Veröffentlichungen 2022

Im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Klimaschutz haben DIN und DKE im Januar 2022 die Arbeiten an der zweiten Ausgabe der Deutschen Normungsroadmap Künstliche Intelligenz gestartet. In einem breiten Beteiligungsprozess und unter Mitwirkung von mehr als 570 Fachleuten aus Wirtschaft, Wissenschaft, öffentlicher Hand und Zivilgesellschaft wurde damit der strategische Fahrplan für die KI-Normung weiterentwickelt. Koordiniert und begleitet wurden diese Arbeiten von einer hochrangigen Koordinierungsgruppe für KI-Normung und -Konformität.

Die Auswirkungen der Corona-Pandemie haben der Flexibilisierung der Arbeitszeit und des Arbeitsortes einen enormen Entwicklungsschub gebracht. Unternehmen und Beschäftigte haben in den letzten Monaten viel ausprobiert und vielfältige Erfahrungen hierzu gesammelt. Wichtige Aspekte der Arbeits(zeit)gestaltung – wie beispielsweise Reaktion auf unterschiedliche Auslastungen, selbstbestimmtes Arbeiten, Führung auf Distanz, digitale Schichtübergaben etc. –, die in den letzten Jahren nur mit Mühe auf die betriebliche Agenda gebracht wurden, entwickelten sich aufgrund der Situationen und Anforderungen in den Betrieben zu Dauerthemen.

Das Grundprinzip der »4-Tage-Woche« ist, dass die individuelle wöchentliche Arbeitszeit nicht auf fünf, sondern auf vier Tage verteilt, oder die wöchentliche Arbeitszeit verkürzt und somit ein Tag in der Woche weniger gearbeitet wird (mit oder ohne finanzielle Abstriche). Im Rahmen der Diskussion ist es wichtig zu klären, was unter einer »4-Tage-Woche« verstanden wird bzw. geregelt werden soll. Mit dem vorliegenden Faktenblatt werden die wichtigsten Themen, Herausforderungen sowie Risiken zusammengefasst, diskutiert und erläutert.

Die Personaleinsatzplanung ist für Unternehmen oft sehr aufwändig. Denn Dienst- und Schichtpläne müssen einerseits langfristig angelegt sein. Andererseits sind kurzfristige Ausfälle und schwankende Auftragslagen zu berücksichtigen. Zudem sind betriebsinterne Gegebenheiten und Wünsche der Beschäftigten einzubeziehen. Eine lernende digitale Personaleinsatzplanung kann hier für Entlastung sorgen und zugleich die Anforderungen des Unternehmens und Bedürfnisse der Beschäftigten immer besser zusammenbringen.

Mobile Arbeit, speziell das Arbeiten von zu Hause aus (Homeoffice), hat während der Covid 19-Pandemie einen enormen Aufschwung erlebt. Viele Unternehmen haben im Corona-Lockdown in kürzester Zeit pragmatische Lösungen dafür gefunden. Doch was ist, wenn man mobile Arbeit jenseits der Pandemie betrachtet? Es gibt mehr Dimensionen, als die CO2-Einsparung durch weniger Berufsverkehr. Ein ganzheitlicher Blick auf das Thema und die Wechselwirkungen zwischen ökonomischen, ökologischen und sozialen und technischen Aspekten.

Die erfolgreiche Einführung eines neuen Schichtmodells hängt von vielen Faktoren ab. Bei der Einführung und Entwicklung von Schichtmodellen spielen Aspekte wie zum Beispiel die betrieblichen Belange, der gesellschaftliche Wertewandel und  der Fachkräftemangel wichtige Rollen.Ziel der vorliegenden Broschüre ist es, die wichtigsten Herausforderungen, die für die Beurteilung und Akzeptanz von Schichtmodellen maßgeblich sind, zu erläutern und zu diskutieren.

In der Dienst- und Schichtplangestaltung kann die Künstliche Intelligenz (KI) dazu beitragen, die von Betrieben und Beschäftigten gewünschte Flexibilisierung und die dadurch entstehende Komplexität mithilfe von intelligenten Algorithmen beherrschbar zu machen und transparenter zu gestalten. Daher lohnt es sich, zu erforschen, wie die KI die Dienst- und Schichtplangestaltung konkret unterstützen kann. Dieser Aufgabe geht das ifaa gemeinsam mit einem Start-up-Unternehmen nach. Im Rahmen des Forschungsvorhabens werden praxisnah die Einsatzmöglichkeiten der KI für eine Dienst- und Schichtplangestaltung erforscht. Die im Projekt gewonnenen Erkenntnisse sollen - unabhängig von einer Entwicklung einer Planungssoftware - wertvolle Hinweise für eine möglichst praxisgerechte Umsetzung liefern.

Das Arbeitsschutzgesetz verpflichtet Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber dazu, eine Gefährdungsbeurteilung auch der psychischen Belastungen im Unternehmen durchzuführen.

Die seit 2014 in der Gemeinsamen Deutschen Arbeitsschutzstrategie (GDA) entwickelten "Empfehlungen zur Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung" stellen eine anerkannte Referenz für die betriebliche Arbeitsschutzpraxis dar und werden branchenübergreifend sehr breit genutzt.

