Veröffentlichungen 2020

Die Normungsroadmap Industrie 4.0 ist ein ,lebendes‘ Kommunikationsdokument von DIN und DKE und bietet in regelmäßig aktualisierten Ausgaben eine Übersicht über aktuelle Aktivitäten in Normung und Standardisierung, identifiziert Normungsbedarfe und gibt aus Sicht der deutschen Akteure Empfehlungen an die internationalen Normungsorganisationen.

Das Faktenblatt bietet anhand von ausgewählten Praxisbeispielen Lösungen an und zeigt beispielhafte Schichtmodelle auf, die in unterschiedlichen Planstrukturen, Besetzungsstärken und Wochenarbeitszeiten sowie Zeitpräferenzen von Beschäftigten entwickelt wurden.

Die Begriffe Telearbeit, Homeoffice und mobile Arbeit.

Die Corona-Pandemie und deren Auswirkungen auf die Arbeitswelt haben erneut gezeigt, dass klassische Arbeitszeitmodelle mit starren Regelungen schnell an ihre Grenzen stoßen und dass die neue Arbeitswelt eine weitere Flexibilisierung der Arbeitszeit fordert. Betriebe müssen »atmen« können, um auf schwankende und saisonale Auftragslagen mit flexiblen Arbeitszeitmodellen zu reagieren. Auch die Beschäftigten erwarten zunehmend eine lebensphasenorientierte Arbeitszeitgestaltung. Folglich sind Arbeitszeiten so flexibel und bedarfsgerecht zu gestalten, dass sie einerseits Unternehmen im globalen Wettbewerb die notwendige Beweglichkeit einräumen und damit langfristig Arbeitsplätze sichern, andererseits Beschäftigten mehr Zeitsouveränität bieten. Gleichzeitig gewinnt neben der Dimension »Zeit« auch die Dimension »Ort«, zumindest für bestimmte Tätigkeiten und Beschäftigtengruppen, an Bedeutung.

Der zweite Teil der ifaa-Studie beschäftigt sich mit der Wahrnehmung und Bewertung von Schichtmodellen auf betrieblicher und individueller Ebene und thematisiert Einflussfaktoren, die bei der Gestaltung und Bewertung von Schichtmodellen maßgeblich sind. In zahlreichen Bewertungen von Schichtmodellen wird eine primär subjektive Einschätzung von Befragten wiedergegeben. Oft bleibt offen, auf welchen betrieblichen Grundlagen und individuellen Präferenzen die Bewertung von Schichtmodellen beruht. Daher erscheint es angebracht, zur Versachlichung einer Debatte, die Bewertungen in Relation zu den betriebsspezifischen Situationen und individuellen Präferenzen von Beschäftigten zu setzen. Denn der erste Teil der Studie zeigt, dass eine bedarfs- und gesundheitsgerechte Schichtplangestaltung planbar ist.

In der vorliegenden Ausgabe werden zum einen die wichtigsten Motive, Auswirkungen und Handlungsfelder der mobilen Arbeit erläutert und zum anderen das vom ifaa entwickelte Rahmenkonzept vorgestellt, welches die ganzheitliche Gestaltung und Einführung mobiler Arbeit in den Blick nimmt und die Betriebe bei der Einführung mobiler Arbeit unterstützt.

Die vorliegende Broschüre soll betriebliche Akteure bei der Einführung, Gestaltung und Verwaltung von Arbeitszeitkonten unterstützen. Die Erfahrungen des ifaa zeigen, dass ein Arbeitszeitkontensystem ein Maßanzug ist, der sowohl dem Unternehmen als auch den Beschäftigten passen muss. Eine Standardlösung, die einfach von anderen Unternehmen kopiert wird, ist nicht die richtige Antwort.

Es existieren zwar vielfältige Unterstützungstools in analoger und digitaler Form, die von den betrieblichen Akteuren genutzt werden (können); diese Checklisten, Handlungshilfen etc. adressieren aber in der Regel nur ein relevantes Thema von vielen bei der Einführung
von mobiler Arbeit, die es zu bewältigen gilt.Vor diesem Hintergrund hat das ifaa ein Rahmenkonzept entwickelt, das die ganzheitliche
Gestaltung und Einführung mobiler Arbeit in den Blick nimmt und die Betriebe bei der Einführung mobiler Arbeit unterstützt.

Die Praxisbroschüre „Arbeits- und prozessorientiert digitalisieren“ entstand im gleichnamigen Projekt APRODI und bündelt die Erfahrungen aus einer dreijährigen Erprobung in fünf Industrieunternehmen. Im Rahmen des APRODI-Projekts haben fünf Unternehmen und vier Institutspartnerschaften neue Wege erforscht, Digitalisierungsprozesse orientiert am Zusammenspiel von Technik, Organisation und Mensch zu gestalten. Ihr Credo: Digitalisierung gelingt, wenn alle am Prozess Beteiligten ihr Wissen und ihre Erfahrungen einbringen und die Veränderungen mitgestalten können! In der Praxisbroschüre werden erprobte betriebliche Vorgehensweisen und Methoden vorgestellt, ergänzt durch Einschätzungen und Erfahrungsberichte der Praxispartnerinnen und -partner.

Vielerorts herrscht noch Unklarheit über die „richtige“ Durchführung von Digitalisierungsprojekten. Deshalb werden im Beitrag Leitlinien zur erfolgreichen Umsetzung von Digitalisierungsprojekten beschrieben. Sie sind aus den Erfahrungen verschiedener Praxisprojekte abgeleitet und umfassen Betrachtungen der Wirtschaftlichkeit ebenso wie der Belegschaft und der Ressourcen. Als "Zehn Gebote für Digitalisierungsprojekte" strukturiert dienen sie dazu, Akteure in der betrieblichen Praxis zu unterstützen.

Betriebe werden vermehrt ihre Produktion wieder hochfahren und benötigen hierfür pragmatische Unterstützung beim Umgang mit dem Gefährdungsfaktor „Corona-Virus“ (SARS-CoV-2 / Covid-19).

unternehmer nrw hat hierfür gemeinsam mit dem ifaa - Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. 2 Arbeitshilfen erstellt, die in disem und im nächsten Heft vorgestellt werden.

In der produzierenden Industrie machen Personalkosten rund 20 bis 40 Prozent der laufenden Gesamtkosten eines Unternehmens aus. Personalkosten und Entgelte in der richtigen Höhe sind ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. In der firmenindividuellen Entgeltpolitik stellt sich häufig die Frage, ob die gezahlten Entgelte die »richtige« Höhe haben und ob ein Anpassungsbedarf besteht. Vergütungsvergleiche bieten Antworten auf die Frage, wie vergleichbare Aufgaben marktüblich vergütet werden. Sie sind für Unternehmen die notwendige Basis einer markt- und anforderungsgerechten Vergütungsgestaltung. Fragen wie »Zahlen wir zu wenig, zu viel oder liegen unsere Gehälter genau richtig?« lassen sich damit beantworten.

Die zunehmende Digitalisierung hat massive Auswirkungen auf Berufsleben und Unternehmen, deren Produkte und Dienstleistungen sowie auf die Produktionsprozesse. Martin Fritsch, ehemalig langjähriger Top-Manager bei DHL, beschäftigt sich in „Dinosaurier AG – So überleben Sie und Ihr Unternehmen die Digitalisierung“ mit den Chancen und Risiken für Beschäftigte und Unternehmen.

