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MITARBEITER BEURTEILEN – LEISTUNG DIFFERENZIEREN Handlungshilfe zur Implementierung und Anwendung von Verfahren zur Leistungsbeurteilung Klaus-Detlef Becker, Sven Hille MITARBEITER BEURTEILEN – LEISTUNG DIFFERENZIEREN Handlungshilfe zur Implementierung und Anwendung von Verfahren zur Leistungsbeurteilung Erarbeitet von: Dr. oec. Klaus-Detlef Becker Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (ifaa), Düsseldorf Dipl.-Päd. Sven Hille Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (ifaa), Düsseldorf Impressum Zur besseren Lesbarkeit wird in der gesamten Publikation die männliche Form verwendet. Die Angaben beziehen sich auf beide Geschlechter, sofern nicht ausdrücklich auf ein Geschlecht Bezug genommen wird. Herausgeber: Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. (ifaa) www.arbeitswissenschaft.net Bezugsmöglichkeit: Sonja Bobbert, s.bobbert@ifaa-mail.de Downloadmöglichkeit: www.arbeitswissenschaft.net Druck: Heider Druck GmbH, Bergisch Gladbach Foto Titelseite: contrastwerkstatt / fotolia.com Ansprechpartner: Dipl.-Päd. Sven Hille, Fachgruppenleiter »Arbeitszeit und Vergütung« Erscheinungsjahr: 2016 5ifaa | Mitarbeiter beurteilen — Leistung differenzieren INHALT Vorwort 05 1 Einführung 06 2 Vorzüge und Risiken des Zeit entgelts mit Leistungsbeurteilung 06 3 Leistungsbeurteilung als Führungsinstrument 09 4 Beurteilungsverfahren 10 4.1 Summarische und analytische Verfahren 10 4.2 Beurteilungsmerkmale 11 4.3 Beurteilungsstufen 13 4.4 Punktverteilung und Gewichtung 16 5 Durchführung der Leistungs beurteilung 16 6 Beurteilungsfehler 23 7 Leitsätze der Leistungs beurteilung 24 8 Beurteilungsgespräch 26 9 Umgang mit Konflikten und Reklamationsverfahren 29 10 Berechnungsvarianten der Leistungszulage 29 11 Literatur und Literaturhinweise 31 Anlage 1: Muster-Betriebsvereinbarung Zeitentgelt mit Beispiel Formblatt zur Leistungsbeurteilung 32 Anlage 1a zur Muster-Betriebsvereinbarung Zeitentgelt: Beispiel Formblatt zur Leistungsbeurteilung 34 Anlage 1b zur Muster-Betriebsvereinbarung Zeitentgelt: Rückseite des Beurteilungsbogens 36 Anlage 2: Übersicht über häufig angewandte Beurteilungsmerkmale 37 Anlage 3: Fragestellungen zur betrieblichen Leistungsbeurteilung 39 Anlage 4: Beispiele zur Ermittlung der individuellen Leistungszulage (zu den Berechnungsvarianten) 41 Anlage 5: Formblatt Vorbereitung der Führungskraft auf das Beurteilungsgespräch 42 Anlage 6: Formblatt zur Stärken-Schwächen-Analyse des Beschäftigten 46 Anlage 7: Analyse des Entwicklungspotenzials des Beschäftigten 47 Anlage 8: Gesprächsprotokoll zum Beurteilungsgespräch 49 Anlage 9: Prüfliste bei beabsichtigter Anwendung von Zeitentgelt mit Leistungszulage 50 VORWORT In vielen Branchen ist die Beurteilung der Beschäftigten ein gängiges Instrument, um die Leistungen im Unternehmen zu differenzieren — dies teilweise mit oder ohne Auswirkung auf das Entgelt. So werden beispiels- weise in der Metall- und Elektroindustrie mehr als 80 % der tariflich Beschäftigten anhand ihrer Leistungsbeurteilung entlohnt. Neben der finanziellen Honorierung gebrachter Leistungen hat die Beurteilung insbesondere zum Ziel, die Eigenverantwortung, Motivation und Leistungsbereitschaft der Beschäftigten zu stärken. Als ein wirksames Führungsinstrument erweist sich die Leistungs- beurteilung dann, wenn die Beurteilung nachvollziehbar, transparent und diskriminierungsfrei erfolgt. Das Unternehmen muss dafür sorgen, dass die Beurteilungsmerkmale richtig gewählt, im Unternehmen abgestimmt und die Führungskräfte im Umgang mit der Systematik geschult sind. Nur so kann die notwendige Akzeptanz bei den Beteiligten erreicht werden. Diese Broschüre ist an Unternehmen, Verbände und weitere Institu- tionen gerichtet, die Anregungen im Umgang mit der Leistungsbeur- teilung suchen. Sie gibt sowohl tarif- als auch nicht tarifgebundenen Unternehmen Hinweise zur Gestaltung, zur Implementierung und Anwendung von Beurteilungssystemen. Die Broschüre enthält Informa- tionen für Führungskräfte zum Umgang mit Beurteilungsmerkmalen, Beurteilungs fehlern und der Durchführung von Mitarbeitergesprächen. Prof. Dr.-Ing. Sascha Stowasser Direktor des Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. 6 7ifaa | Mitarbeiter beurteilen — Leistung differenzieren ifaa | Mitarbeiter beurteilen — Leistung differenzieren 1 Einführung Die Durchführung von Leistungsbeurteilungen hat eine lange Tradition in den deutschen Industrieunterneh- men. Beispielsweise gab es bereits 1963 eine erste Veröffentlichung der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA) zur Leistungsbeurteilung von Zeitlöhnern. Leistungsbeurteilungen sind zudem seit über 35 Jahren fester Bestandteil tariflicher und betrieblicher Regelungen in der Metall- und Elektro- industrie Deutschlands (Braun 1963). Die Ergebnisse der Effektiventgelterhebung in der Metall- und Elektroindustrie 2015 zeigen, dass 80,2 % der Beschäftigten im Zeitentgelt arbeiten. In den vergangenen Jahren ist der Anteil der im Prämienent- gelt Arbeitenden aufgrund der hohen Anforderungen an die Sicherung der Voraussetzungen für diese