Veröffentlichungen

In diesem Kapitel wird der Kompetenz- und Qualifizierungsbedarf aufgrund der Entwicklung und Einführung einer KI anhand eines Praxisbeispiels erläutert. Zukunftskompetenzen sowie notwendige fachlich-technische Kompetenzen werden aufgeführt, unabhängig davon, ob ein System selbst entwickelt oder eingekauft wurde.

Die Einführung von KI-Anwendungen weist Besonderheiten auf, die sich auf das Change-Management und insbesondere auf die Beteiligung der Beschäftigten einschließlich der Prozesse der betrieblichen Mitbestimmung auswirken. Eine systematische Vorgehensweise kann alle betrieblichen Akteure für die Anforderungen des Change-Managements bei Künstlicher Intelligenz sensibilisieren. Zudem bietet es Orientierung für die praktische Umsetzung der Einführung von KI-Systemen in den verschiedenen Phasen eines Entwicklungs- und Einführungsprozesses. Basierend auf Modellen der Einführung technischer Systeme, wird eine Synopse entwickelt, die sich beim Vorgehen an den Phasen des klassischen Projektmanagements orientiert, wesentliche, zu betrachtende Themen aufzeigt und essenzielle Erfolgsfaktoren für den Einführungsprozess benennt.

Wie kann die Flexibilität im Produktionsbereich erhöht werden? Wie viele Stunden pro Woche können Beschäftigte aufgrund ihrer Aufgaben mobil und/oder zeitflexibel arbeiten? Diese und weitere Fragen hat sich das Projektkonsortium, Lang Metallwarenproduktion Neubrandenburg GmbH, Vote2Work GmbH und ifaa — Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V., während der knapp über zweijährigen Projektlaufzeit gestellt.

Ralph Conrad, Nicole Ottersböck, Sebastian Terstegen beschäftigten sich in ihrem Beitrag mit Aspekten des Game Based Learnings in der Kompetenz­entwicklung von Lean‐Management Methoden. Dabei berichten sie von der Nutzung von Lean Management in Unternehmen und der Implemen­tierung ganz­heitlicher Produktions­systeme (GPS). Das Game‐Based‐Learning‐Spielszenario „Planspiel Learn2Lean“ ermöglicht es, neben der notwendigen Methoden­kompetenz auch motivationsfördernde und praxisnahe Anwendungs­erfahrungen zu vermitteln. Das spielerische Erlernen von Methoden, um komplexe Problem­lagen aus spielfremden Anwendungen und Prozessen zu erkennen und zu lösen, ist die Grundüberlegung des vorgestellten Planspiels.

In der betrieblichen Praxis lässt sich beobachten, dass durch Kenntnis und Anwendung von arbeitsorganisatorischen Methoden wie Lean Management oder agilem Arbeiten sowie dem Einsatz neuer Technologien punktuelle Verbesserungen von Produkten und Prozessen erzielt werden. Ein nachhaltiger Unternehmenserfolg ist dadurch allein jedoch oftmals nicht sichergestellt. Als entscheidender Faktor für den Erfolg oder Misserfolg von Veränderung oder Verbesserung in Unternehmen wird immer wieder die Bedeutung von guter Führung hervorgehoben. „Gute Führung“ setzt die Reflexion und Auseinandersetzung mit der aktuellen Ausgangssituation sowie zukünftigen Anforderungen an das Unternehmen und seine Führung voraus. Darauf basierend kann die eigene Führung überprüft und – wo erforderlich – verbessert werden. In dem Beitrag werden Anregungen und Hilfestellungen gegeben, um eine gute Führung mit Ansätzen aus dem Lean Leadership zu realisieren.

Zur Stärkung von Wettbewerbsposition und Wirtschaftlichkeit müssen Unternehmen neben innovativen Produkten und Dienstleistungen ihre Prozesse sichere, robuste und verschwendungsarm gestalten. Als ein entscheidender Erfolgsfaktor zur Erreichung dieser Ziele gilt die Einführung Ganzheitlicher Produktionssysteme (GPS) und der hierfür eingesetzten Lean-Management-Methoden. Im Beitrag werden neben dem einheitlichen Verständnis von 5S als eine der zentralen Lean-Management-Methode, auf die sog. 360°-Analyse als Methode zur Absicherung der Nachhaltigkeit von 5S eingegangen und ausgewählte Anwendungsergebnisse und Erfahrungen dargestellt.