In der nunmehr veröffentlichten vierten Auflage werden Gestaltungsziele zum Schutz vor Gefährdungen durch psychische Belastung ins Zentrum der Empfehlungen gerückt. Dabei wurden sowohl bestehende Vorschriften und Regeln des Arbeitsschutzes als auch aktuelle wissenschaftliche Erkenntnisse berücksichtigt, wie sie u.a. in der "Wissenschaftlichen Standortbestimmung Psychische Gesundheit in der Arbeitswelt" durch die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) aufbereitet wurden. Überarbeitungen wurden weiterhin mit dem Ziel vorgenommen, Konvergenz hinsichtlich verwendeter Begriffe und Anforderungen an die Gefährdungsbeurteilung sicherzustellen, wie sie u.a. in der GDA-Leitlinie "Gefährdungsbeurteilung und Dokumentation" definiert sind. Der Anhang wurde um Hinweise auf Normen und Gestaltungsempfehlungen der Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherung und BAuA erweitert.

Für Betriebe und betriebliche Arbeitsschutzakteure steht damit eine verbesserte Handlungshilfe zur Orientierung in der Praxis zur Verfügung.

Künstliche Intelligenz wird bereits in einer Vielzahl von gesellschaftlichen Bereichen eingesetzt, sei es im Gesundheitsbereich, in der Arbeitswelt, im Straßenverkehr oder in öffentlichen Räumen. Trotz der vielfältigen Chancen, die die KI-Technologie mit sich bringt, wie etwa eine verbesserte Gesundheitsversorgung oder eine attraktive, individuelle Arbeitsplatzgestaltung, sollte das Potenzial für den Missbrauch von KI-Systemen nicht aus den Augen verloren und realistisch eingeschätzt werden. Expertinnen und Experten der Arbeitsgruppen Lebensfeindliche Umgebungen sowie IT-Sicherheit, Privacy, Recht und Ethik der Plattform Lernende Systeme nehmen sich ganz gezielt des Themas Missbrauch im Whitepaper an und stellen geeignete Maßnahmen vor, wie dem Missbrauch von KI-Systemen wirksam vorgebeugt werden kann. Dies vorrangig unter technologischen Aspekten. Damit liefern sie einen grundsätzlichen Ansatz, sich offen mit dem Thema Missbrauch beim Einsatz von KI-Technologien auseinanderzusetzen. Aus einer Gesamtsicht lassen sich erforderliche Schutzmaßnahmen ableiten, die eingebettet in einer Gesamtstrategie Missbrauch verhindern können. Zur Konkretisierung und Veranschaulichung werden die theoretischen Überlegungen zudem in realistische Anwendungsszenarien eingebettet. Anhand von sieben Szenarien aus dem Bereich Gesundheit, Freizeit, Mobilität oder Arbeitswelt zeigen die Autorinnen und Autoren exemplarisch auf, wo Einfallstore für Missbrauch vorliegen könnten und wie der Worst Case durch geeignete und effektive Schutz- und Abwehrmechanismen in einen Best Case bereits von Beginn an umgeleitet und damit letztlich verhindert werden kann.

Die Corona-Pandemie hat die Nutzung mobiler Arbeitsformen stark gefördert, was wiederum tiefgreifende Auswirkungen auf die Führungsarbeit im Unternehmen hat. Eine zentrale Führungsaufgabe besteht dabei u. a. in der Rückmeldung des Leistungsverhaltens und in der Leistungsbeurteilung. Maßstab der Beurteilung sind definierte Merkmale, die von der Führungskraft vor dem Hintergrund der betrieblichen Ausgangslage und der Ziele des Unternehmens oder des Bereiches „mit Leben“ zu füllen sind. Bei der Arbeit im mobilen Umfeld sind die Maßstäbe an die veränderte Arbeitssituation und -organisation anzupassen. In der nachfolgenden Ausarbeitung werden Anregungen gegeben, auf welche Verhaltensweisen Führungskräfte bei der Durchführung der jährlichen Leistungsbeurteilung zusätzlich ihr „Augenmerk“ richten können, wenn die zu beurteilenden Mitarbeiter in großem Umfang mobil arbeiten.

Im Zuge der fort­schreitenden Digitali­sierung werden IT-Systeme zu cyber-physischen Systemen intelligent vernetzt. Die anfallenden Daten­mengen können systematisch zum Zwecke der Prozess- oder Produkt­innovation analysiert werden. Damit wurde auch eine zentrale Voraus­setzung geschaffen, Methoden der Künstlichen Intelligenz (KI) auf betrieb­liche Prozesse anzuwenden. Der Beitrag zeigt die Potenziale für den betrieblichen Arbeits- und Gesund­heits­schutz auf.

Ralph Conrad, Nicole Ottersböck, Sebastian Terstegen beschäftigten sich in ihrem Beitrag mit Aspekten des Game Based Learnings in der Kompetenz­entwicklung von Lean‐Management Methoden. Dabei berichten sie von der Nutzung von Lean Management in Unternehmen und der Implemen­tierung ganz­heitlicher Produktions­systeme (GPS). Das Game‐Based‐Learning‐Spielszenario „Planspiel Learn2Lean“ ermöglicht es, neben der notwendigen Methoden­kompetenz auch motivationsfördernde und praxisnahe Anwendungs­erfahrungen zu vermitteln. Das spielerische Erlernen von Methoden, um komplexe Problem­lagen aus spielfremden Anwendungen und Prozessen zu erkennen und zu lösen, ist die Grundüberlegung des vorgestellten Planspiels.

Betriebliches Kontinuitätsmanagement (BKM) beschreibt die aktive Planung und Steuerung des langfristigen Fortbestands eines Unternehmens durch die Realisierung organisationaler Resilienz gegen geschäftsschädliche Ereignisse und Krisen. Der Handlungsleitfaden beschreibt eine systematische Vorgehensweise, um die Vielfalt und Komplexität von Risiken unter Berücksichtigung der betriebsspezifischen Rahmenbedingungen zu bewältigen. Der Handlungsleitfaden wird durch eine Checkliste zum Management der Betriebskontinuität ergänzt, mit dem Unternehmen die aktuelle Situation systematisch reflektieren, analysieren und Maßnahmen zur Verbesserung ihres eigenen betrieblichen Kontinuitätsmanagement erarbeiten können.