Entgeltmethode rückläufig (s. Tabelle 1). Jahr Arbeitnehmerstruktur nach Entgeltmethoden (Anteile in %) Zeitentgelt/ Leistungs- beurteilung Kennzahlen- vergleich/ Akkord-/ Prämien- entgelt Zielverein- barung/ Zielentgelt 2008 72,1 27,0 0,9 2009 72,8 26,7 0,5 2010 72,7 26,8 0,5 2011 73,2 26,3 0,5 2012 74,4 24,1 1,5 2013 78,6 20,9 0,5 2014 79,7 19,7 0,6 2015 80,2 18,7 1,1 Tabelle 1: Arbeitnehmerstruktur nach Entgeltmethoden in der M+E-Industrie (nach: http://www.gesamtmetall.de/ gesamtmetall/meonline.nsf) Im Zeitentgelt wird für eine in einer Zeiteinheit geleistete Arbeit ein festes Entgelt gezahlt. In der Regel beinhaltet Zeitentgelt, dass zur Erledigung der Arbeit außer den betrieblichen Arbeitsvorschriften und Planungsgrößen keine Leistungsbestimmungsgrößen als Zeit- oder Mengenvorgabe der Arbeit zugrunde gelegt werden. Es sind allgemeine Aufgabenstellungen gemeint, die für alle Arbeitsaufgaben im Betrieb gelten. Daher lassen sich zur Leistungsbeurteilung am besten Verhaltensweisen der Beschäftigten heranziehen (z. B. Qualitätsbewusstsein, Flexibilität, Engagement, Kom- munikationsverhalten usw.). Planungsgrößen sind alle Größen, die nicht zur Leistungskontrolle der Beschäf- tigten verwendet werden. Davon unberührt bleibt, dass Aufträge im Zeitentgelt mit einer Zeitvorgabe versehen werden können. Ursachen für Über- und Unterschrei- tungen können hinterfragt werden. Die Erfüllung der Vorgaben weist jedoch keinen unmittelbaren Entgelt- bezug auf. Zwischen der gezeigten Leistung und der Höhe der Leistungszulage muss eine Beurteilung durch die Führungskraft geschaltet sein. Die kontinuierliche Verbesserung der Wettbe- werbsfähigkeit erfordert von den Führungskräften den stän digen Dialog mit den Beschäftigten. Dement- sprechend stellt die Beurteilung der Leistungen der Beschäftigten und die Rückmeldung der Ergebnisse an die Beurteilten eine ständige Aufgabe der Füh- rungskräfte dar und ist ein unverzichtbarer Bestand- teil des Führungsprozesses. Leistungsbeurteilung bedeutet im weitesten Sinne die Auseinandersetzung der betrieblichen Führungskräfte mit den Leistungs- ergebnissen und dem Leistungsverhalten ihrer unterstellten Mitarbeiter. Mit Leistungsbeurteilung werden Verfahren und Vorgehensweisen zur vorwiegend qualitativen Beurtei- lung von Leistung und Leistungsverhalten der Mitar- beiter bezeichnet, die der Ermittlung leistungsbezoge- ner Entgeltbestandteile dienen, aber auch für verschie- dene andere Zwecke genutzt werden können. So ist sie eine wichtige Grundlage für personalwirtschaftliche Entscheidungen im Unternehmen (s. Abbildung 1). Ohne Beurteilung des Leistungsverhaltens ist eine fundierte Personalwirtschaft nicht möglich. Die Leistungsbeurteilung ist der Teilausschnitt der Mitarbeiterbeurteilung, der auf die Leistung und das Leistungsverhalten gerichtet ist, soweit es sich um die Arbeitsziele der Mitarbeiter auf operativer Ebene und die Zielsetzungen des Bereiches und des Unternehmens handelt. Ergänzt wird die Leistungsbeurteilung durch die Potenzialbeurteilung. Die Potenzialbeurteilung ist ein Instrument der strategischen Personalentwicklung, das auf die Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiter gerichtet ist (= entwicklungsorientierte Beurteilung). Die vorliegende Schrift basiert auf den in der betrieblichen Praxis gewonnenen Erfahrungen zur Ausgestaltung und Umsetzung von Verfahren der Leistungsbeurteilung. Bei Fragestellungen bzgl. der Vereinbarkeit der hier dargestellten Beispiele mit angewandten entsprechenden Tarifverträgen kann der regionale Arbeitgeberverband weiterhelfen. 2 Vorzüge und Risiken des Zeit- entgelts mit Leistungsbeurteilung Zeitentgelt ist der universellste Entgeltgrundsatz und kommt in allen Tätigkeitsbereichen zur Anwendung. Im Gegensatz zum Leistungsentgelt werden keine besonderen Anforderungen an die Planbarkeit und Vorhersagbarkeit von Arbeit gestellt. Das Zeitentgelt in Verbindung mit einer Verteilung der Leistungszulage über ein Beurteilungsverfahren stellt eine häufig anzutreffende Bindung zwischen Leistung und Entgelt dar (s. Abbildung 2). Dabei fördert die an Beur teilungs merkmalen orientierte Differenzierung der Leistungszulage die Leistungsbereitschaft und beein- flusst das tatsächliche Leistungsverhalten, indem sie nach sachlichen und verhaltensorientierten Gesichts- punkten Leistungsunterschiede erfasst und honoriert. Bedingungen für die Anwendung des Zeitentgelts mit Leistungsbeurteilung: ■■ Betriebsvereinbarung zur Anwendung der Leistungs- beurteilung als Methode zur Ermittlung der Leis- tungszulage ■■ Beurteilungsverfahren i. d. R. mit Kriterien, Stufen, Gewichtung und Punktezuordnung ■■ Stetigkeit der Bewertung über den gesamten Beurteilungszeitraum im Hinblick auf die festge- legten Beurteilungskriterien sichern ■■ vertretbarer Zeitaufwand für die Beurteilung durch einfache Verfahren ■■ bewältigbare Führungsspanne der zu Beurteilenden ■■ geschulte Führungskräfte in der Anwendung des Ver fahrens und der Führung von Beurteilungs- gesprächen Anders als beim kennzahlenbasierten Leistungsentgelt werden beim Zeitentgelt mit Beurteilung die Leistun- gen auf der Basis