Die Stärkung der eigenen Wettbewerbsposition und Wirtschaftlichkeit sind elementar, damit Unternehmen langfristig am Markt bestehen und nachhaltig wachsen können. Neben innovativen Produkten und Dienstleistungen ist die Gestaltung sicherer, robuster und verschwendungsarmer Prozesse unabdingbar. Als ein entscheidender Erfolgsfaktor zur Erreichung dieser Ziele gilt die Einführung Ganzheitlicher Produktionssysteme (GPS).

Viele deutsche Unternehmen arbeiten seit den 1990er Jahren daran, Ganzheitliche Produktionssysteme einzuführen und zu entwickeln. Dazu gehört unter anderem die Nutzung von Lean-Management-Methoden, wie etwa 5S. Diese sind betrieblichen Praktikern in Produktion und Verwaltung bereits seit langem vertraut. Die Potenziale sind klar erkennbar und überzeugend, die Umsetzung erscheint einfach. In der Praxis zeigt sich jedoch häufig, dass eine flächendeckende Nutzung nicht gegeben ist und Initiativen nach anfänglichen Erfolgen oft schnell wieder an Bedeutung verlieren.

In diesem Artikel werden zunächst Hintergrundinformationen für ein einheitliches Verständnis von GPS und Lean-Management-Methoden bereitgestellt, bevor auf die 360°-Analyse als Methode zur Absicherung der Nachhaltigkeit von Lean-Management-Methoden eingegangen wird. Diese wird exemplarisch anhand der 5S-Methode beschrieben, wobei auch Praxisbeispiele aus der deutschen Metall- und Elektroindustrie Berücksichtigung finden.

Der Begriff Lean-Management geht auf das Toyota Produktionssystem und eine darauf bezogene Studie des Massachusetts Institute of Technology, MIT, Ende der 80er-Jahre zurück. Der Öffentlichkeit wurden damals wegweisende Erkenntnisse dargelegt: Lean- Management-Systeme ermöglichten den japanischen Unternehmen im Vergleich zu ihren internationalen Wettbewerbern deutliche Qualitätsvorteile, doppelte Effizienz und höhere Flexibilität. Der »Werkzeugkasten« des Lean-Ansatzes bietet Unternehmen die Chance, durch Anwendung vielfältiger Methoden ihre Wertschöpfung und Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern.

„Business Continuity Management“ beschreibt die aktive Planung, Steuerung und Verbesserung der Widerstandsfähigkeit eines Unternehmens gegen Störungen oder Krisenereignisse. Ziel ist es, die betriebliche Kontinuität und damit die Existenz und den erfolgreichen Fortbestand eines Unternehmens nachhaltig zu sichern. In dem Faktenblatt werden Grundlagen, Ziele und Vorgehensweise beschrieben.

Zu viele Informationen und Daten führen zu unnötiger Arbeits-, Kosten- und Umweltbelastung. Im Sinne von mehr Nachhaltigkeit, sollte ein schlankes Informationsmanagement das Ziel sein, bei dem nur wirklich benötigte und wertschöpfende Informationen und Daten erzeugt, weitergeleitet, verarbeitet und gespeichert werden. Ein Ansatz hierzu ist „Lean Information Management“. In dem Faktenblatt werden die aktuelle Situation bei der Information und Kommunikation in Betrieben sowie Nutzen und Potenziale eines Lean Information Managements für Produktivität, Umwelt und Arbeitsbedingungen dargestellt.

In vielen Unternehmen lässt sich beobachten, dass durch die Kenntnis und Anwendung von arbeitsorganisatorischen Methoden (Lean Management, agiles Arbeiten etc.) und neuen Technologien (Digitalisierung, KI) punktuelle Erfolge bei Produkten und Prozessen erzielt werden. Ein nachhaltiger Unternehmenserfolg ist dadurch jedoch nicht sichergestellt. Als entscheidender Faktor für den Erfolg oder Misserfolg von Veränderungsprojekten und Unternehmen wird immer wieder die Bedeutung der Führungskräfte hervorgehoben. In dem Beitrag wird ein Workshopkonzept vorgestellt, dass zur praxisorientierten Unterstützung von Führungskräften entwickelt wurde. Dies ermöglicht Führungskräften die Entwicklung eines klaren Führungsverständnisses sowie eine systematische Analyse der individuellen Ist-Situation und bessere Erfüllung von Führungsaufgaben. Die Workshopreihe dient der Kompetenzentwicklung von Führungskräften. Die Inhalte und praktischen Erfahrungen der durchgeführten Workshops sind in dem Praxisbeitrag dargestellt.
 

Nachhaltigkeit beschreibt die auf eine positive Zukunftsperspektive ausgerichtete Verbesserung der Leistungsfähigkeit von Gesellschaften, Institutionen oder Unternehmen. Dazu müssen Ziele, Maßnahmen und Handlungen hinsichtlich ihrer ökologischen, ökonomischen, sozialen sowie technologischen Folgen gleichrangig bewertet werden. Nur so können die Existenz und der Fortbestand von Unternehmen und Gesellschaften langfristig gesichert werden. In dem Faktenblatt werden Bedeutung, Notwendigkeit, Situation und Umsetzung von Nachhaltigkeit auf gesamtwirtschaftlicher und betrieblicher Ebene übersichtlich dargestellt.

Ein „New Industrial Engineering“ berücksichtigt technologische, ökonomische, ökologische und soziale Aspekte der Arbeits- und Unternehmensgestaltung. In dem Faktenblatt werden Ziele, Aufgaben, Handlungsfelder und Ansätze für die praktische Einführung und Umsetzung eines New Industrial Engineering unter Berücksichtigung der Anforderungen neuer Arbeitswelten dargestellt.

Robotic Process Automation (RPA) beschreibt die Automatisierung von manuellen IT-Prozessen mit Hilfe sogenannter „Software-Roboter“. Durch eine Software werden dabei vorher manuell über Benutzerschnittstellen in vorhandenen IT-Systemen durchgeführte Tätigkeiten automatisiert. Aufgrund der vielseitigen Einsetzbarkeit in unterschiedlichen Branchen und Unternehmensbereichen sowie der großen Verbesserungspotenziale bei gleichzeitig geringem Investment, steigt die Nachfrage nach RPA-Lösungen. Das Faktenblatt vermittelt anschaulich die Grundlagen, Voraussetzungen, Anwendungsgebiete, Vor- und Nachteile sowie Potenziale für Unternehmen durch RPA.

Die Checkliste zeigt auf, welche Möglichkeiten es gibt, die Nachhaltigkeit von Unternehmen zu verbessern. Als Grundlage wurden sechs wesentliche Themenbereiche für die Beurteilung und Verbesserung der Nachhaltigkeit definiert. Sie dienen als Analysebasis und geben einen Überblick über die Nachhaltigkeit des Unternehmens. Gleichzeitig zielt die Checkliste darauf ab, den Handlungsbedarf aufzuzeigen und bietet eine erste Orientierung für Entwicklungsmaßnahmen.

Zielgruppe sind Unternehmen, die einen aktiven betrieblichen Beitrag zu mehr Klimaschutz und ökonomischen Erfolg bei gleichzeitiger Übernahme von sozialer Verantwortung leisten wollen.

Im Beitrag wird dargestellt, wie die Liquiditätssicherung von Industrieunternehmen durch arbeits- und produktionswirtschaftliche Maßnahmen des Industrial Engineering unterstützt werden kann. Liquidität beschreibt die Fähigkeit eines Unternehmens, seinen Zahlungsverpflichtungen termingerecht und uneingeschränkt nachzukommen. Die Liquiditätssicherung wird in Unternehmen häufig als organisatorische Aufgabe des Rechnungswesens angesehen. Dabei wird zum Teil übersehen, dass Maßnahmen wie die Ausschöpfung von Skontomöglichkeiten oder die Terminüberwachung von Zahlungsflüssen in der Buchhaltung die letzten Maßnahmen der Liquiditätssicherung darstellen. Eine erfolgreiche Liquiditätssicherung fängt viel früher in der Planung und Gestaltung von Produkten und Prozessen an. Die Analyse, Planung und Gestaltung von Produkten und Unternehmensprozessen ist Aufgabe des Industrial Engineering. Das IE kann dadurch mit seinen Methoden zur Sicherung der Liquidität von Unternehmen beitragen.