Die technischen Anforderungen an das Cloud-basierte Assistenzsystem, das im Rahmen des Projekts MofAPro — mobiles, zeitflexibles Arbeiten im Produktionsbereich entwickelt wird sowie die betrieblichen Anforderungen und notwendigen Maßnahmen bei dessen Einführung sind definiert. In einem Workshop kommen die Projektpartner*innen zu dem Ergebnis, dass es wichtig ist, die Beschäftigten frühzeitig einzubeziehen und auf den Veränderungsprozess vorzubereiten. Dies soll im Rahmen eines Maßnahmenkonzepts und mit Unterstützung durch innerbetriebliche Multiplikator*innen umgesetzt werden

Die Analysephase des Projekts MofAPro sollte unter anderem Potenziale für mobile, zeitflexible Arbeit im Produktionsbereich identifizieren. Im Rahmen von Stellenanalysen wurden Interviews mit Beschäftigten und Führungskräften aus dem Produktionsbereich der Partnerunternehmen durchgeführt. Die Ergebnisse der Interviews wurden mittels eines im Rahmen des Projekts entwickelten Auswertungstools zur Erfassung des Flexibilitätsgrads von Stellen verifiziert und konkretisiert. Das Tool befindet sich in der Erprobungsphase und wird fortwährend weiterentwickelt.

Flexible Arbeitsformen gewinnen zunehmend an Bedeutung. Nicht nur während der Corona-Pandemie haben sich die Vorteile mobilen Arbeitens (z. B. Aufrechterhaltung des Betriebs trotz Kontaktbeschränkungen) sowie zeitflexiblen Arbeitens (z. B. die Abfederung von Auftragsschwankungen) gezeigt, sondern auch davon unabhängig können flexible Arbeitsformen zur Produktivitätssteigerung und zur Fachkräftesicherung beitragen. Die Chancen mobilen, zeitflexiblen Arbeitens werden bisher allerdings überwiegend im administrativen Bereich genutzt. Im Rahmen des Verbundprojekts „MofAPro – mobiles und zeitflexibles Arbeiten in der Produktion von KMU der ostdeutschen Metall- und Elektroindustrie“ erforscht das ifaa gemeinsam mit Projektpartnern die technischen und betrieblichen Flexibilisierungsmöglichkeiten im Produktionsbereich.

Flexible Arbeitsformen bieten Unternehmen Chancen, auf unvorhergesehene Ereignisse rasch zu reagieren und können zur Produktivitätssteigerung und zur Fachkräftesicherung beitragen. Die Chancen mobilen, zeitflexiblen Arbeitens werden bisher allerdings überwiegend im administrativen Bereich genutzt. Im Rahmen des Verbundprojekts „MofAPro – mobiles und zeitflexibles Arbeiten in der Produktion von KMU der ostdeutschen Metall- und Elektroindustrie“ erforscht ein Konsortium die technischen und betrieblichen Flexibilisierungsmöglichkeiten im Produktionsbereich. In diesem Beitrag werden das Projekt und Möglichkeiten zur Analyse betrieblicher und technischer Rahmenbedingungen in den Betrieben vorgestellt.

Dieser Handlungs­leitfaden vermittelt in anschaulicher Weise Grund­lagen des Shop­floor-Manage­ments und unterstützt Unter­nehmen bei der maß­geschneiderten Gestaltung und Einführung. Die Praxis­hilfe zeigt einfach und verständlich wesent­liche Kennt­nisse über das Shopfloor-Manage­ment. Sie befähigt die betrieb­lichen Akteure zur erfolg­reichen Umsetzung in ihrem Betrieb - unabhängig von der Betriebs­größe. Darüber hinaus unterstützt der Handlungs­leit­faden Unter­nehmen, die bereits ein Shopfloor-Manage­ment etabliert haben und verbessern möchten.

