sensibilisiert dafür, bestehende Geschäftsmodelle und Prozesse zu reflektieren und betriebsspezifisch vorteilhafte technologische Ansätze zu identifizieren. Insbesondere fokussiert sie die Umsetzung von Digitalisierungsmaßnahmen zur Optimierung der Unternehmensprozesse. Die Checkliste umfasst zwei Teile. Teil I unterstützt eine generelle Überprüfung des Ist-Zustandes und hilft, mögliche geeignete Digitalisierungsmaßnahmen zu bestimmen, deren Umsetzung in Teil II begleitet wird.

Die Umsetzung von Digitalisierung/Industrie 4.0 muss ganzheitlich im Sinne von Unternehmen, Beschäftigten, Sozialpartnern und Politik gestaltet werden. Nur dann können die Potenziale, welche die Digitalisierung bietet, vollkommen ausgeschöpft werden. Dafür bedarf es einer klar strukturierten Vorgehensweise, welche sich mit strategischen Fragen der Geschäftsmodellentwicklung genauso auseinandersetzt wie mit Auswirkungen auf alltägliche betriebliche Prozesse. Zur Erleichterung dieser Aufgabe hat das ifaa eine Checkliste mit Fragen aus elf Handlungsfeldern entwickelt, welche beachtet werden sollten und somit Anregungen für die Umsetzung von Digitalisierung/Industrie 4.0 bieten. Die elf Handlungsfelder finden sich auch in dieser Broschüre wieder.
Sie soll Unternehmen, Verbänden und weiteren Institutionen Anregungen geben, wie ausgewählte Unternehmen mit diesen Fragen umgegangen sind. Durch die Beschreibung der Praxisbeispiele und eine Vielzahl an Zitaten aus deren Umsetzung wird vermittelt, wie die Verantwortlichen für die Digitalisierung passende technische Lösungen identifiziert haben, mit Herausforderungen bei der Umsetzung umgegangen sind und alle Beteiligten mitnehmen konnten.

Die Fähigkeiten, Handlungsfähigkeit in schwierigen Zeiten aufrecht erhalten zu können, sich schneller von Krisen zu erholen und flexibel Lösungen zu entwickeln, werden zusammengefasst als Resilienz bezeichnet. Im Rahmen des Forschungsprojekts STÄRKE wurde in vier Pilotunternehmen die individuelle und die organisationale Resilienz untersucht und aus den daraus identifizierten Bedarfen praxisorientierte Maßnahmen abgeleitet, entwickelt und erprobt. Daraus ist der Resilienzkompass entstanden, der Orientierung für die eigene Organisations- und Personalentwicklung gibt. Insgesamt werden 17 Maßnahmen (Workshops und Anleitungen) zur Stärkung von Resilienz in fünf Handlungsfeldern („Führung“, „Strategie“, „Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter“, „Partnerschaften und Ressourcen“ sowie „Prozesse, Produkte und Dienstleistungen“) erläutert.