Die Gestaltung der richtigen Vergütungshöhe bewegt sich immer im Spannungsfeld zwischen wirtschaftlichen Per­sonalkostenstrukturen einerseits und einem möglichst hohen (finanziellen) Anreiz für Fach­ und Führungskräfte anderer­seits. Um das richtige Personal, insbesondere in kritischen Bereichen, zu gewinnen und zu halten und gleichzeitig die Personalkosten nicht übermäßig zu strapazieren, helfen Vergütungsbenchmarks weiter. Das Faktenblatt gibt einen Überblick über Anwendungsbereiche, Nutzen und Anbieter von (Vergütungs-)Benchmarks.

Der Kampf um Talente wird mit der Corona-Krise unterbrochen, aber nicht zu Ende sein. Unternehmen müssen zur Zukunftssicherung Talente gewinnen und binden, um zukunftsfähig zu bleiben oder zu werden. Für viele HR-Entscheider steht dabei vor allem das aktuelle Marktgehalt im Vordergrund. Das ist nachvollziehbar und auf den ersten Blick richtig. Aber Talente, die allein aufgrund des Gehaltes gewonnen werden können, gehen auch aufgrund des Gehaltes beziehungsweise können oftmals leichter abgeworben werden.

Im Rahmen des Forschungsprojektes AnGeWaNt haben sich drei mittelständische Betriebe mit den Forschungspartnern ifaa – Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V., der ZENIT GmbH und der PTB – Physikalisch-technische Bundesanstalt zusammengetan, um die Einführung hybrider Geschäftsmodelle zu erforschen und Good-Practice-Beispiele sowie Methodenbaukästen auch für die Nutzung in anderen Betrieben zu entwickeln. Neben der Zusammenstellung verschiedener Methodenstorys zur Entwicklung hybrider Geschäftsmodelle wird untersucht, welche Anforderungen die Einführung eines neuen Geschäftsmodells an die Kompetenzen der Führungskräfte und Beschäftigten sowie auch an die Art und Weise der Zusammenarbeit und Führung stellt.

Die Digitalisierung und insbesondere die dadurch gestiegene Verfügbarkeit von Daten ermöglichen es Betrieben, neue oder auch veränderte Geschäftsmodelle zu entwickeln und somit zusätzliche Erträge zu erwirtschaften. Um diese Potenziale erfolgreich zu nutzen, bedarf es bei der Umsetzung der Geschäftsmodelle oft auch einer Veränderung der bestehenden Führung und Unternehmenskultur (vgl. Frost, 2019, Offensive Mittelstand, 2019). Die Ergebnisse einer deutschlandweiten Online-Befragung von Fach-und Führungskräften (N=178) zeigen, dass die Bedeutsamkeit der Gestaltung von Führung und Unternehmenskultur für das Gelingen der Einführung neuer Geschäftsmodelle und digitaler Technologien in den Betrieben bereits angekommen ist. Der vorliegende Beitrag stellt dar, wie diese Veränderungen konkret aussehen und welche Maßnahmen zur Gestaltung der Führung und Unternehmenskultur bereits in den befragten Betrieben zum Einsatz kommen und als hilfreich erachtet werden.

Digitalization, artificial intelligence (AI) and in particular increased availability of data enables companies to develop new or changed business models and generate additional revenues. In order to use these potentials successfully, the implementation of hybrid business models and new technologies often also requires a change in the existing management and corporate culture. Nevertheless, many companies neglect to accompany technological changes by developing the skills of managers and employees. Therefore, the Institute of Applied Industrial Engineering and Ergonomics conducted a Germany-wide online survey of specialists and executives (n=178) to analyze the status quo and the requirements for personal development and leadership of companies from the German metal and electrical industry.

Die digitale Transformation verändert unsere Gesellschaft und Arbeitswelt. Unternehmen stehen so verstärkt vor der Herausforderung, ihre aktuellen Geschäftsmodelle auf ihre Zukunftsfähigkeit hin zu überprüfen und die neuen Möglichkeiten und Chancen der Digitalisierung dafür zu nutzen, sich auf das gewandelte Anspruchsverhalten der Kunden mit neuen, veränderten oder ergänzenden Geschäftsmodellen einzustellen. Die Nutzung der Potenziale der Digitalisierung wird dabei als ein wesentlicher Faktor zur Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen gesehen.

Das Projekt »AnGeWaNt — Arbeit an geeichten Waagen für hybride Wiegeleistungen an Nutzfahrzeugen« erforscht die Potenziale der Digitalisierung im Hinblick auf hybride Geschäftsmodelle, Dienstleistungsangebote und Realisierungsmöglichkeiten hoheitlicher Eichprozesse sowie innovativer Arbeitsgestaltung in der Wägetechnik. Neben der Identifikation von möglichen unternehmensspezifischen hybriden (Dienst-)Leistungen wurden in der ersten Projektphase in und mit den beteiligten Unternehmen Geschäftsmodelle entworfen. Es wurden Leitfäden zur Entwicklung von hybriden Geschäftsmodellen sowie Empfehlungen zur Wahl der richtigen Methode erstellt. Ergänzend zu den Geschäftsmodellen werden entsprechende organisatorische Strukturen und Arbeitsabläufe konzipiert. Dieser Beitrag erläutert anhand eines Beispiels, wie ein organisierter Prozess der Überprüfung bestehender Strukturen hinsichtlich der Anwendbarkeit bei zukünftigen Anforderungen (durch neue Geschäftsmodelle) aussehen kann. Ziel ist es, mit den Projektpartnern unterschiedliche Zustände möglicher Geschäftsmodelle in einem Beispiel »durchzuspielen«, um notwendige Veränderungen von Organisations- und Arbeitsstrukturen in den beteiligten Unternehmen vorbereiten zu können.

Die Organisation agiler Unternehmen ist so konzipiert, dass sie zügig und flexibel auf Veränderungen in ihrem Umfeld reagieren können. Dabei müssen sie diese Veränderungen frühzeitig erkennen und bewerten, um weiterhin am Markt bestehen zu können. Im Gegensatz zu klassischen Organisationsformen, die häufig durch Silodenken, hierarchische Strukturen und Konzentration auf Expertentum gekennzeichnet sind, verstehen sich agile Organisationen häufig als Netzwerk, welches interne, aber auch externe Mitarbeiter miteinander verbindet. Dies ermöglicht schnelle und direkte Kommunikation, ohne Hierarchieebenen berücksichtigen zu müssen. In diesem Zusammenhang taucht immer wieder der Begriff »New Work« auf, der in der aktuellen Diskussion für viele neue innovative Arbeitsformen genutzt wird.

Artificial Intelligence (AI) offers a wide range of potentials for safe, autonomous and self-determined work as well as attractive and competitive jobs. For example, AI-based assistance systems can relieve workers of strenuous or dangerous tasks and support them in complex processes and decisions. At the same time, AI systems are changing the interaction between humans and technology in the realm of work. In the future, humans and machines will interact even more strongly – and in different ways – than in the past since Machine Learning (ML) and similar technologies enable machines to perform certain tasks independently and to learn continuously in the process.