In der betrieblichen Praxis lässt sich beobachten, dass durch Kenntnis und Anwendung von arbeitsorganisatorischen Methoden wie Lean Management oder agilem Arbeiten sowie dem Einsatz neuer Technologien punktuelle Verbesserungen von Produkten und Prozessen erzielt werden. Ein nachhaltiger Unternehmenserfolg ist dadurch allein jedoch oftmals nicht sichergestellt. Als entscheidender Faktor für den Erfolg oder Misserfolg von Veränderung oder Verbesserung in Unternehmen wird immer wieder die Bedeutung von guter Führung hervorgehoben. „Gute Führung“ setzt die Reflexion und Auseinandersetzung mit der aktuellen Ausgangssituation sowie zukünftigen Anforderungen an das Unternehmen und seine Führung voraus. Darauf basierend kann die eigene Führung überprüft und – wo erforderlich – verbessert werden. In dem Beitrag werden Anregungen und Hilfestellungen gegeben, um eine gute Führung mit Ansätzen aus dem Lean Leadership zu realisieren.

Betriebliches Kontinuitätsmanagement (engl. Business Continuity Management) beschreibt die aktive Planung und Steuerung des langfristigen Fortbestands eines Unternehmens durch die Realisierung organisationaler Resilienz gegen geschäftsschädliche Ereignisse. Wie wichtig dies für Unternehmen ist, zeigen viele Krisenereignisse der letzten Jahre. Die „CHECKLISTE zum Management der Betriebskontinuität von Unternehmen“ unterstützt betriebliche Akteure bei der systematischen Analyse und Verbesserung der Risiko- und Krisenfestigkeit von Unternehmen. Ergänzend zur Checkliste ist ein Praxisleitfaden „Betriebliches Kontinuitätsmanagement – Handlungsleitfaden für die Unternehmenspraxis“ als Sonderdruck der Zeitschrift Leistung & Entgelt erhältlich, in dem die Inhalte der Checkliste erläutert und praktische Beispiele für die Umsetzung in Unternehmen dargestellt werden.

Forecasts about the future of work agree above all that digitalisation, and, in particular, the deployment of artificial intelligence, will significantly change the future, and with it also the future of work. When designing the future work place, common mistakes such as including the expertise of the employees in the technical design only late in the process if at all and by that reducing the user acceptance should be avoided. With the competence center WIRKsam we aim at shaping the future work place through AI following a human centered design by along an MTO (human-technology-organisation) approach for introducing AI-based solutions. We report on the goals of the competence centres WIRKsam, the procedure model, and the results of deploying it for the regional German company GKD.

Die Gestaltung von Nacht- und Schichtarbeit soll den arbeitswissenschaftlichen Empfehlungen, auf die im Arbeitszeitgesetz hingewiesen wird, folgen. Das bedeutet einerseits, dass im Rahmen der Planerstellung die Abbildung arbeitswissenschaftlicher Erkenntnisse erkennbar sein sollte (z. B. kurzzyklische Vorwärtsrotation der Schichten), andererseits die entwickelten Pläne auch den Einzug in die betriebliche Anwendung finden. Während die Erkenntnisse zur Planerstellung weitreichend sind, sind die belastbaren Erkenntnisse über konkrete Gründe für eine Befürwortung oder Ablehnung von Schichtmodellen im Betrieb deutlich geringer. Der Beitrag versteht sich als Input für eine notwendige Diskussion von Gestaltungsbedingungen und Herausforderungen bei der betrieblichen Einführung (nicht der Planung!) von Schichtmodellen.

Im Rahmen der Industrie 4.0 eröffnen sich mithilfe moderner Technologien neue Interaktionsformen, die eine individuelle Gestaltung von Arbeitsprozessen ermöglichen. Die Mensch-Roboter-Kollaboration (MRK) kombiniert die Stärken eines Menschen mit denen eines Roboters. Diese Kombination eröffnet das Potenzial einer effizienten und qualitativ hochwertigen Fertigung. Mittels Implementierung von Künstlicher Intelligenz (KI) in diese Roboter können autonome Entscheidungen getroffen und weitreichende neue Potenziale der MRK aufgezeigt werden. In diesem Zusammenhang sind jedoch viele Herausforderungen seitens der Qualifizierung von Arbeitspersonen zu beachten, die in diesem Beitrag dargelegt werden.

Digitalisierung und künstliche Intelligenz (KI) finden immer mehr Anwendung und bieten vielseitige Chancen zur Gestaltung der Arbeitswelt. Dabei können sowohl geistige als auch körperliche Tätigkeiten mit entsprechenden Assistenzsystemen unterstützt werden. Damit verbunden sind große Potenziale für die deutsche Industrie – insbesondere hinsichtlich der Sicherung von Wettbewerbsfähigkeit, Arbeitsplätzen und Wohlstand. Im Beitrag werden Entwicklungsstufen der Digitalisierung beschrieben und Ergebnisse aus zwei Befragungsstudien in der deutschen Metall- und Elektroindustrie aus den Jahren 2015 und 2019 herangezogen, um den aktuellen Entwicklungsstand und bestehende Herausforderungen von Digitalisierung und KI zu skizzieren sowie die damit verbundenen Erwartungen aufzuzeigen. Dabei werden Voraussetzungen, Bedeutung und Umsetzungsaktivitäten ebenso adressiert wie Qualifikationsbedarfe, Schichtarbeit und Flexibilität.