betrieblich zu vereinbarender Beur- teilungskriterien ermittelt. In der Regel sind diese verbal beschrieben und werden für einen vereinbarten Bezugszeitraum durch eine vom Arbeitgeber beauf- tragte Führungskraft beurteilt. Eine unmittelbare Bindung der Leistungszulage an gemessene Ergebnisse ist methodisch nicht vorgesehen. Ziel der Leistungsbeurteilung ist die Quantifizie- rung der Leistung während des zurückliegenden Beurteilungszeitraumes durch Vergleich der erbrachten Leistung mit beschriebenen Leistungsstufen, denen Punktwerte zugeordnet sind. Von der Höhe dieser quantifizierten Leistung ist dann die Höhe der Leis- tungszulage abhängig. Bezüglich der Leistungsbeur- teilung haben Geschäftsführung und Beschäftigte jeweils spezifische Erwartungen (s. Abbildung 3). Diese sind nur dann erreichbar, wenn für unterschied liche Leistungen auch unterschiedlich hohe Leistungs- zulagen gezahlt werden. Beurteilungssysteme ermöglichen dem Beurteiler anhand der festgelegten Beurteilungsmerkmale eine differenzierte Betrachtung der Leistungsergebnisse und des -verhaltens der einzelnen Beschäftigten. Voraus- setzung dafür ist, dass die beurteilenden Führungskräf- te entsprechend eingewiesen und geschult sind. Die Leistungsbeurteilung gewährleistet objektivierte Aussagen über das individuelle Leistungsverhalten und das Leistungsergebnis. Damit erfüllt sie die Erfordernisse ggf. sonstige Entgelt- bestandteile Grundentgelt Leistungs- zulage Wie? ... führen die Beschäftigten die Arbeitsaufgabe aus? ■ Leistung bzw. Verhalten bei der Ausführung der Arbeitsaufgabe ■ Personenbezug auf individueller oder kollektiver Ebene Was? ... ist die Arbeitsaufgabe? ■ Anforderungen der Arbeitsaufgabe, unabhängig von der Person Leistungs- beurteilung Personal- einsatzplanung Leistung Leistungs- honorierung Personal- entwicklung Abbildung 2: Entgeltbestandteile im Zeitentgelt Abbildung 1: Leistungsbeurteilung als zentrales Element der Personalwirtschaft 8 9ifaa | Mitarbeiter beurteilen — Leistung differenzieren ifaa | Mitarbeiter beurteilen — Leistung differenzieren das »Ausfüllen« der Beurteilungsmerkmale mit betrieblichem »Leben«. Es wird der Aufwand ge- scheut, die Beurteilungssystematik mit den konkre- ten Gegebenheiten inhaltlich zu verbinden. ■■ Die Leistungsbeurteilung erfolgt von vornherein einseitig im Hinblick auf die zu vergebenden bzw. zu erreichenden Beurteilungspunkte. Damit schränkt sich der Beurteiler bereits beim Erfassen der gezeig- ten Leistung ein. Das Ziel, unterschiedliche Leistun- gen differenziert auszuweisen, bleibt bei diesem Vorgehen oft auf der Strecke. ■■ Die Leistungsbeurteilung wird einseitig vergangen- heitsorientiert angewendet. Es erfolgt z. B. im Beurteilungsgespräch keine Verbindung mit Erwar- tungen der Führungskraft an die Leistung des Beschäftigten in der Zukunft. ■■ Das Gespräch über Leistung und Leistungsverhalten und insbesondere die Auseinandersetzung mit dem zu Beurteilenden wird seitens der Führungskraft aus den unterschiedlichsten Gründen gescheut. ■■ Es bestehen Befürchtungen vor möglichen Fehlbeur- teilungen seitens der Beurteiler und den daraus entstehenden Missstimmungen des Beschäftigten gegenüber der Führungskraft. ■■ Die Beurteiler sind in der Lage, unterschiedliche Leistungen richtig zu beurteilen, aber es bestehen Hemmungen, die gezeigten Leistungen auch unterschiedlich zu bewerten, da dies zu unterschied- lichen Leistungszulagen bei den Beurteilten führt. ■■ Die Führungsspanne, d. h. die Anzahl der von einer Führungskraft zu beurteilenden Beschäftigten, ist zu groß, sodass der Beurteiler die Leistungen und das Leistungsverhalten der einzelnen Beschäftigten während des Beurteilungszeitraumes nicht ständig im Blick behalten und damit nicht aus eigenem Augenschein bewerten kann. ■■ Es fehlt die methodische Unterstützung für die Beurteiler. Diese sind im Umgang mit Leistungs- beurteilungen und der Durchführung von Beurtei- lungsgesprächen nicht entsprechend geschult. Der betriebliche Erfahrungsaustausch zwischen den Beurteilern fehlt. ■■ Die Unterstützung des Prozesses durch die Ge- schäftsführung/Organisation ist nicht ausreichend gewährleistet. ■■ Der bereichs- bzw. organisationsübergreifende Vergleich und Abgleich der Beurteilungsergebnisse findet nicht statt. 3 Leistungsbeurteilung als Führungsinstrument Leistungsbeurteilungen erweisen sich als ein wichtiges Führungsinstrument. Hofmann, Rösler und Schleidt (2012) haben die diesbezüglichen Anforderungen, Vorzüge und Erfahrungen beschrieben. Zusammenge- fasst verweisen sie insbesondere darauf: Die Leistungsbeurteilung gibt der Führungskraft Beurteilungsmerkmale an die Hand, die im Unterneh- men abgestimmt sind und von denen alle Führungs- kräfte ein ähnliches Begriffsverständnis haben. Hat eine Führungskraft die Beurteilungsmerkmale verstan- den und verinnerlicht, kann sie systematisch beobach- ten und dabei Wichtiges von Unwichtigem unterschei- den (Hofmann et al. 2012). Um fair beurteilen zu können, müssen Führungs- kräfte über den gesamten Beurteilungszeitraum sehr genau analysieren, wie und mit welchen Ergebnissen ihre Mitarbeiter die übernommenen Aufgaben er