Der Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) eröffnet vielfältige Potentiale für ein sicheres, eigenverantwortliches und selbstbestimmtes Arbeiten sowie attraktive und wettbewerbsfähige Arbeitsplätze. So können KI-basierte Assistenzsysteme Beschäftigte beispielsweise von anstrengenden oder gefährlichen Tätigkeiten entlasten und bei komplexen Prozessen und Entscheidungen unterstützen. Gleichzeitig verändern KI-Systeme die Interaktion von Mensch und Technik in der Arbeitswelt. Mensch und Maschine werden künftig noch stärker – und anders – als bisher zusammenwirken, da Maschinelles Lernen (ML) und ähnliche Technologien Maschinen befähigen, bestimmte Aufgaben selbstständig auszuführen und dabei laufend dazuzulernen.

Systematisch erforscht das ifaa die vielfältigen Chancen der Digitalisierung für die Produktivitätsentwicklung. Dazu gehört es auch, den Umsetzungsstand und die Einschätzungen zur weiteren Entwicklung in den Unternehmen zu erfassen. Nach einer ersten Unternehmensbefragung im Jahr 2015 folgten zwei weitere in den Jahren 2017 und 2019. Die Ergebnisse bieten nicht nur jeweils aktuelle Erkenntnisse, sondern lassen auch Entwicklungstendenzen erkennen.

Zu Arbeit in der digitalisierten Welt forschten in 29 Verbundprojekten 69 Forschungseinrichtungen gemeinsam mit 89 Unternehmen drei Jahre lang. Die dabei entwickelten Praxisbeispiele sollten ursprünglich bei einer großen Transferveranstaltung Anfang März in Köln präsentiert werden. Leider entfiel diese Veranstaltung aufgrund der Coronakrise. Dieser Beitrag gibt einen kleinen Überblick darüber, was an diesen Tagen vorgestellt worden wäre.

Die Digitalisierung ermöglicht eine umfassende Nutzung von Informationen und erlaubt unter anderem eine Hybridisierung der Wertschöpfung. Die Umsetzung entsprechender hybrider Geschäftsmodelle erfordert Veränderungen an bestehenden Unternehmensprozessen und ist arbeitswissenschaftlich zu gestalten und zu begleiten. Dies wird am Beispiel des Projekts AnGeWaNt beschrieben. Dazu wird die Entwicklung hybrider Geschäftsmodelle skizziert und dargestellt, welche Veränderungen für deren Nutzung notwendig sind. Dies reicht von Anpassungsbedarfen an Organisationsstrukturen über Führung und Zusammenarbeit bis hin zur Ermittlung von Kompetenzbedarfen.

Das Produktivitätsmanagement entwickelt nicht nur Unternehmen weiter, sondern auch sich selbst. So werden immer wieder neue Möglichkeiten zur Optimierung des Produktivitätsmanagements aufgegriffen und zielgerichtet eingesetzt. Dazu zählt auch die Digitalisierung — sie trägt wesentlich dazu bei, die Verfügbarkeit von Informationen zu steigern, ihre Handhabung zu vereinfachen und Produktivitätsstrategien zu verändern. Zur Frage, wie die damit verbundenen Potenziale in der deutschen Metall- und Elektroindustrie eingeschätzt und genutzt werden, hat das ifaa bereits in den Jahren 2015 und 2017 Studien durchgeführt. In der vorliegenden Befragung wurden alle Wirtschaftsbereiche eingeschlossen.

Die Digitalisierung führt zu erweiterten Möglichkeiten, Informationen zu handhaben und das Produktivitätsmanagement zu gestalten. Die Nutzung dieser Potenziale führt oft zu Veränderungen in Arbeitsabläufen und kann bspw. zur Entlastung des Menschen von informatorischen Tätigkeitsanteilen beitragen. Wie diese Potenziale in der deutschen Wirtschaft eingeschätzt werden und wie sich ihre Nutzung auf die Arbeit auswirkt, wurde in einer online-Studie untersucht (n=178). Dabei wurden Fragen aus vorherigen Studien repliziert, so dass sich zeitliche Entwicklungen abschätzen lassen: Bspw. haben digitalisierungsbedingte Erwartungen zu Produktivitätssteigerungen zugenommen. Zudem zeigte sich, dass die Ergonomie am Arbeitsplatz durch das Produktivitätsmanagement nach den Angaben fast aller Befragten verbessert oder stark verbessert wird.

Digitalization changes the handling of data and information by offering new and extended opportunities for collecting, transferring, evaluating and exploiting information. This allows increases in effectiveness and efficiency and also opens new opportunities for productivity management. To analyze how these opportunities are used in the German industry and which potential for further development is estimated, the Institute of Applied Industrial Engineering and Ergonomics conducted an online survey querying specialists and managers in the year 2019. Partial results for the German metal and electrical industry are described and discussed in this contribution. They prove the increasing use of digitalization and the related expectations within this significant industrial branch.

Im Frühling und Sommer 2020 führte das ifaa eine Online-Befragung unter 228 Unternehmen der Metall- und Elektroindustrie durch. Ziel war es, zu untersuchen, welche monetären und nicht monetären Zusatzleistungen in den Betrieben angeboten werden, wie diese ausgestaltet sind und welche Bedeutung ihnen zugeschrieben wird. Besonders wichtig hierbei erscheinen Flexibilität sowie eine marktgerechte Grundvergütung und Aufstiegschancen.

Im Frühling und Sommer 2020 führte das ifaa eine Online-Befragung unter 228 Unternehmen der Metall- und Elektroindustrie durch. Ziel war es, zu untersuchen, welche monetären und nicht monetären Zusatzleistungen in den Betrieben angeboten werden, wie diese ausgestaltet sind und welche Bedeutung ihnen zugeschrieben wird. Besonders wichtig hierbei erscheinen Flexibilität sowie eine marktgerechte Grundvergütung und Aufstiegschancen.

Internetfähige, mobile Hilfsmittel, sogenannte Smart Devices, werden zunehmend auch in der Produktion zur Unterstützung der Beschäftigten bei der Arbeitsausführung eingesetzt. Die Implementierung solcher Systeme erfordert jedoch eine Auseinandersetzung mit den sich verändernden Arbeitsaufgaben und -bedingungen, unter denen die Beschäftigten arbeiten (werden). Je nach Durchdringungsgrad der Anwendung können z. B. vorhandene Aufgabenbeschreibungen und hieraus abgeleitete Arbeitsanforderungen an Aktualität verlieren und nicht mehr das abbilden, was im Betrieb durch den Einsatz der Technologien gefordert wird.
Im Projekt AWA — Arbeitsaufgaben im Wandel werden anhand von Experteninterviews Anwendungsbeispiele zum Einsatz solcher Hilfsmittel erhoben und auf die Frage hin untersucht, wie sich die Tätigkeiten der Beschäftigten verändert haben und welche Faktoren als besonders erfolgskritisch bei der Einführung und Umsetzung gesehen werden.

Der Einsatz sowohl informatorischer als auch physischer Assistenzsysteme in der Produktion sowie in produktionsnahen Bereichen verändert die Arbeit der Beschäftigten. Die Veränderung der Tätigkeiten führt zu der Frage, ob und wenn ja, welche Auswirkungen dies auf die Arbeitsanforderungen hat und welche Maßnahmen ggf. zu ergreifen sind, um die Mitarbeiter zu befähigen, diese Systeme im Betrieb anzuwenden. Im Projekt AWA werden anhand von Experteninterviews unterschiedliche Anwendungen solcher Systeme erhoben und die Auswirkungen der Einführung auf Organisation und Beschäftigte untersucht. Eine Zwischenauswertung der bisher erhobenen Anwendungsbeispiele zeigt, dass insbesondere Nebentätigkeiten reduziert werden konnten und die Beschäftigten einen höheren Anteil ihrer Arbeitszeit wertschöpfenden Tätigkeiten widmen. Die fachlichen Anforderungen sind teilweise aufgrund der Unterstützung gesunken, größtenteils wurde jedoch keine Veränderung festgestellt. Darüber hinaus gilt der Einbezug der späteren Nutzer der Systeme bei der Konzeption und Ausgestaltung als wesentlicher Erfolgsfaktor für die spätere Akzeptanz.