Die Corona-Pandemie hat die Nutzung mobiler Arbeitsformen stark gefördert, was wiederum tiefgreifende Auswirkungen auf die Führungsarbeit im Unternehmen hat. Eine zentrale Führungsaufgabe besteht dabei u. a. in der Rückmeldung des Leistungsverhaltens und in der Leistungsbeurteilung. Maßstab der Beurteilung sind definierte Merkmale, die von der Führungskraft vor dem Hintergrund der betrieblichen Ausgangslage und der Ziele des Unternehmens oder des Bereiches „mit Leben“ zu füllen sind. Bei der Arbeit im mobilen Umfeld sind die Maßstäbe an die veränderte Arbeitssituation und -organisation anzupassen. Im Beitrag werden Anregungen gegeben, auf welche Verhaltensweisen Führungskräfte bei der Durchführung der jährlichen Leistungsbeurteilung zusätzlich ihr „Augenmerk“ richten können, wenn die zu beurteilenden Mitarbeiter in großem Umfang mobil arbeiten.

Der Einsatz von digitalen Hilfsmitteln erfordert eine intensive Auseinandersetzung mit den sich verändernden Arbeitsaufgaben. Wesentliche Fragen sind hierbei, welche neuen oder veränderten Anforderungen sich aus den Arbeitsaufgaben ableiten lassen und was dies wiederum für die erforderlichen Kompetenzen der Beschäftigten bedeutet sowie welche arbeitsbezogene Belastungsveränderung sich hieraus ergibt und wie damit umzugehen ist. Im Rahmen der Projekts AWA – Arbeitsaufgaben im Wandel sind diese Fragen anhand von 29 Unternehmensinterviews untersucht worden. Der Beitrag stellt ausgewählte E rgebnisse der Erhebung vor und reflektiert diese vor dem Hintergrund aktueller Studien und Aussagen.

Was ist Activity-Based-Working? Welche Vorteile bringt es? Und wie kann das Konzept in der Praxis aussehen? Sina Niehues erklärt.

Die pandemiebedingte sprunghafte Zunahme der Nutzung digitaler Kommunikationsmedien bei der Arbeit erhöht die Relevanz, sich mit Maßnahmen zur Gestaltung der digitalen Kommunikation und den Auswirkungen auf die Beschäftigten auseinanderzusetzen. Mit Fokus auf die deutsche Metall- und Elektroindustrie (M+E-Industrie) wurde eine Mixed-Methods-Studie durchgeführt. Aus neun Interviews wurden 14 Gestaltungsmaßnahmen abgeleitet, deren Verbreitung durch die Ergebnisse einer darauffolgenden Online-Umfrage (n = 100) deutlich wurde. Zudem ergaben sich positive schwache bis moderate Korrelationen zwischen den untersuchten Maßnahmen und den zuvor identifizierten Auswirkungen. Unternehmen sollten sensibilisiert werden, durch eine aktive Gestaltung der Kommunikationsstrukturen auch zukünftig hybride Formen wirksam zu unterstützen.

An increasing networking of IT systems as well as the use of cyber-physical systems in the industrial environment are raising the current amount of data. To process this enormous amount of data and derive conclusions companies use Artificial Intelligence (AI) more frequently. The increasing application and use of AI have a significant impact on socio-technical work systems. In particular, challenges and requirements for leaders and leadership can be identified. Accordingly, leaders and leadership are crucial for implementing and using AI successfully. This and the dynamic development of AI require further research on its impact on leaders and leadership for supporting companies with practice-proven guidelines and recommendations. For developing those a comprehensive analysis of existing literature has been conducted and will be the basis for further steps. The literature analysis’ results were grouped into four main clusters: Strategic Transformation Process, Qualification and Competencies, Culture and Human-AI Interaction. The results are presented in detail and an outlook on the further steps of research and development will be given.

Die Integration von Künstlicher Intelligenz (KI) stellt Unter-nehmen vor Herausforderungen und hat zugleich einen wachsenden Ein-fluss auf die Arbeitsgestaltung. Der vermehrte Einsatz von KI verändert hierbei die Anforderungen, denen sich Führungskräfte gegenübersehen. Zum gegenwärtigen Zeitpunkt fehlt es Unternehmen noch an Unterstützung durch praxisnahe Handlungsempfehlungen. Diese werden im Rahmen des Forschungsprojektes humAIn work lab erarbeitet. Als Grundlage dazu wurde der aktuelle Forschungsstand mittels einer umfangreichen Literatur-analyse erhoben und anhand von fünf Kategorien strukturiert: (1) Erfolgs-faktoren des Einführungsprozesses, (2) Beschäftigungs- und Prozessaus-wirkungen, (3) KI-Qualifizierung und Kompetenzentwicklung, (4) Führungs-situation und Unternehmenskultur sowie (5) Mensch-KI-Interaktion. Die Vorgehensweise und Ergebnisse sowie ein Ausblick auf die weiteren Schritte sind im Beitrag detailliert dargestellt.

Die Mensch-Roboter-Kollaboration (MRK) kennzeichnet eine direkte Zusammenarbeit von Mensch und Roboter, was durch die Sen-sorik des Roboters und seine im derzeitigen Entwicklungsstadium schwach ausgeprägte Künstliche Intelligenz (KI) ermöglicht wird. Zukünftig wird sich diese Zusammenarbeit weiter intensivieren. Dies lässt sich u. a. darauf zu-rückführen, dass sich die Leistungsfähigkeit der KI erhöhen wird. Kollabo-rierende Roboter werden zu lernfähigen Robotersystemen, die ihre Umge-bung wahrnehmen können. Bei der Implementierung von MRK stehen Un-ternehmen vor soziotechnischen Herausforderungen. Die Qualifizierung ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor zur nachhaltigen und sicheren Einführung. Auf Basis einer Synthese des aktuellen Forschungstands zur MRK und KI werden im Beitrag Empfehlungen zur Gestaltung aufgezeigt.