ledigen. Leistungsbeurteilungen erfordern von den Füh- rungskräften, die Leistungserwartungen mit den Mitarbeitern zu kommunizieren. Führungskräfte sollten nicht davon ausgehen, dass die Mitarbeiter schon wissen, was von ihnen erwartet wird. Das Leistungsbeurteilungsgespräch liefert der Führungskraft wichtige Aufschlüsse darüber, ob der Mitarbeiter in ausreichendem Maß verstanden hat, was von ihm erwartet wird. Falls dies nicht der Fall ist, kann bzw. muss die Führungskraft für mehr Klarheit sorgen. Allein dadurch verbessert sich in vielen Fällen die zukünftige Leistung des Mitarbeiters. Neben dem jährlichen oder halbjährlichen Gespräch über die Leistungsbeurteilung ist es erforderlich, dass die Führungskraft verstärkt auch unterjährig zeitnah Anerkennung und Kritik ausspricht. Mitarbeiter werden es nicht akzep tieren, dass eine mittelmäßige oder schlechte Leistung in einem oder mehreren Beurtei- lungsmerkmalen erstmalig bei der Leistungsbeurteilung zur Sprache kommt. Und Führungskräfte werden, wenn sie durch die Beurteilungsgespräche erst einmal erkannt haben, wie motivierend eine Anerkennung guter Leistungen wirkt, auch im Tagesgeschäft mehr mit Lob und Anerkennung arbeiten. Leistungsbeurteilungen ermöglichen die Bestim- mung des Ist-Zustandes in Bezug auf das Arbeitsver- halten des Mitarbeiters und die Qualität der von ihm erbrachten Ergebnisse. Aus dem Vergleich »Ist« mit den gegenwärtigen und insbesondere mit den zukünftigen Anforderungen ergeben sich Art und Umfang von sinnvollen Fördermaßnahmen. ■■ Weiterbildung kann gezielt da ansetzen, wo Kompe- tenzen tatsächlich aufgebaut werden sollen. einer leistungsgerechten Entgelt gestaltung. Vorausset- zung für eine leistungsgerechte Entgeltgestaltung ist ein einheitlicher Leistungs maßstab aller Beurteiler. Dabei sind die subjektiven Ermessensspielräume der Beurteiler in der Auslegung der Beurteilungsmerkmale möglichst eng zu halten, ohne die Beurteilenden zu bevormunden oder zu gängeln. Wie alle Entgeltmethoden beinhaltet die Anwen- dung von Zeitentgelt mit Leistungsbeurteilungen Vorzüge und Risiken (Becker 2013). Zu den Vorzügen zählen: ■■ universell anwendbar ■■ in Verbindung mit Mitarbeitergesprächen als Führungsinstrument wirksam ■■ Transparenz der Leistungserwartungen durch das Mitarbeitergespräch ■■ Leistungserwartungen durch die Führungskraft festgelegt ■■ Personaleinsatz, Personalentwicklung wirksamer gestaltbar ■■ Setzen von Leistungsanreizen ■■ Berücksichtigung verschiedener gewünschter Leistungs- und Verhaltensaspekte ■■ Begrenzung des Leistungsentgelts im Volumen methodisch beherrschbar ■■ kein zusätzlicher Aufwand für entgeltbezogene Datenermittlung Zu den Risiken zählen: ■■ vergangenheitsorientierte Ermittlung des Leistungs- ergebnisses ■■ Zeitdauer der Rückmeldung zu erbrachten Leistun- gen und gezeigtem Verhalten in der Leistungszulage sehr lang ■■ Transparenz insbesondere bzgl. der Höhe der jeweiligen individuellen Leistungszulage erschwert ■■ hoher Zeitaufwand für die Durchführung der Mitarbeitergespräche ■■ hoher Anspruch bezüglich des Führungsverhaltens an die Führungskräfte Mängel und Probleme der Leistungsbeurteilung sind seltener verfahrensbedingt, sondern weit häufiger Resultat der Beurteilungspraxis im Unternehmen. Die Ursachen dafür liegen meist nicht wie erwartet in Beurteilungsfehlern, sondern in folgenden Sachver- halten begründet: ■■ Die Rolle der Leistungsbeurteilung als Führungsinst- rument wird unterschätzt und demzufolge der Aufwand für die Beurteilung im Verhältnis zur Motivationswirkung auf die Beschäftigten als zu hoch angesehen. ■■ Die vorgegebenen Beurteilungsmerkmale werden abstrakt und ohne Bezug zu den konkreten Gege- benheiten der Arbeitsaufgabe bewertet. Hier fehlt … aus Sicht des Unternehemens ■ Personalführung einheitlicher und wirksamer gestalten ■ Personalplanung (Einsatz und Entwicklung) verbessern ■ personelle Maßnahmen überprüfen (Auswahl, Versetzungen etc.) ■ individuelle Leistungen honorieren ■ Anreize zur Leistungsverbesserung/ Motivation verbessern ■ Bestandteile des Arbeitsentgeltes leistungsgerecht ermitteln ■ Bedürfnis nach Anerkennung befriedigen ■ Leistungsstärken und -schwächen erkennen ■ Potenziale zur persönlichen Entwicklung klären ■ Belohnung (Leistungszulage) und Anerkennung (ggf. Aufstieg) erhalten ■ Kontakt zum Vorgesetzten verbessern bzw. vertiefen ■ Feedback-Möglichkeiten nutzen … aus Sicht der Beschäftigten Folgerung: Eine Leistungsbeurteilung ist nur dann sinnvoll angewendet, wenn für unterschiedliche Leistungen auch unterschiedlich hohe Leistungszulagen gewährt werden. Zweck und Ziele Abbildung 3: Zweck und Ziele der Leistungsbeurteilung 10 11ifaa | Mitarbeiter beurteilen — Leistung differenzieren ifaa | Mitarbeiter beurteilen — Leistung differenzieren Dies spart Geld und fördert die Motivation des Mitarbeiters. ■■ Mitarbeiter können dort eingesetzt werden, wo sie am produktivsten sind. ■■ Aufgaben können so verteilt werden, dass die Mitarbeiter durch sie gefordert, aber nicht über- fordert werden. ■■ Neu einzustellende Mitarbeiter können passgenau im Hinblick auf bisher fehlende oder »unterbelichte- te« Kompetenzen im Team