Betriebswirtschaftliche Kennzahlen bilden die Grundlage für unternehmerisches Handeln und strategische Entscheidungen innerhalb einer Organisation. Nur wenn die Strukturen, Prozesse und Methoden des eigenen Betriebes sowie des Marktumfeldes bekannt sind, besteht die Möglichkeit, operative und strategische Handlungsfelder zu identifizieren. Der Benchmark als Managementmethode ermöglicht den Vergleich der unternehmensspezifischen Indizes mit Referenzwerten von entsprechenden Wettbewerbern. Die abgebildeten Bezugswerte geben eine Orientierung für die gezeigte Unternehmensleistung in einzelnen Organisationsbereichen. Mithilfe dieses Instruments der Wettbewerbsanalyse können Schwachstellen identifiziert und Handlungsempfehlungen abgeleitet werden. Ziel ist die stetige Verbesserung der eigenen Geschäftsprozesse und Unternehmensorganisation zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit

Digitalisierungs-Reifegradmodelle unterstützen dabei, die aktuelle Situation einer Organisation oder eines Unternehmens hinsichtlich der digitalen Transformation zu beschreiben, geeignete Entwicklungsmaßnahmen abzuleiten und deren Wirkung zu bewerten. Inzwischen existiert eine große Vielfalt an Modellen zur Bestimmung des „digitalen Reifegrades“. Die darin bewerteten Kriterien berücksichtigen jedoch nicht immer die unternehmensspezifische Situation und Strategie. Deshalb kann es für Unternehmen sinnvoll sein, ein eigenes Reifegradmodell zu entwickeln. In diesem Beitrag werden Entwicklung und Anwendung eines betriebsspezifischen Reifegradmodells beschrieben. Die Umsetzung erfolgte im Rahmen des Verbundprojektes „Arbeits- und prozessorientierte Digitalisierung in Industrieunternehmen (APRODI)“.

Das Wertstrommanagement ist ein Instrument des Lean Managements. Es wird bei der Einführung und Optimierung ganzheitlicher Produktions- und Unternehmenssysteme eingesetzt. Es ermöglicht, wertschöpfende und nicht wertschöpfende Aktivitäten und Ereignisse des Auftragsdurchlaufs im administrativen und produktiven Bereich von Unternehmen ganzheitlich darzustellen, und beinhaltet alle Material-, Informations- und Prozessflüsse – vom Rohmaterial-Eingang bis zur Lieferung an den Kunden.

Zwei Menschen, zwei Sichtweisen: Prof. Dr. Sascha Stowasser (49), Direktor des Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft (ifaa), und Prof. Dr. Thorsten Schulten (54) vom Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Institut (WSI) der Hans-Böckler-Stiftung trafen sich in Düsseldorf zum arbeitswissenschaftlichen Disput über Flexibilisierung, Arbeitszeit und die Folgen der Pandemie.

Grundsätzlich ist die Einführung eines Arbeitsschutzmanagementsystems (AMS) für Unternehmen freiwillig. Ein AMS kann allerdings für diejenigen Unternehmen interessant sein, die erkannt haben, dass ein nachhaltiger Erfolg wesentlich von gesunden, motivierten, leistungsstarken und kreativen Mitarbeitern bestimmt wird und dies neben anderen Faktoren auch von einer guten Arbeitsschutzorganisation abhängt. Mit einem AMS kann der systematische Arbeitsschutz über die gesetzlichen Anforderungen hinaus verbessert werden. Insbesondere wenn der Betrieb bereits Managementsysteme betreibt, beispielsweise für Qualität oder Umweltschutz, kann die Einführung eines AMS sinnvoll sein. Freiwillige Qualitäts- und Umweltmanagementsysteme basieren auf internationalen Normen der International Standard Organisation (ISO). 2018 wurde der internationale Standard ISO 45001 veröffentlicht, der die britische Norm BS  OHSAS 18001 ersetzt. Im Beitrag werden  Aufbau und Anwendung dargestellt.

Die digitale Transformation verändert die Welt, in der wir leben und arbeiten, zunehmend. In der strategischen Ausrichtung von Unternehmen stehen daher Digitalisierungsinitiativen ganz vorne auf der Agenda und genießen hohe Priorität. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor gelingender Transformation ist jedoch nicht nur der Einzug von Technik in den Unternehmensalltag, sondern insbesondere auch die Fähigkeit von Betrieben und Beschäftigten, sich effektiv den Anforderungen einer sich ständig wandelnden Unternehmensumwelt anzupassen.

Die heutige Arbeitswelt ist geprägt von Technologie, ständigen Veränderungen und einer Vielzahl an Informationen, die von Beschäftigten verarbeitet und genutzt werden müssen. Beschäftigte arbeiten nicht nur an einem Arbeitsplatz, sie üben nicht nur eine Tätigkeit aus, sondern sind oft und dies auch verstärkt an unterschiedlichen Aufgaben, in mehreren Bereichen und an einer Vielzahl von Prozessen beteiligt. Dadurch bedingt sich eine zunehmende Informationsvielfalt und Komplexität, die auf der einen Seite durch Technik forciert wird1. Auf der anderen Seite kann Technik auch dazu genutzt werden, um diese Komplexität für jeden Einzelnen – individuell auf seine Bedürfnisse angepasst – zu reduzieren und als Assistenz durch den Arbeitsalltag zu leiten. Dieser Thematik widmet sich das KI-Start up Neohelden aus Karlsruhe. Sie haben einen digitalen, auf Künstlicher Intelligenz basierenden Assistenten entwickelt, der Beschäftigte bei ihrer täglichen Arbeit in ihrem Arbeitsprozess unterstützen soll. Die Hintergründe der Geschäftsidee sowie die Möglichkeiten, die das Assistenzsystem bieten kann, erläutern die drei Geschäftsführer, Dr. Kiryo Abraham, Philipp Csernalabics und Maik Hummel, im nachfolgenden Interview. Das Gespräch führte Nicole Ottersböck, wissenschaftliche Mitarbeiterin am ifaa.

The article describes a dialogue-oriented concept for analyzing future competence requirements for establishing new business models. The concept has been tested within three German small and medium enterprises. Based on the results it is pos-sible to develop strategies for building up skills the enterprises will need in future. In this context, it should be noted that competence gaps on the customer side can counteract the successful establishment of new business models. A consideration of this aspect as well as possible solution approaches, which were compiled in workshops with three pilot enterprises, will be presented.

Im Beitrag wird ein in der Praxis erprobtes, dialogorientiertes Konzept beschrieben, mit welchem Unternehmen den zukünftigen Kompetenzbedarf für die Etablierung neuer Geschäftsmodelle analysieren und Strategien zum Kompetenzaufbau entwickeln können. In diesem Zusammenhang ist zu beachten, dass Kompetenzlücken auf der Kundenseite einer erfolgreichen Etablierung von Geschäftsmodellen entgegenwirken können. Eine Berücksichtigung dieses Aspekts sowie mögliche Lösungsansätze, die in Workshops mit drei Pilotunternehmen erarbeitet wurden, werden im Artikel präsentiert.