Die sogenannte Generation Z stellt die künftigen Arbeitnehmer*innen und sie ist Wegweiser für die Arbeitswelt der Zukunft. Deswegen ist es wichtig, dass sich Unternehmen im Klaren sind, welche Anforderungen generationsübergreifend an Bedeutung gewinnen. Fraglich ist allerdings, ob sich die Generation Z so sehr von der Vorgängergeneration Y unterscheidet und eine komplette strategische Neuausrichtung der Personalarbeit erforderlich ist. Tatsächlich erscheinen die beiden Generationen auf den ersten Blick, hinsichtlich ihrer Werte sowie Erwartungen an den Arbeitgeber und eine Arbeitsstelle, recht ähnlich. Bei genauerer Betrachtung von Studienergebnissen wird allerdings deutlich, dass sich doch einige Schwerpunkte verschieben und die Generation Z teilweise andere Ansprüche an den Arbeitgeber haben könnte. Dabei ist allerdings strittig, ob allen Angehörigen einer Generation dieselben Werte und Erwartungen an den Arbeitgeber zugeschrieben werden können. Studien zeigen, dass es auch innerhalb einer Generation Subgruppen und Individuen gibt. Dieses Faktenblatt greift verschiedene Studien mit dem Schwerpunkt auf die Generation Z auf. Die Ergebnisse werden Erkenntnissen zur Generation Y gegenübergestellt.

Mobiles, zeitflexibles Arbeiten bringt Vorteile für Unterneh-men und Beschäftigte mit sich. Die Chancen mobilen, zeitflexiblen Arbei-tens werden bisher allerdings überwiegend im administrativen Bereich ge-nutzt. Im Rahmen des Verbundprojekts „MofAPro – mobiles und zeitflexib-les Arbeiten in der Produktion von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) der ostdeutschen Metall- und Elektroindustrie“ werden die techni-schen und betrieblichen Flexibilisierungsmöglichkeiten im Produktionsbe-reich untersucht und (technische) Hilfsmittel zur Gestaltung und Umsetzung mobiler, zeitflexibler Arbeit im Produktionsbereich entwickelt. Der Aufbau und die Inhalte eines Analysetools zur Erfassung von Flexibilisierungspo-tenzialen im Produktionsbereich werden in diesem Beitrag als ein Ergebnis des Forschungsprojekts vorgestellt.

Mobile, time-flexible work provides advantages for companies and employees. However, those opportunities have so far been used primarily in the administrative sector. OBJECTIVE:In a joint practice-oriented project, the possibilities for flexibilization in the production sector are being investigated. Therefore, practical aids of action are to be developed. In this paper the procedure and first results are shown. METHODS:To obtain initial indications of the opportunities and limitations of mobile, time-flexible work in the production sector, interviews were conducted with employees of the company project partners. An analysis tool was developed based on the results of the interviews. The development follows an iterative process of practice testing and discussion rounds with the project partners. RESULTS:The preliminary analyses show that small and medium-sized companies (SME) need a practical tool for identifying flexibilization potentials in the production sector. In addition, it has been shown that there are several factors that determine or promote the possibilities of mobile, time-flexible work in the production sector. Those factors are considered in the analysis tool. The structure, contents and application of the analysis tool are presented in this paper. CONCLUSION:The presented procedure and analysis tool provide valuable implications for practice. It shows practical ways of analyzing flexibilization potentials of companies and individual jobs. This provides a basis for discussions between the employer and employees, works councils, and applicants for the occupation of job positions in the production sector.

Im Rahmen der Gemeinsamen Deutschen Arbeitsschutzstrategie (GDA) ist im Arbeitsprogramm »Psyche« die Handlungshilfe zur Berücksichtigung psychischer Belastung in der Gefährdungsbeurteilung neu aufgelegt worden. Dabei haben die Autoren Wert darauf gelegt, den Anwendern Gestaltungsziele zur Verfügung zu stellen, anhand derer diese sich orientieren und geeignete Maßnahmen des Arbeitsschutzes planen und umsetzen können. Was ist die GDA? Und was ist neu?

www.gda-psyche.de/SharedDocs/Publikationen/DE/psychische-arbeitsbelastung-und-gesundheit.html

Die Corona-Pandemie hat immer noch gravierende Auswirkungen auf das zivile und das Arbeitsleben. Neben der Einführung von technischen und organisatorischen Maßnahmen im Unternehmen wie Installation von Trennwänden, Luftfiltern, Hygienekonzepten und anderen, bestand eine weitere organisatorische Maßnahme der Kontaktvermeidung darin, „Homeoffice“ einzuführen. Dieser Beitrag ordnet „Homeoffice“ bzw. mobile Arbeit ordnungspolitisch ein, und beschreibt die Voraussetzungen und verschiedene Formen mobiler Arbeit sowie die damit verbundenen arbeitsschutzrechtlichen Pflichten von Arbeitgebern und Beschäftigten. Ein Fokus liegt dabei auf der Besonderheit der Gefährdungsbeurteilung bei mobiler Arbeit, die im Prinzip als eine abstrakte Beurteilung vorgenommen werden muss und bei der den Beschäftigten eine wichtige Rolle zukommt.