ausgewählt werden. Leistungsbeurteilungen, die an eine Leistungszulage gekoppelt sind, schaffen Konsequenzen monetärer Art. Diese müssen dem Mitarbeiter im Beurteilungsge- spräch von der Führungskraft erläutert und verständ- lich gemacht werden. Auch andere Konsequenzen, wie die Versetzung auf eine höherwertige Stelle bei erstklassigen Leistungen oder auf eine Stelle mit geringeren Anforderungen bei permanenter Überforde- rung, werden durch eine Beurteilung in den Fokus gerückt und sollten zwischen Führungskraft und Mitarbeiter offen besprochen werden. Insgesamt ergeben sich als Voraussetzung für eine erfolgreiche Anwendung von Zeitentgelt mit Leis- tungsbeurteilung folgende Aufgaben für die Füh- rungskraft: ■■ Erwartungen und Anforderungen formulieren ■■ Ziele vereinbaren ■■ Leistung und Leistungsverhalten der Mitarbeiter beobachten ■■ Ergebnisse überprüfen ■■ zeitnahes Feedback bei positiven Ergebnissen in Form von Anerkennung geben ■■ zeitnahes Feedback bei negativen Ergebnissen in Form von Kritik und Unterstützung, damit betrieb- liche Ziele wieder erreicht werden ■■ den Beurteilungszeitraum zusammenfassendes Feedback im Beurteilungsgespräch geben ■■ Mitarbeiter fördern und weiterentwickeln ■■ für gerechte Bewertung und leistungsgerechte Entlohnung sorgen ■■ hohe Präsenz vor Ort zeigen ■■ solide Kenntnisse der Prozesse haben 4 Beurteilungsverfahren 4.1 Summarische und analytische Verfahren Abbildung 4 verdeutlicht die Palette möglicher Leis- tungsbeurteilungsverfahren. Die summarischen Beurteilungsverfahren sind sehr pauschal. Sie erfassen lediglich in einer Gesamtschau Leistung und Leistungsverhalten von Mitarbeitern anhand globaler Einschätzungen wie »durchschnitt- lich«, »unterdurchschnittlich« und »überdurchschnitt- lich« (= freie oder formlose Beurteilung) oder in Form einer vergleichenden Einschätzung wie »gleich gut wie«, »schlechter als« und »besser als« (= Rangreihe). Insofern sind die Beurteilungsergebnisse dieser Verfah- ren wenig begründbar und nachvollziehbar. Im Rahmen der analytischen Beurteilungsverfahren werden Leistung und Leistungsverhalten der Mitarbei- ter differenziert nach einzelnen Beurteilungsmerkma- len erfasst und ausgewiesen. Von den in Abbildung 4 dargestellten analytischen Verfahren kommt in der Praxis in weit überwiegendem Maße die Beurteilung mithilfe vorgedruckter Begriffe zur Anwendung. Hierbei werden die einzelnen Beurteilungsmerkmale durch beschriebene Beurteilungsstufen untersetzt, sodass es dem Beurteiler möglich ist, Leistung und Leistungsverhalten der einzelnen Mitarbeiter durch Vergleich differenziert zu erfassen und auszuweisen. Das hat gegenüber der Beurteilung mithilfe von Symbolen den Vorteil, dass der Beurteilung nicht der negative Charakter einer formalen Benotung der Beurteilungsmerkmale anhaftet. Einzelbeurteilungen ohne vorgedruckte Aussagen haben sich dagegen für Leistungsbeurteilungen nicht durchgesetzt, weil die Mitarbeiter vorher nicht erfahren, was den Beurteilern wichtig ist und wie sie sich verhalten sollen. In Poten- zialbeurteilungen haben sie jedoch ihre Berechtigung. Aus diesem Grunde wird sich nachfolgend auf solche Leistungsbeurteilungsverfahren konzentriert, die die größte praktische Anwendungsbreite verzeichnen. Es handelt sich in diesem Falle um Verfahren, denen Beurteilungsmerkmale und Beurteilungsstufen zu- grunde liegen. 4.2 Beurteilungsmerkmale Beurteilungsmerkmale charakterisieren die konkrete Art der Leistung bzw. des Leistungsverhaltens, die in der Leistungsbeurteilung bewertet werden soll. Eine Leistungsbeurteilung erstreckt sich nur auf sachliche Gesichtspunkte. Sie ist kein persönliches Werturteil des Beurteilers. Beurteilungsmerkmale bezeichnen die sachlichen Gesichtspunkte, d. h. sie zeigen, welche Leistungs- und Verhaltensaspekte im Einzelnen bei den Beschäftigten zu beurteilen sind. Beurteilungsmerkmale sind deshalb so auszuwäh- len, dass die Leistungs- bzw. Verhaltensaspekte bewer- tet werden, die für den Erfolg des Unternehmens entscheidend sind. Es kommt nicht darauf an, mög- lichst viele Merkmale betrieblich zu vereinbaren, sondern es sind die für die jeweiligen Unterneh- mensziele zweckmäßigen auszuwählen. Ergebnisbezo- gene Merkmale sollten mit verhaltensbezogenen kombiniert werden. Bei der Auswahl der Beurteilungsmerkmale sind folgende Anforderungen zu erfüllen (nach Zander und Knebel 1993, S. 23): a) Ausschließlich die Verwendung solcher Merkmale, die tatsächlich für die erfolgreiche Bewältigung der auszuführenden Tätigkeiten ausschlaggebend sind. b) Keine Überschneidung der Merkmale, d. h., es darf keine starke Korrelation zwischen diesen Merkmalen auftreten (= Unabhängigkeit der Beurteilungsmerk- male untereinander). c) Klare Beschreibung der Merkmale, sodass verschie- dene Beurteiler innerhalb nur einer geringen Toleranz bei der Beurteilung von Leistung und Leistungsverhalten einer Person zu Urteilen kom- men, die sich nur geringfügig unterscheiden. Die Auswahl der Beurteilungsmerkmale wird maßgeb- lich davon beeinflusst, ob ein gesamtbetrieblich einheitlich geltendes Beurteilungsverfahren entwickelt oder mehrere bereichsspezifische Verfahren