Unsere Arbeitswelt unterliegt einem ständigen Wandel. Betriebe und ihre Beschäftigten stehen vor der Herausforderung, sich immer schneller an neue Gegebenheiten anpassen zu müssen, um wettbewerbsfähig sowie arbeits- und leistungsfähig zu bleiben. In diesem Zusammenhang gewinnt besonders eigenverantwortliches Handeln im Sinne des Erhalts der eigenen Leistungsfähigkeit und Gesundheit an Bedeutung. Um sich dieser Thematik in der betrieblichen Praxis zu nähern, wurde am ifaa – Institut für angewandte Arbeitswissenschaft ein Praxischeck in Form einer Checkliste entwickelt, die es Führungskräften, vor allem in indirekten Unternehmensbereichen, ermöglicht, die Eigenverantwortung im Betrieb zu reflektieren und Maßnahmen zur Stärkung einzuleiten.

Das Projekt AWA – Arbeitsaufgaben im Wandel beschäftigt sich mit der Fragestellung, wie Digitalisierung die Arbeitsaufgaben in der Metall- und Elektroindustrie verändert und verändern wird. Hierzu werden Experteninterviews in besonders innovativen Unternehmen durchgeführt, um konkrete Anwendungsbeispiele zu generieren. Auch die Firma Festo hat in den vergangenen Jahren unterschiedliche Projekte gestartet, um die Digitalisierung in ihren Werken voranzutreiben.

Im Kontext der industriellen Produktion gewinnt die kollaborierende Zusammenarbeit zwischen Mensch und Roboter zunehmend an Bedeutung. Die Implementierungsphasen erfordern die Analyse differenter Bereiche sowie eine strukturierte Vorgehensweise. Im Kontext der Implementierung richtet dieser Beitrag seinen Schwerpunkt auf die Darstellung von Herausforderungen sowie einem strukturierten und praxisnahen Vorgehen zur Auswahl von geeigneten Arbeitsplätzen.

Human-Robot Collaboration (HRC) is associated with the digital transformation of industrial processes. This paper provides an overview of potential fields of HRC implementation followed by a six-step procedure for analyzing potential workplaces for HRC suitability. Finally, an industry-based case study is presented, in which this procedure was applied and a productivity increase as well as a reduction of physical strain on the workers was achieved. It is shown that a structured integration of HRC into existing workplaces is worthwhile to gain the best results both for workers as well as the operating corporation.

Aktuelle Studien zeigen deutlich, dass die Fachkräftesicherung deutsche Unternehmen zunehmend beschäftigt (ifaa – Institut für angewandte Arbeitswissenschaft 2019). Die Berücksichtigung von Diversität im Unternehmen und damit verbunden unterschiedlicher Personengruppen mit verschiedenen Sichtweisen und Fähigkeiten kann einen Erfolgsfaktor zur Bewältigung des Fachkräftemangels darstellen – vorausgesetzt, die Vielfalt der Belegschaft wird entsprechend gefordert, gefördert und gemanagt. Zudem kann der Einbezug vielfältiger Potenziale der Beschäftigten zur Stärkung der Innovationsfähigkeit im Unternehmen beitragen. Hilfestellung zur Umsetzung einer vielfaltsbewussten Personalarbeit wird auf der interaktiven Informationsplattform gegeben.

Vielfaltsbewusstsein kann für Unternehmen einen Schlüssel zur Begegnung des Fachkräftemangels darstellen. Denn die Berücksichtigung verschiedener Personengruppen bei der Rekrutierung und von unterschiedlichen Sichtweisen, Fähigkeiten sowie Lebenssituationen von Beschäftigten kann erfolgversprechend sein, wenn die Vielfalt der Belegschaft strukturiert gemanagt wird. Praxisnahe Hilfestellung zur Umsetzung einer vielfaltsbewussten Personalarbeit bietet die interaktive Informationsplattform, die im Rahmen des BMAS-Projekts INQA-Check „Vielfaltsbewusster Betrieb“ entwickelt wurde. Der inhaltliche Fokus der Online- Praxishilfe liegt auf den Themen Fachkräftesicherung und Innovationsstärke, da diese relevante Wettbewerbsfaktoren für Unternehmen darstellen können.

Gerade in Zeiten von digitalen Transformationsprozessen ist es wichtig, den damit einhergehenden Herausforderungen in der Arbeitswelt zu begegnen und handlungsfähig zu bleiben. Um das zu ermöglichen, ist eine gewisse Widerstandfähigkeit seitens der Beschäftigten und Unternehmen erforderlich. Die Fähigkeit, mit Turbulenzen gut umgehen zu können wird als Resilienz bezeichnet. Diese wirkt sich nicht nur positiv auf die Gesundheit und Leistungsfähigkeit von Individuen aus, sondern auch auf die Krisenfestigkeit und Überlebensfähigkeit ganzer Organisationen. Es gilt die Belegschaft auf Veränderungsprozesse durch bspw. den Einsatz neuer Technologien vorzubereiten, indem Betriebe ihre Beschäftigten dabei unterstützen, eine positive Einstellung gegenüber Unbekanntem und zunehmender Komplexität zu entwickeln. Zwei beispielhafte betriebliche Maßnahmen zur Resilienzstärkung werden in diesem Beitrag erläutert.

Die Arbeitswelt unterliegt schon seit Jahren Änderungen bedingt durch Wandlungstreiber wie Globalisierung, Digitalisierung und demografischer Wandel. Auch die aktuelle Corona-Pandemie beeinflusst die Ausgestaltung von Arbeit unmittelbar. Mit den Änderungen gehen auch Veränderungen der beruflichen Anforderungen einher. Anpassungen von fachlichen und überfachlichen Qualifikationen werden nötig. Neue Arbeitsformen gewinnen an Bedeutung. Damit einher gehen Anforderungen an Vertrauen, Transparenz und Eigenverantwortung.

Lärm kann als negativ empfundener Schall verstanden werden, der für Betroffene unerwünscht oder dazu geeignet ist, diese psychisch oder physisch zu beeinträchtigen.  Die Einschätzung und Bewertung von Geräuschen als Lärm hängt neben akustischen  Parametern auch von der Situation und der Einstellung der Betroffenen und bestimmten Persönlichkeitseigenschaften ab.

Im Beitrag wird der Gegenstand »Lärm« behandelt. Zum einen ist die Lärmschwerhörigkeit immer noch die zahlenmäßig am meisten anerkannte Berufskrankheit. Dies bedeutet, dass die betriebliche Lärmbekämpfung immer noch wichtig ist. Zum anderen kann auch Schall, der nicht das Gehör schädigt, zu unerwünschten, sogenannten extra-auralen Wirkungen beim Menschen führen.

Maßnahmen der Arbeitssicherheit und des Gesundheitsschutzes beinhalten neben der Vermeidung von Unfällen und arbeitsbedingten Gesundheitsgefahren auch Maßnahmen der menschengerechten Arbeitsgestaltung – und damit Maßnahmen der Ergonomie. In Produktion und Büro kann eine ergonomische Arbeitsgestaltung einen erheblichen Beitrag zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit darstellen. Eine ergonomische Arbeitsgestaltung ist die Gestaltung von Arbeitssystemen unter der Berücksichtigung der Leistungsvoraussetzungen der vorgesehenen Beschäftigtengruppe mit den Zielen, die Leistungsfähigkeit der beschäftigten Personen zu erhalten beziehungsweise zu stärken und die Wirtschaftlichkeit des Gesamtsystems zu erhöhen. In Kürze bedeutet dies, dass primär die Arbeit an den Menschen angepasst wird. Daher müssen bei der menschengerechten Gestaltung zunächst die menschlichen Körperabmessungen, Belastungsgrenzen, Seh- und Wirkräume berücksichtigt werden. Grundsätzlich ist allerdings festzuhalten, dass es keine optimale Gestaltung gibt, die allen potenziellen Nutzern und allen für ein Produkt denkbaren Aufgaben gleichermaßen gerecht wird. Ferner kommt neben der Auswahl und dem Einsatz ergonomischer Arbeitsmittel gerade auch in mobilen Arbeitsformen dem ergonomischen Verhalten der Beschäftigten eine etwas höhere Rolle zu als bei stationärer Arbeit. Damit wird entsprechend auch die Unterweisung in sicherem und gesundheitsgerechten Verhalten wichtiger.