Das spielerische Erlernen von Methoden, um komplexe Problemlagen aus spielfremden Anwendungen und Prozessen zu erkennen und zu lösen, ist die Grundüberlegung des ifaa-Planspiels Learn²Lean. In mehreren Spielrunden einer Produktion verschiedener Varianten einer aus Lego®-Bausteinen hergestellten »Werkzeugmaschine« erkennen die Teilnehmer den Vorteil und den Nutzen Ganzheitlicher Produktionssysteme und können die Erfahrungen von Learn²Lean als Grundlage für die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse in ihrem Unternehmen nutzen.

Shopfloor-Management ist ein zielführendes Instrument zur Beseitigung von Störungen in der Produktion sowie zu deren nachhaltiger Verbesserung und reibungsloser Steuerung. Trotz der einfachen Prinzipien und großen Vorteile wird dieses Instrument zur systematischen und kontinuierlichen Verbesserung von Unternehmensprozessen insbesondere in KMU häufig nicht oder nur unvollständig eingesetzt. Dieser Artikel beschreibt Grundzüge eines erfolgreichen Shopfloor-Management-Systems und ein am ifaa – Institut für angewandte Arbeitswissenschaft entwickeltes Konzept zur Einführung und erfolgreichen Nutzung von Shopfloor-Management, das in der Praxis erfolgreich in verschiedenen KMU getestet wurde.

Es wird erläutert, wie ein angewandtes IE zur Verbesserung der Produktivität in Unternehmen und zu einer humanorientierten Arbeitswelt führt.

Lean-Management-Methoden sind betrieblichen Praktikern in Produktion und Verwaltung bereits seit langem vertraut. Die Potenziale sind klar erkennbar und überzeugend, die Umsetzung erscheint einfach. Doch warum gelingt die nachhaltige und flächendeckende Umsetzung oft nicht? Warum stagnieren Initiativen häufig nach anfänglichen Erfolgen? Mit dem Handlungsleitfaden »360°-Analyse« bietet das ifaa eine praxisorientierte Hilfestellung. Sie erleichtert es Führungskräften und Mitarbeitern, Lean-Management-Methoden nachhaltig einzuführen und zu nutzen.

Wandlungstreiber wirken auf Unternehmen und Beschäftigte ein. Der demographische Wandel drängt die Unternehmen, dem künftigen Fachkräftemangel entgegenzuwirken und Arbeit so sicher und ergonomisch zu gestalten, dass Arbeits- und Leistungsfähigkeit der Beschäftigten lange erhalten bleiben. Dem erhöhten Wettbewerbsdruck durch die Globalisierung müssen Unternehmen mit Produktivitätssteigerung begegnen; die Individualisierung von Kundenwünschen zwingt die Unternehmen, Produktionsabläufe ausreichend flexibel zu gestalten. Die aus den Wand-lungstreibern abzuleitenden Maßnahmen der ergonomischem Arbeitsgestaltung und der Produktivitätssteigerung sollten allerdings nicht getrennt voneinander betrachtet werden. Eine vom ifaa erstellte Synopse der Kriterien der dem Lean Management entstammenden Maßnahme 5S und der Ergonomie weisen zahlreiche Parallelen auf, so dass in der Folge ein Bewertungsinstrument entwickelt wurde, das Unternehmen in die Lage versetzen soll, Arbeitsprozesse und -systeme ganzheitlich zu bewerten. Im Beitrag wird das Instrument vorgestellt und dessen Einsatzmöglichkeiten beschrieben.

Ein gelebter Arbeits- und Gesundheitsschutz trägt zur Erhöhung der Leistung eines Unternehmens bei. Gerade kleineren Unternehmen erscheint die Umsetzung des Arbeitsschutzes aufgrund verschiedener Aufgabenfelder zu komplex zu sein. Die aus dem Lean Management stammende Methode 5S bietet einen einfachen und schnellen Einstieg, Arbeitsplätze kontinuierlich sicherer zu gestalten.