zur Anwendung kommen sollen. Ein gesamtbetrieblich einheitliches Beurteilungs- verfahren hat gegenüber bereichsspezifischen Verfah- ren den Vorteil des relativ geringeren Aufwandes für die Gestaltung und anschließende Einweisung und Schulung der Beurteiler. Die Beurteilungsmerkmale sind jedoch abstrakter und bilden die konkreten bereichsspezifischen Bedingungen weniger zuver- lässig ab. Abhilfe schafft in diesem Falle, die gesamt- betrieblich geltenden Beurteilungsmerkmale bereichs- bezogen zu untersetzen. Gesamtbetrieblich einheit- liche Beurteilungsmerkmale haben den Vorteil, dass die erbrachten Beurteilungsergebnisse eher ver- gleichbar sind. Bereichsspezifische Beurteilungsmerkmale bilden die Bedingungen der Bereiche ab. Allerdings erschwe- ren sie die Vergleichbarkeit der Beurteilungsergebnisse zwischen den Bereichen. Für die zweckmäßige Anzahl der Beurteilungsmerk- male gibt es hier keine methodisch fundierten Aussa- gen. Allerdings sollte von vornherein klar sein, dass mit der festzulegenden Anzahl von Beurteilungsmerkmalen auch der Aufwand für die Durchführung der Leistungs- beurteilung entscheidend bestimmt wird. Die folgende Abbildung 5 enthält die Vor- und Nachteile der Anwendung von tendenziell mehr oder weniger Beurteilungsmerkmalen. Die Praxis zeigt, dass tendenziell weniger Beurtei- lungsmerkmale zu keinen schlechteren Beurteilungs- ergebnissen führen als mehr Merkmale. Tendenziell sind deshalb eher nur wenige Beurteilungsmerkmale zu bevorzugen. Erfahrungsgemäß sind dazu drei bis sechs Beurteilungsmerkmale ausreichend. Eine hohe Anzahl Beurteilungsverfahren grafische Skalen mehrstufige Skalen beschreibende Eigenschafts- wörter Zensuren Buchstaben Zahlen Vergleichs- verfahren Paarvergleich Einzelbeurtei- lung ohne vorgedruckte Begriffe analytisch: Beurteilung der Gesamtleistung mittels Einzelkriterien summarisch: Beurteilung der Gesamtleistung als Ganzes freie oder formlose Beurteilung Rangreihe Beurteilung mithilfe von Symbolen Beurteilung ohne vorgedruckte Begriffe Beurteilung mithilfe vorgedruckter Begriffe Abbildung 4: Verfahren der Leistungsbeurteilung (nach Zander und Knebel 1993, S. 25) 12 13ifaa | Mitarbeiter beurteilen — Leistung differenzieren ifaa | Mitarbeiter beurteilen — Leistung differenzieren von Beurteilungsmerkmalen führt häufig zu inhalt- lichen Überschneidungen mit der Konsequenz, dass Leistungsaspekte mehrfach bewertet sind. Eine Übersicht über häufig angewandte Beurtei- lungsmerkmale enthält Anlage 2. Bei der Leistungsbeurteilung sind die Beurteilungs- merkmale entsprechend der übertragenen Arbeitsauf- gabe anzuwenden. Als Hilfe für die Führungskräfte sind die Beurteilungsmerkmale jeweils anhand von Bei- spielen, sog. Kriterien, erklärt. Stringente und offene Beurteilungsmerkmale Die Kriterien zu den Beurteilungsmerkmalen lassen sich mit unterschiedlicher Stringenz festlegen: ■■ Die Kriterien zu den Beurteilungsmerkmalen sind für den Beurteiler inhaltlich abschließend geregelt. ■■ Die Kriterien zu den Beurteilungsmerkmalen sind nicht abschließend ausgelegt. Ein Leistungsbeurteilungsverfahren mit stringenten Kriterien zur Beschreibung der Beurteilungsmerkmale stellt sich beispielsweise wie folgt dar. Das Beurteilungsverfahren umfasst vier Beurtei- lungsmerkmale mit dazugehörigen abschließenden Kriterien: ■■ Anwendung der Kenntnisse und Fertigkeiten: `` Sorgfalt/Genauigkeit/Zuverlässigkeit ■■ Arbeitseinsatz: `` Intensität/Wirksamkeit/Selbstständigkeit/ Kostenbewusstsein/Sachgemäße Behandlung von Betriebsmitteln ■■ Beweglichkeit: `` Überblick/Setzen von Prioritäten/Arbeitsverhalten bei unterschiedlichen Arbeitssituationen ■■ Zusammenarbeit/Führungsverhalten: `` Informationsaustausch/Überzeugungsfähigkeit/ aufgabenorientierte Zusammenarbeit Diese Beurteilungsmerkmale sind durch die Kriterien abschließend bestimmt. Ein Leistungsbeurteilungsverfahren mit offenen Kriterien zu den Beurteilungsmerkmalen ist nach- folgend beschrieben. Das Beurteilungsverfahren umfasst fünf Beurtei- lungsmerkmale. Im Gegensatz zum stringenten Verfahren werden diese fünf Merkmale allerdings nicht abschließend, sondern nur beispielhaft mit entspre- chenden Kriterien konkretisiert: ■■ Effizienz: `` z. B. wirksame Arbeitsausführung; termingerechte Arbeitsergebnisse; rationelle Durchführung ■■ Qualität: `` z. B. sorgfältige Durchführung von Aufgaben; Häufigkeit von Fehlern, Mängeln; Einhaltung von Zusagen, Absprachen; Ideenvielfalt ■■ Flexibilität: `` z. B. Erledigung wechselnder Aufgaben; Bewäl- tigung veränderter Arbeitsbedingungen ■■ Verantwortliches Handeln: `` z. B. Zielorientierung; Umgang mit Ressourcen; Selbstständigkeit; Übernahme von Verantwortung; Sauberkeit in der Arbeitsumgebung; Förderung von Arbeits- und Gesundheitsschutz ■■ Kooperation/Führungsverhalten: `` z. B. Zusammenarbeit bei gemeinsamer Erledigung von Arbeitsaufgaben; Zusammenarbeit mit anderen Stellen/Bereichen innerhalb der Arbeits- aufgabe; Weitergabe von Erfahrungen und Informationen zur Aufgabenerfüllung `` bei Führungskräften z. B. Delegation; Integration; Motivation; Personalentwicklung; Informationsver halten Bei der Leistungsbeurteilung sind die