Künstliche Intelligenz (KI) ist eine Technologie, die nicht erst in Zukunft relevant wird, sondern bereits heute in vielen Dingen, die Menschen täglich nutzen, steckt. KI eröffnet neue Chancen und Möglichkeiten für die Arbeit und das private Leben. Im Forschungsprojekt en[AI]ble wird untersucht, welches Wissen und welche Kompetenzen über KI notwendig sind, um diese Technologie menschengerecht, gesundheitsförderlich und produktiv im Unternehmen zu gestalten. Dies ist wichtig, da die digitale Transformation mit KI-Technologien das Potenzial hat, die Arbeitsbedingungen für Führungskräfte und Beschäftigte in Unternehmen grundlegend zu verändern. Dies betrifft Arbeitsmittel und Arbeitsprozesse, und hat auch Auswirkungen auf weitere Unternehmensbereiche – u.a. die Führung bis hin zur Gestaltung menschengerechter Arbeitsbedingungen. Die Veränderungen durch KI eröffnen Unternehmen Chancen, die Arbeitsbedingungen produktiver und gesundheitsförderlicher zu gestalten. Entsprechend können vielfältige Möglichkeiten resultieren, die Gesundheit, Zufriedenheit und Motivation von Führungskräften und Beschäftigtenn zu verbessern und damit Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen. Ohne eine entsprechende Gestaltung der KI können allerdings zusätzliche Gefährdungen und Belastungen entstehen, die durch eine entsprechende Antizipation bei der Gestaltung vermieden werden können. Der Beitrag erläutert ein entsprechendes Qualifizierungskonzept, dass Führungskräfte, Beschäftigte und Betriebsräte in KMU sowie Beraterinnen und Berater gezielt dazu befähigen soll, KI-Anwendungen realistisch einzuschätzen und eine für alle Seiten gewinnbringende KI-Nutzung zu ermöglichen.

Orts- und zeitflexible Arbeitsformen erleben nicht erst seit der Coronapandemie einen besonderen Aufschwung – wenngleich sie mit ihrem Beginn für viele Unternehmen massiv an Bedeutung gewonnen haben. Es ist wahrscheinlich, dass die Zukunft der Arbeit mit einer Ausweitung des Anteils der Beschäftigten, die mobil oder hybrid arbeiten werden, einhergehen wird. Bei der gelungenen Steuerung und Lenkung der Beschäftigten und Teams in Unternehmen spielen die Führungskräfte eine zentrale Rolle. Was Führungskräfte beachten müssen, um die erfolgreiche Zusammenarbeit ihrer Beschäftigten sicherzustellen und welche Kompetenzen für das Führen aus der Ferne notwendig sind, wurde in 15 virtuellen Workshops während der Pandemie mit Führungskräften der Metall- und Elektroindustrie erfragt und diskutiert. Im Beitrag werden die Fragestellungen und die Erfahrungsberichte der Führungskräfte sowie abgeleitete Handlungsmaßnahmen für eine gelungene mobile und hybride Zusammenarbeit dargestellt und erläutert.

How is digitalization changing our working world? The ifaa - Institute of Applied Industrial Engineering and Ergonomics interviewed 27 experts from different companies about their experience with the introduction of digital technologies in production and production-related areas. In the AWA project, a practice-oriented approach was explicitly chosen, since the desire for insights into the use of digital technologies from companies for companies was the reason for this project. The effects of the introduction on the organization and the employees were surveyed. The evaluation of the examples collected so far revealed above all a reduction in ancillary activities, such as searching for and collecting information or commuting times. This has created more resources for employees to pursue their main activities. However, it should be noted that in most cases the observed changes were of a moderate nature in terms of requirements, competencies, or load levels. More extensive effects tended to be the exception - there are examples here that show both desirable and negative manifestations. The involvement of future users was consistently cited as a key success factor.

Die Einführung von KI in Unternehmen und anderen Organisationen bietet Chancen und Potenziale sowohl für Beschäftigte, etwa in Form von Entlastung durch KI-Systeme, als auch für Unternehmen, etwa in Form von Prozessverbesserungen oder neuer Geschäftsmodelle. Die Einführung von KI weist Besonderheiten auf, die sich ebenso auf das Change-Management wie auf die Beteiligung der Beschäftigten einschließlich der Prozesse der betrieblichen Mitbestimmung auswirken. Das folgende Kapitel verfolgt das Ziel, für die Anforderungen des Change-Managements bei KI zu sensibilisieren und die Umsetzung der Einführung von KI-Systemen mit verschiedenen Phasen des Change-Prozesses zu unterstützen. Ein wichtiger Erfolgsfaktor stellt die Einbeziehung der Beschäftigten und die Mobilisierung für den Einsatz der neuen Technologien dar. Wenn wir bereits heute ein zielorientiertes und humanorientiertes Change-Management anwenden, verhilft dies zu einem erfolgreichen Einsatz von KI-Technologie in der Arbeitswelt 2030.

Künstliche Intelligenz (KI) verändert die Arbeitswelt und führt zu einer dynamischen Neugestaltung der Arbeitsteilung zwischen Mensch und Technik in Unternehmen. Dies betrifft nicht zuletzt auch den Bereich der Führung. KI-Systeme können Führungskräfte bei der Ausübung ihrer Aufgaben unterstützen, vor allem bei wiederkehrenden Tätigkeiten und Routinen: So verbleibt mehr Zeit, sich der Personalführung oder Innovationsprozessen zu widmen. Führungskräfte nehmen künftig eine zentrale Rolle ein, den KI-Transformationsprozess erfolgreich mitzugestalten und dabei im Rahmen ihrer Fürsorgepflichten besonders auf die menschengerechte Gestaltung der KI-Systeme mit den und für die Beschäftigten hinzuwirken. Expertinnen und Experten der Arbeitsgruppe Arbeit/Qualifikation und Mensch-Maschine-Interaktion der Plattform Lernende Systeme zeigen mit diesem Whitepaper auf, welche neuen Möglichkeiten und Chancen, aber auch welche Herausforderungen durch den Einsatz von KI-Systemen in Führungsaufgaben entstehen können.