Lean Management trägt maßgeblich dazu bei, Prozesse in Unternehmen zu optimieren. Besonders die 5S-Methode unterstützt die Einrichtung sicherer, ordentlicher, belastungsoptimierter und standardisierter Arbeitsplätze. Die Umsetzung von 5S scheint einfach und gelingt zunächst oftmals gut. Jedoch haben die Akteure nicht selten Probleme damit, die Nachhaltigkeit der erzielten Ergebnisse sicherzustellen. Mit der 360°-Analyse ist es möglich, in regelmäßigen Abständen die Nachhaltigkeit von 5S-Aktivitäten zu prüfen und Maßnahmen zu deren Verbesserung abzuleiten. Dem Anwender dient dieser Leitfaden zur strukturierten Durchführung der 360°-Analyse.

Ganzheitliche Produktionssysteme (GPS) und Industrial Engineering (IE) sind geeignet, um die betriebliche Produktivität zu steigern. Verständnis, organisatorische Verankerung und Anwendung von GPS und IE sind dabei in der Praxis unterschiedlich. Im Beitrag wird dargestellt, wie die Begriffe sich historisch entwickelt haben und wie IE und GPS heute in den Unternehmen verstanden und genutzt werden. Hierzu werden ausgewählte Ergebnisse einer Befragung von Fach- und Führungskräften der deutschen Metall- und Elektroindustrie vorgestellt, in der spezifische betriebliche Ausprägungen sowie Verständnis und operative Anwendung von GPS und IE untersucht wurden.

Methode zur Arbeitsplatzgestaltung. Simulation von Anordnungen für Arbeitssysteme unter Anwendung einfacher, günstiger Materialien wie Kartonage.

Unkomplizierte simple Automatisierungslösungen mit einfachen technischen Elementen zur Verbesserung der Produktivität in Produktionsabläufen.

Neben den Grundlagen der Rüstzeitoptimierung werden auch zukünftige Entwicklungen und Möglichkeiten der Anwendung und Umsetzung gezeigt.

Die Ergebnisse von Verbesserungsaktivitäten haben oftmals nicht die erhoffte Güte und Nachhaltigkeit. Die Erwartungen und Ziele des Managements an die umgesetzten Maßnahmen werden oft nicht erfüllt. Gelingt es, die Mitarbeiter durch eine angemessene Informations- und Beteiligungsstrategie positiv zu beeinflussen und durch bewusstes Führen – im Sinne von konstruktivem Coaching – zu entfalten, zu fördern und den Akteuren Freiräume, Zeit und Handwerkszeuge zu geben, sind die wichtigsten Faktoren gegeben, KVP zum Erfolg zu führen. Im Beitrag wird auf Basis praxisnaher Erfahrungen aus Workshops und Methodenanwendungen auf mögliche Hemmnisse bei der Einführung und nachhaltigen Umsetzung von KVP-Maßnahmen hingewiesen sowie Empfehlungen gegeben, wie diese überwunden werden können.

Das Buch bietet einen gut strukturierten Handlungsleitfaden bei der Einführung eines Shopfloor Managements (SFM), wobei ausführlich auf die Bedeutung von Führung und Mitarbeiter eingegangen wird. Es eignet sich in besonderer Weise für kleine und mittelständische Betriebe, die ihre Prozesse langfristig und strukturiert optimieren wollen. Hilfreich sind die zahlreichen Checklisten für Führungskräfte im Anhang zu verbindlichem und partnerschaftlichem Führen sowie die Hinweise zum Einführungsprozess.

Angemessene Führungsspannen sind bei Ganzheitlichen Produktionssystemen und Lean Management ein bisher noch zu wenig beachteter Erfolgsfaktor. Die gilt auch für die Bewältigung anderer kooperations-, abstimmungs- und qualifizierungsintensiver Aufgaben im Unternehmen sowie für die Umsetzung transformationaler Führung generell. Zunächst werden Ergebnisse einer Literaturrecherche zu verbreiteten und empfohlenen Führungsspannen vorgestellt. Darauf folgt eine Darstellung von Erkenntnissen aus Interviews mit Vertretern aus Unternehmen der Metall- und Elektroindustrie. Diese Unternehmen haben Ganzheitliche Produktionssysteme eingeführt und dabei auch Führungsspannen in ausgewählten Bereichen reduziert. Rahmenbedingungen, Vorgehen, Erfahrungen, Ergebnisse und Empfehlungen dieser Unternehmen werden vorgestellt. Zum Schluss wird ein generelles Vorgehen für die Reduzierung von Führungsspannen beschrieben.