Die Arbeitswelt unterliegt schon seit einigen Jahren massiven Änderungen bedingt durch Wandlungstreiber wie Globalisierung, technischen Entwicklungen, Digitalisierung und dem durch den demografischen Wandel bedingten Fachkräftemangel. Damit einher gehen Veränderungen der beruflichen Anforderungen, die eine ständige Anpassung der beruflichen Qualifikationen erforderlich machen. Dies betrifft sowohl fachliche als auch überfachliche Aspekte. Neue Technologien erlauben unter anderem virtuelles agiles Arbeiten über cloudbasierte Datenstrukturen. In diesem Kontext ist von Unternehmen wie Beschäftigten ein verantwortungsvoller Umgang erforderlich, der neben arbeitsschutzrechtlichen und datenschutztechnischen Aspekten gleichermaßen Anforderungen an Transparenz und Vertrauen sowie an die Eigenverantwortung stellt. Der Eigenverantwortung kommt aber auch in klassischen Arbeitsformen eine hohe Bedeutung, gerade auch hinsichtlich des Arbeits- und Gesundheitsschutzes zu. Im Beitrag werden Anlässe und Herangehensweisen für eigenverantwortliches Handeln von Beschäftigten thematisiert.

Die Debatten und Diskussionen rund um den Megatrend der rasant voranschreitenden Technologisierung lassen unzählbare Begriffe entstehen. Einer der markantesten ist der Begriff »Industrie 4.0«. Im Kontext der Diskussionen um »Viernull« sind viele Begriffe entstanden, die nicht nur der aktuellen Entwicklungsstufe der Industrie oder den Arbeitsformen der Zukunft, sondern auch Wörtern wie Führung den Anhang »4.0« verschafft. Damit soll verdeutlicht werden, dass auch in diesen Bereichen Anpassungen erforderlich sind, um den Veränderungen in der Arbeitswelt begegnen zu können.

Für mobile Arbeit sind digitale Technologien wesentlich, da sie den Beschäftigten ermöglichen, mit ihren mobilen Endgeräten an unterschiedlichen Orten zu flexiblen Zeiten arbeiten zu können. Für einen sicheren und reibungslosen Arbeitsablauf gilt es, einige Anforderungen an die Technik und die Datensicherheit zu beachten.

Die aktuellen Megatrends wie die Globalisierung, der demografische Wandel, die technische Entwicklung, ein steigendes Gesundheitsbewusstsein und weitere große Trends haben einen großen Einfluss auf die Arbeitswelt. Im Wettbewerb zählen Innovationsfähigkeit, Flexibilität, Anpassungsbereitschaft und Veränderungskompetenz zu wesentlichen Merkmalen erfolgreicher Unternehmen. In Konsequenz eines stetig schneller voranschreitenden Wandels müssen sich Unternehmen und ihre Beschäftigten auch immer schneller an sich verändernde Rahmenbedingungen anpassen, um Herausforderungen (z. B. den Umgang mit neuen Technologien) bewältigen zu können. Resilienz (Widerstandsfähigkeit) kann Beschäftigte auf der individuellen Ebene und Unternehmen auf der organisationalen Ebene dabei unterstützen, schwierige Situationen/Krisen zu meistern oder gestärkt aus ihnen hervorzugehen. Nach Beendigung des vom BMBF geförderten Vorhabens „STÄRKE – starke Beschäftigte und starke Betriebe durch Resilienz“ ist als weiteres Projektergebnis in Anlehnung an den Resilienzkompass die „Checkliste individuelle und organisationale Resilienz – ein Einstieg für Unternehmen“ entstanden, deren Nutzen und Anwendung im Beitrag detailliert vorgestellt werden.

Für das Arbeiten an unterschiedlichen Orten und zu flexiblen Zeiten ist es wichtig, die Beschäftigten und Führungskräfte rechtzeitig auf diese Art der (Zusammen-)Arbeit vorzubereiten und zu qualifizieren. Das Arbeiten an unterschiedlichen Orten zu flexiblen Zeiten hat zur Folge, dass die Beschäftigten ihren Arbeitstag eigenständig und selbstgesteuert planen und organisieren (müssen). Insbesondere die Fähigkeit zur verantwortungsvollen Selbstorganisation, Eigenverantwortung und Selbstdisziplin, um den Arbeitsalltag in räumlicher und zeitlicher Hinsicht unter Beachtung arbeitsschutzrechtlicher Standards zu strukturieren und ein passendes Verhältnis von Beruf und Privatleben zu schaffen, gehören zu den wichtigsten Aspekten der mobilen Arbeit

Univ.-Prof. Dr. phil. habil. Dr. phil. h. c. Carl Friedrich Gethmann ist ein deutscher Philosoph. Gethmann lehrte an der Universität Duisburg-Essen. Er war Direktor der Europäischen Akademie zur Erforschung von Folgen wissenschaftlich-technischer Entwicklungen in Bad Neuenahr-Ahrweiler GmbH und ist aktuell Professor für »Wissenschaftsethik« am Forschungskolleg »Zukunft menschlich gestalten« der Universität Siegen. Professor Gethmann ist seit 2013 Mitglied im Deutschen Ethikrat und ordentliches Mitglied der Akademie der Technikwissenschaften, acatech. Seine Schwerpunkte sind Sprachphilosophie, Argumentationstheorie, Logik, Phänomenologie sowie angewandte Philosophie. Mit Carsten Seim sprach er über Chancen und Risiken der Digitalisierung.

Wie verändert der verstärkte Einzug digitaler Technologien unsere Arbeitswelt? Dieser Fragestellung wird im Projekt AWA – Arbeitsaufgaben im Wandel – nachgegangen, das vom ifaa – Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. durchgeführt wird. Es bedarf neben Aufklärung vor allem konkreter Handlungsanweisungen für die Praktiker.

Der verstärkte Einzug digitaler Technologien und 4.0-Prozesse führt zu einer Veränderung unserer bisherigen Arbeitsweise (Janda & Guhlemann 2019). Konkret kann zum Beispiel die Nutzung von Assistenzsystemen sowohl bei energetischen (Terstegen & Sandrock 2018) als auch informatorischen (Apt et al. 2018) Tätigkeiten unterstützen. Darüber hinaus ermöglichen digitale Technologien und die Verbesserung der technischen Infrastruktur orts- und zeitflexibles Arbeiten, das einen wichtigen Beitrag zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben leistet. Die mit der Digitalisierung einhergehenden geänderten Arbeitsformen und Rahmenbedingungen können auf der anderen Seite neue bzw. veränderte Belastungsfaktoren mit sich bringen. Diese gilt es im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung zu erfassen und hinsichtlich ihres Gefährdungspotenzials zu bewerten. Im Rahmen des Projekts AWA – Arbeitsaufgaben im Wandel – werden anhand von leitfadengestützten Interviews Aussagen darüber abgeleitet, welche Veränderungen sich hinsichtlich Qualifikation, Kompetenz und Belastung bei und nach der Ein-führung von Technologieanwendungen ergeben haben. Erste Ergebnisse, die den Schwerpunkt Arbeits- und Gesundheitsschutz betreffen, werden im vorliegenden Artikel beschrieben.