Im Zuge der steigenden Relevanz von Künstlicher Intelligenz (KI) in deutschen Unternehmen wurde im Juni 2021 ein Gesetz zur Förderung der Betriebsratsarbeit in einer digitalen Arbeitswelt verabschiedet. Mit diesem Gesetz soll neuen Herausforderungen und Anforderungen durch die Digitalisierung begegnet werden. Das Gesetz sieht unter anderem auch erweiterte Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates bei Regelungen zu KI vor. Unter anderem §80 BetrVG regelt den vereinfachten Zugriff auf besonderen Sachverstand, wenn der Betriebsrat zur Durchführung seiner Aufgaben die Einführung oder Anwendung von KI beurteilen muss. Des Weiteren hat der Betriebsrat zusätzlich zum bisherigen Mitentscheidungsrecht bei Auswahlrichtlinien für Einstellungen, Versetzungen, Umgruppierungen und Kündigungen ein Recht auf Mitentscheidung, sobald bei der Aufstellung der Auswahlrichtlinien KI zum Einsatz kommt. Der vorliegende Beitrag ordnet die neue gesetzlichen Rechte des Betriebsrates in den Status quo der Betriebsratsarbeit ein, stellt Positionen und Einschätzungen von Expertinnen und Experten aus der Wirtschaft, Arbeits- und Rechtswissenschaft sowie von Arbeitgeber- und Arbeitnehmervertretungen gegenüber und zeigt abschließend arbeitswissenschaftliche Gestaltungsoptionen hinsichtlich des vereinfachten Zugriffs auf besonderen KI-Sachverstand auf.

Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) verfügen häufig nicht über ausreichend Ressourcen oder Kompetenzen, um die Möglichkeiten von künstlicher Intelligenz (KI) fachkundig für ihre Zwecke zu bewerten und anzuwenden. Trotz einer Vielzahl an Beratungsangeboten, die sich jedoch mehrheitlich auf technische Fragen der KI konzentrieren, fällt es Unternehmen und ihren Beschäftigten meist schwer, sinnvolle KI-Anwendungen für ihre Wertschöpfung zu erkennen, strategisch zu bewerten sowie sie produktiv und menschengerecht zu gestalten und zu nutzen. Das Projekt en[AI]ble wird diese Lücke durch ein ergänzendes Angebot schließen. Durch eine auf die Bedarfe des Mittelstands abgestimmte KI-Zusatzqualifizierung wird das bestehende Domänenwissen, das heißt die vorhandenen Kompetenzen sowie das Fachwissen der Zielgruppen, um KI-Kompetenzen ergänzt. Diese KI-Zusatzqualifizierung wird im Rahmen eines INQA-Lern- und Experimentierraums von einem interdisziplinär aufgestellten Projektverbund unter Beteiligung von Praxispartnern als Modell entwickelt und erprobt. Sie soll neben einem technischen Grundverständnis von KI und ihrer maschinellen Anwendung vor allem Kompetenzen zur ganzheitlichen Arbeits- und Organisationsgestaltung vermitteln. Ziel ist es, die qualifizierten Akteure zu befähigen, in diesem KI-bedingten Veränderungsprozess produktiv und präventiv zu agieren sowie mithilfe eines mitarbeiterorientierten Personaleinsatzes alle Kompetenzen und sozialen Innovationen für die KI-Integration partizipativ zu nutzen. Im vorliegenden Beitrag wird das Konzept der KI-Zusatzqualifizierung zum gegenwärtigen Zeitpunkt skizziert und ein Ausblick auf die Erprobung und Anwendung im Rahmen des Projekts gegeben.

Die Arbeitswelt der Unternehmen wird durch künstliche Intelligenz (KI) umwälzende Veränderungen erfahren. Sie wird künftig um Instrumente und Arbeits­systeme mit intelligenter Assistenz, lernende Roboter und benutzer­optimierte Informations­bereit­stellung bereichert. Für die Beschäftigten bedeutet der Einsatz von KI noch mehr Flexibilität, anspruchs­vollere Tätigkeiten, individuell angepasste Informationen sowie Erleichterung bei monotonen geistigen Tätigkeiten. Diverse Studien zum Einsatz der KI in Unternehmen belegen, dass das Grundlagen­wissen über KI in Unternehmen mittlerweile weitverbreitet ist und die Bedeutung der KI für das eigene Unternehmen und Geschäfts­modell zunehmend erkannt wird. Was die Studien aber auch zeigen: Nur die wenigsten Unternehmen entwickeln KI-Anwendungen oder erproben die Technologie in Pilotprojekten. Durch die Verbreitung von Good-Practice-Beispielen lässt sich die Akzeptanz erhöhen und Hemm­schwellen, KI im eigenen Unternehmen anzuwenden, abbauen. Das ifaa möchte mit dieser Praxisbroschüre einen Beitrag dazu leisten. Lassen Sie sich inspirieren von interessanten und pragmatischen Anwendungs­beispielen aus kleinen und mittleren Unternehmen der Metall- und Elektroindustrie.