Beurteilungs- merkmale entsprechend der ausgeführten Arbeitsauf- gabe anzuwenden. Die Beurteilungsmerkmale können aufgabenbezogen durch weitere für das Leistungser- gebnis wichtige Kriterien ergänzt werden. Ebenso müssen bei der Bewertung eines Merkmals auch nicht alle aufgeführten Kriterien beurteilt werden. So kann ein Merkmal nur durch eines der aufgeführten oder auch durch ein anderes, den Erfordernissen der Arbeits- aufgabe besser entsprechendes Kriterium näher definiert werden. Es hat sich in der praktischen Anwendung als vorteilhaft erwiesen, die Kriterien im Sinne des offenen Verfahrens nicht abschließend zu regeln. Die Beurteilungsmerkmale gelten — soweit betrieb- lich nicht anders vereinbart — für jeden Beschäftigten. Der Beurteiler muss für jede Arbeitsaufgabe klären, was die einzelnen Beurteilungsmerkmale konkret bedeuten. Er sollte aufzeigen, worin sich z. B. die Arbeitseffizienz oder die Arbeitsqualität beim Versuchsmechaniker oder Gabelstaplerfahrer bzw. bei einem Einkäufer oder einer Sekretärin ausdrückt. Für Beschäftigte ohne Führungsverantwortung wird bezüglich des Kriteriums »Kooperation/Führungsverhal- ten« nur das gezeigte Kooperationsverhalten bewertet. Hilfreich ist, wenn die einzelnen Beurteiler weitere erläuternde Beschreibungen für ihren jeweiligen Beurteilungsbereich heranziehen, die die konkreten Bedingungen der Aufgabenerfüllung erfassen. »Beur- teilen« bedeutet dabei das Hinterfragen bestimmter Sachverhalte der Leistung. Am besten sind gezielte Fragestellungen geeignet, um ein gezeigtes Leistungs- verhalten auch sachgerecht abbilden zu können. In Anlage 3 werden Fragestellungen aufgelistet, mit denen die Beurteilungsmerkmale der Anlage 1 vertieft werden können. Die beschriebene Vorgehensweise, die einzelnen Beurteilungsmerkmale mit Inhalten in Form von Fragestellungen zu ergänzen, ist nicht abschlie- ßend. Es werden lediglich Denkanstöße für die Beur- teiler gegeben. Die Beschreibung der Beurteilungs- merkmale kann auch anders erfolgen, beispielsweise unmittelbar in Verbindung mit der Unterteilung der Stufenbeschreibungen. 4.3 Beurteilungsstufen Um die einzelnen Beschäftigten differenziert nach ihrer Leistung beurteilen zu können, sind die einzelnen Beurteilungsmerkmale in Beurteilungsstufen geglie- dert. Sie ermöglichen es dem Beurteiler, das Leistungs- ergebnis bzw. das Leistungsverhalten des Beschäftigten durch Vergleich mit den Stufenbeschreibungen zu bewerten. Was die zweckmäßige Anzahl der Beurteilungsstu- fen betrifft, gibt es ebenso wie bei der Anzahl der Beurteilungsmerkmale keine methodisch fundierte Angabe. Entscheidend ist auch hier, wie tief eine Leistungs- bzw. Verhaltensdifferenzierung innerhalb eines Beurteilungsmerkmals erfolgen soll. Bei einer geringen Anzahl von Beurteilungsstufen fällt es sicherlich leichter, Leistungs- und Verhaltens- unterschiede zu beschreiben; allerdings steht eine zu geringe Anzahl eher einer sachgerechten Differenzie- rung zwischen verschiedenen Mitarbeitern entgegen. Andererseits führt eine zu große Anzahl von Beur- teilungsstufen wegen zunehmend schwieriger werden- den Abgrenzungen zwischen den Stufen eher zu nivellierenden als zu differenzierenden Beurteilungs- ergebnissen. Für eine hinreichend genaue Differenzierung der Leistungsunterschiede zwischen den Beschäftigten haben sich 4 bis 6 Stufen als zweckmäßig erwiesen. Den Beurteilungsstufen sind Punktwerte zugeordnet, wobei die erste Stufe zumeist den Punktwert 0 erhält. Für alle nachfolgenden Stufen erhöht sich der Punkt- wert um 1. Im Interesse einer stärkeren Differenzierung ist auch eine Erhöhung um 2 Punkte möglich. Verbreitete Beurteilungsstufenbezeichnungen bei fünf Beurteilungsstufen zeigt Tabelle 2. Anzahl von Beurteilungsmerkmalen Vorteile: ■ differenziertere Beurteilung durch Erfassung mehrerer Aspekte der Leistung und des Leistungsverhaltens Nachteile: ■ hoher Aufwand bei der Beurteilung ■ Abgrenzung der einzelnen Merkmale untereinander schwierig ■ Einfluss des einzelnen Merkmals gering (geringerer Anreiz) Vorteile: ■ Konzentration auf Schwerpunkte ■ geringer Aufwand ■ Abgrenzung der einzelnen Merkmale untereinander handhabbar ■ Einfluss des einzelnen Merkmals steigt (höherer Anreiz) Nachteile: ■ ggf. nur Erfassung eines kleineren Ausschnitts der Leistung und des Leistungsverhaltens wenigermehr als 6 Abbildung 5: Vorteile und Nachteile von mehr bzw. weniger Beurteilungsmerkmalen 14 15ifaa | Mitarbeiter beurteilen — Leistung differenzieren ifaa | Mitarbeiter beurteilen — Leistung differenzieren 1. Stufe 2. Stufe 3. Stufe 4. Stufe 5. Stufe Das Leistungsergebnis entspricht dem Ausgangsniveau der Arbeitsaufgabe Das Leistungsergebnis entspricht im Allgemeinen den Erwartungen Das Leistungsergebnis entspricht in vollem Umfang den Erwar- tungen Das Leistungsergebnis liegt über den Erwartungen Das Leistungsergebnis liegt weit über den Erwartungen Das Leistungsergebnis genügt den Leistungs- anforderungen nicht immer Das Leistungsergebnis genügt den Leistungs- anforderungen fast immer Das Leistungsergebnis genügt den Leistungs- anforderungen in vollem Umfang Das Leistungsergebnis übertrifft die Leis- tungsanforderungen