Prof. Dr.-Ing. habil. Sascha Stowasser, Direktor des ifaa, stellt in seinem Geleitwort für die Fachzeitschrift Arbeit und Arbeitsrecht die Auswirkungen der Künstlichen Intelligenz (KI) auf die Arbeitswelt dar.

Die Einführung Künstlicher Intelligenz (KI) in Unternehmen bietet Chancen und Potenziale sowohl für die Beschäftigten etwa in Form von Entlastung durch KI-Systeme als auch für die Unternehmen etwa in Form von Verbesserungen in den Arbeitsabläufen oder der Umsetzung neuer Geschäftsmodelle. Gleichzeitig müssen – und können – die Herausforderungen beim Einsatz von KI-Systemen angegangen und mögliche negative Begleitimplikationen bearbeitet werden. Der Wandel in den Unternehmen kann dabei nur gemeinsam bewältigt werden. Insgesamt geht es dabei um die Gestaltung eines neuen Verhältnisses zwischen Mensch und Technik, in dem Mensch und KI-System produktiv zusammenwirken und die jeweiligen Stärken betont werden.

In dem Forschungs- und Entwicklungsprojekt APRODI – Arbeits- und prozessorientierte Digitalisierung in Industrieunternehmen erarbeiten und erproben fünf Industriebetriebe gemeinsam mit dem APRODIForscherteam praxistaugliche betriebliche Vorgehensweisen und Methoden, die den betrieblichen Digitalisierungsprozess unterstützen – also die Gestaltung, Einführung, Anwendung und Weiterentwicklung digitaler Lösungen. Dabei werden die Möglichkeiten, die Digitalisierung und Vernetzung bietet, genutzt, um effizientere Abläufe und optimierte Produkte und Services zu gestalten. Die Vorgehensweise im Projekt orientiert sich an den Prinzipien soziotechnischer Arbeits- und Systemgestaltung. Der Grundgedanke ist, dass technische, organisatorische und menschbezogene Aspekte der Arbeitssystemgestaltung gleichermaßen berücksichtigt werden und jeweils ihren eigenen Stellenwert haben. Wo immer es möglich war, wurden im Projekt Hilfsmittel eingesetzt, die die Prinzipien des soziotechnischen Ansatzes unterstützten. So wurden die Beschäftigten nicht nur über die Digitalisierungsprozesse informiert, sondern auch an der Gestaltung des zu digitalisierenden Arbeitssystems beteiligt. Darüber hinaus wurden die Kompetenzen und Ideen der Beschäftigten im Gestaltungsprozess angemessen berücksichtigt, um eine möglichst aufgabengerechte Organisation und technische Unterstützung ihrer Arbeitstätigkeit zu erreichen. In dem Beitrag wird ein multimediales Transferinstrument vorgestellt, mit dem die wesentlichen Ergebnisse des Projekts zusammengefasst, die im Projekt eingesetzten Vorgehensweisen, Hilfsmittel und Methoden dargestellt und Informationen zu deren Einsatzmöglichkeiten und Anwendung gegeben werden. Ergänzend dazu umfasst das Instrument die Einschätzungen und Erfahrungsberichte der Praxispartner zu den Entwicklungsarbeiten im Projekt. Ziel ist es, damit einen Weg der soziotechnischen Digitalisierung aufzuzeigen und anderen Unternehmen zu helfen, den eigenen Digitalisierungsprozess erfolgreich nach diesen Prinzipien zu gestalten.

Unter künstlicher Intelligenz (KI) werden derzeit überwiegend Maschinen oder (Software-)Systeme verstanden, die nach der Methode des maschinellen Lernens entwickelt wurden. Sie führen Berechnungsschritte selbstständig und ohne explizite Programmierung eines konkreten Lösungswegs durch. Somit können die Verfahren und Algorithmen aus Beispieldaten lernen und Modelle entwickeln, die dann auch auf neue, zuvor noch nicht bekannte Daten angewendet werden können. Der rasante Fortschritt bei der Entwicklung dieser Technologie resultierte in den letzten Jahren in einer Vielzahl an KI-Applikationen in Industrieunternehmen, zum Beispiel in der vorausschauenden Analyse, Qualitätskontrolle, in digitalen Assistenzsystemen, im Wissensmanagement, in der Robotik, intelligenten Automatisierung und vielen weiteren. KI kann also immer mehr, auch kognitiv anspruchsvolle Aufgaben des Menschen übernehmen.
Die Frage der Arbeitsteilung von Mensch und Maschine ist dabei noch nicht abschließend beantwortet. Es gilt eine produktive Kollaboration zwischen Mensch und Maschine zu finden. Beispielsweise dadurch, dass sich betriebliche Vertreter mit KI-Entwicklern bzw. Anbietern von KI-Systemen darauf verständigen, welche Ziele für das Unternehmen durch KI erreicht werden sollen. Eine betriebliche Folgenabschätzung kann sich auf die künftigen Arbeitsinhalte und -anforderungen, sich verändernde Belastungsprofile der Beschäftigten, Qualifikationsbedarfe in der Belegschaft sowie die Arbeitsplatzanzahl beziehen.
Gleichzeitig dürfen die neue Technologie und die sich daraus entwickelnden betrieblichen Einsatzmöglichkeiten neuer Geschäftsmodelle nicht überreguliert werden. In der Arbeitswelt der Zukunft bedarf es Mut und Freiräume, um Dinge partnerschaftlich auszuprobieren, ohne vorher im Detail geklärt haben zu können, was am Ende dabei herauskommt.

Ursprünglich für militärische und medizinische Anwendungen konzipiert, werden Exoskelette zunehmend auch für den Einsatz in der Produktion, Montage und Logistik interessant. Exoskelette haben das Potenzial, die durch Heben und Tragen schwerer Lasten und einseitige Körperhaltungen verursachte physische Belastung des Menschen zu reduzieren. Dadurch können Exoskelette dazu beitragen, die Arbeits- und Leistungsfähigkeit von Beschäftigten an Produktionsarbeitsplätzen zu erhalten bzw. auch leistungsgewandelte Personen wieder in den Arbeitsprozess zu integrieren. Mit dem Einsatz von Exoskeletten sind allerdings auch Herausforderungen verbunden, insbesondere im Bereich des Arbeitsschutzes und der Arbeitsplanung. Der Beitrag gibt hierzu einen Überblick.

Die Mensch-Roboter-Kollaboration (MRK) wird der digitalen Transformation von Industrieprozessen (auch als Industrie 4.0 bezeichnet) zugeordnet und gilt als moderne Möglichkeit zur Gestaltung von Arbeit in industriellen Produktionsumgebungen unter Beachtung wirtschaftlicher und ergonomischer Zielstellungen. Interessierte Unternehmen, die MRK integrieren wollen, stehen vor der Herausforderung, die Einsatzfelder und -möglichkeiten von MRK in ihren bestehenden Prozessen zu bestimmen. Im vorliegenden Beitrag wird ein praxisorientiertes strukturiertes, mehrstufiges Vorgehen zur Auswahl von Arbeitsplätzen für eine MRKIntegration vorgestellt. Dieses Vorgehensmodell beinhaltet personelle Aspekte (bspw. den Qualifizierungsbedarf), als auch technische Rahmenbedingungen, die sich aus den Prozessbedingungen ergeben.