Mit dem kürzlich verabschiedeten Betriebs­räte­moderni­sierungs­gesetz soll die Betriebs­rats­arbeit in einer digitalen Arbeits­welt modernisiert werden. Unter anderem sieht das Gesetz vor, dass der Betriebs­rat besonderen Sach­verstand hinzuziehen darf, wenn er zur Durch­führung seiner Aufgaben die Einführung oder Anwendung von Künstlicher Intelligenz (KI) beurteilen muss. Wie dieser besondere Sach­verstand aussieht, welche Anforderungen und Bedarfe betriebliche Akteure ein­schließlich Betriebs­räte bezüglich KI haben und wie entsprechende Qualifi­zierungen diesem Anspruch gerecht werden können, wird in diesem Beitrag kurz dargestellt.

Im Juni 2021 wurde das Gesetz zur Forderung der Betriebsrats­wahlen und der Betriebs­rats­arbeit in einer digitalen Arbeits­welt (sogenan­ntes Betriebs­räte­moderni­sierungs­gesetz) im Bundes­gesetz­blatt verkündet. Mit diesem Gesetz soll der sinkenden Anzahl an Interessen­vertretungen in betriebsrats­fähigen Betrieben, der arbeit­geber­seitigen Verhinderung von Betriebs­rats­wahlen sowie neuen Heraus­forderungen und Anforde­rungen durch die Digitali­sierung begegnet werden. Das Gesetz sieht aber unter anderem auch erweiterte Mit­bestimmungs­rechte des Betriebs­rates bei Regelungen zu KI vor. Was das bedeutet, wird im Beitrag kurz dargestellt.

Künstliche Intelligenz (KI) ist keine „Zukunftstechnologie" mehr, denn sie wird nicht erst zukünftig relevant, sondern steckt schon heute in vielen Dingen des täglichen Gebrauchs. KI eröffnet neue Chancen und Möglichkeiten für unsere Arbeit und unser Leben. Welches Wissen und welche Kompetenzen über KI notwendig sind, um diese Technologie menschengerecht und produktiv im Unternehmen zu gestalten, wird aktuell im Projekt en[Al]ble untersucht.

Artificial intelligence (AI) is already part of many things we use every day. AI opens new opportunities and possibilities for our work and our lives. The research project en[AI]ble is currently investigating which knowledge and competencies about AI are necessary to design this technology in a human-friendly, health-promoting and productive way in a company. A training program to being developed and tailored to the needs of SMEs will specifically enable managers, employees and works councils in SMEs as well as consultants to realistically assess AI applications and enable AI use that is profitable for all sides. This qualification will add AI competencies to the existing domain knowledge, by which is described the existing competencies as well as specialized knowledge of the target groups. In this paper, the core elements of this qualification and the reference to regulatory initiatives regarding AI will be presented.

Wie schaffe ich es als kleines oder mittleres Unternehmen (KMU), künstliche Intelligenz (KI) erfolgreich zu nutzen? Bestehende Beratungsangebote, die KMU hierbei unterstützen, konzentrieren sich meist auf technische Aspekte der KI. Der hier präsentierte Lösungsansatz ist es, die eigenen Führungskräfte und Beschäftigten zu KI-Expertinnen und KI-Experten zu qualifizieren, damit sie KI-Anwendungen für die Wertschöpfung des eigenen Unternehmens erkennen sowie produktiv und menschengerecht gestalten können. Diese Lücke könnte ein ergänzendes Qualifizierungsangebot schließen. Durch eine auf die Bedarfe des Mittelstands abgestimmte KI-Zusatzqualifizierung könnten unter anderem Führungskräfte und Beschäftigte in KMU gezielt dazu befähigt werden, KI-Anwendungen realistisch einzuschätzen und eine gewinnbringende KI-Nutzung zu ermöglichen. Diese KI-Zusatzqualifizierung würde die vorhandenen Kompetenzen sowie das bestehende Fachwissen der Beschäftigten um KI-Kompetenzen ergänzen.

In Wissenschaft, Wirtschaft und Gesellschaft gilt Künstliche Intelligenz (KI) unumstritten als neue Basistechnologie, die eine erhebliche Wirkung in der Arbeitswelt entfalten wird. Laut Studien und Umfragen ist der Anteil der Unternehmen, die diese Technologie anwenden, derzeit noch recht gering. Probleme der Datensicherheit und des Datenschutzes, Unsicherheit darüber, wie KI finanziert und im eigenen Unternehmen sinnvoll genutzt werden kann, sowie der Mangel an IT-Fachpersonal bilden Hemmnisse für die Nutzung. Im Rahmen des Forschungsprojektes en[AI]ble wurden verschiedene Zielgruppen befragt, welche Voraus-setzungen, Ressourcen oder Kompetenzen notwendig sind, um die Möglichkeiten von KI fachkundig für ihre Zwecke zu bewerten und anzuwenden, sowie welche Unterstützungsbedarfe für die Qualifizierung zu KI sie als erforderlich oder förderlich sehen. Im vorliegenden Beitrag werden die Befragungsergebnisse, die zwar nicht repräsentativ für alle KMU in Deutschland gelten, aber dennoch einen guten und breiten Einblick in den Stellenwert von KI in Unternehmen bieten, vorgestellt.

Demografischer Wandel in der Textilindustrie und Ausstieg aus der Kohleförderung — die Veränderungen hinterlassen tiefe Spuren im Rheinischen Revier. Neue Impulse will das vom Bundesministerium für Bildung und Forschung geförderte Verbundprojekt »Kompetenzzentrum WIRKsam« unter Führung des ifaa setzen. Es erforscht innovative KI-gestützte Arbeitsformen, um Beschäftigung zu sichern, neue attraktive Arbeitsplätze zu schaffen und regionale Unternehmen zu stärken. Seine Besonderheit: Es ist auf Verstetigung angelegt.