Das Leistungsergebnis übertrifft die Leis- tungsanforderungen in besonderem Umfang Das Leistungsergebnis liegt unter den Erwartungen Das Leistungsergebnis entspricht den Erwartungen Das Leistungsergebnis entspricht in vollem Umfang den Erwar- tungen Das Leistungsergebnis liegt über den Erwartungen Das Leistungsergebnis liegt weit über den Erwartungen Die Stufen dienen der Beschreibung des von den einzelnen Beschäftigten bei der Ausführung der Arbeitsaufgabe dauerhaft gezeigten Leistungsniveaus. Einmalige Spitzenleistungen sind nicht in der Leis- tungsbeurteilung sondern ggf. über andere Formen der Anerkennung (z. B. nicht monetäre Anerkennung oder Einmalzahlung) zu berücksichtigen. Maßstab für die Beurteilungen nach den Stufen sind »Erwartungen« des Beurteilers. Dieser Hinweis verdeutlicht die Gefahr der Subjektivität von Beurteilungssystemen. Für die Unternehmen muss das Ziel sein, die Erwartungen der Beurteiler durch regelmäßige Schulungen und Erfah- rungsaustausch einander anzugleichen und auf einen einheitlichen Leistungsstandard je Beurteilungsmerk- mal zu normieren. Im Beurteilungsformular des Beispiels (s. Anlage 1a) wird die Leistung bzw. das Verhalten der Beschäf- tigten für die Beurteilungsmerkmale jeweils einer der 5 folgenden Beurteilungsstufen zugeordnet: Stufe A: Das Leistungsergebnis entspricht dem Ausgangsniveau der Arbeitsaufgabe Stufe B: Das Leistungsergebnis entspricht im Allgemeinen den Erwartungen Stufe C: Das Leistungsergebnis entspricht in vollem Umfang den Erwartungen Stufe D: Das Leistungsergebnis liegt über den Erwartungen Stufe E: Das Leistungsergebnis liegt weit über den Erwartungen Die Eckwerte — unterste (Stufe A), mittlere (Stufe C) und höchste Stufe (Stufe E) — beinhalten folgende Leistungsniveaus. Mit der Stufe A wird ein Leistungsniveau definiert, das mit dem Grundentgelt abgegolten ist. Eine Leistung unterhalb dieses Niveaus wird in den Stufenbeschrei- bungen des Beurteilungssystems nicht ausdrücklich dargestellt. Gleichwohl sind solche Leistungen auch mit der Stufe A zu bewerten. Zugleich sollte in diesen Fällen mit anderen Personalmaßnahmen (z. B. Quali- fikation, Zuordnung zu einer anderen Arbeitsaufgabe — ggf. mit geringerem Niveau — etc.) reagiert werden. Die Stufe C bezeichnet ein Leistungsniveau, das den Leistungserwartungen des Vorgesetzten in seinem Verantwortungsbereich in vollem Umfang entspricht. Dies ist stets ein guter bis sehr guter Mitarbeiter. Zudem verändert sich das Leistungsniveau mit der personellen Zusammensetzung des Verantwortungs- bereiches und erhöht sich im Zeitablauf mit der Entwicklung des Leistungspotenzials der Beschäftigten. Insofern unterliegt der »Grad der vollen Zufriedenheit« einer ständigen Höherentwicklung. Die höchste Stufe E beinhaltet im Vergleich zu Stufe C ein solches Leistungsniveau, das erheblich über dem zuvor genannten Niveau liegt. Von einem solchen Beschäftigten ist zu erwarten, dass er z. B. stets fehlerfrei arbeitet. In der Praxis gibt es nur wenige Beschäftigte, die auf diesem hohen Leistungsniveau arbeiten. Es gibt keine Leistungsergebnisse oberhalb dieser letzten Beurteilungsstufe E. Für den Beurteilungsvorgang ist es hilfreich, die Bedeutung der Stufen pro Beurteilungskriterium so weit wie möglich konkret zu fassen. Auf diese Weise kann z. B. erläutert werden, wodurch das Ausgangsni- veau (Stufe A) einer Leistung gekennzeichnet ist. Außerdem kann so jeder Beurteiler für die Arbeitsauf- gaben seines Verantwortungsbereiches eine deutliche Abgrenzung zwischen den Leistungsstufen A bis E vornehmen. Das erleichtert die Beurteilung und die Begründung gegenüber den Beschäftigten. Zumeist ist es ausreichend, die Eckwerte der Stufung (Stufe A = unterstes bewertetes Leistungs- niveau, Stufe C = Leistungsniveau, das in vollem Umfang den Erwartungen entspricht und Stufe E = höchstes bewertetes Leistungsniveau) zu konkretisie- ren. Im Folgenden sind Beispiele für eine solche Konkretisierung dargestellt. Effizienz Stufe A: zeigt im Vergleich zu Stufe C eine langsamere, weniger konzentrierte Arbeitsweise, Termineinhaltung ist kritisch, nicht so planvolles Vorgehen, höhere Intensität mit geringerem Ergebnis Stufe C: erwartungsgemäße, zügige, zweckmäßige und im Allgemeinen konzentrierte Arbeitsweise, Termine werden eingehalten, angemessene Intensität zum Erreichen guter und stabiler Ergebnisse Stufe E: versteht es in hervorragender Weise, die einzelnen Tätigkeiten so ablaufen zu lassen, dass stets die Arbeit sehr pünktlich fertig wird und Termine immer einge- halten werden; erhebliche Terminunterschreitungen; absolut vorbildliches Verhalten bzgl. der Fertigstellung der Arbeit; sorgt dafür, dass bei ihm kein Warten durch Mangel an Arbeit entsteht, und dass auch von seiner Arbeit abhängige andere Beschäftigte nicht zu warten brauchen Qualität Stufe A: arbeitet im Vergleich zu Stufe C nicht gründlich genug, Fehler treten deshalb häufiger auf Stufe C: führt alle Aufgaben gründlich durch, bearbeitet sie eingehend und gewissenhaft, Korrekturen fallen in geringem Umfang an Stufe E: arbeitet sehr sorgfältig und genau, alle Anforderungen werden bei weitem erfüllt, keine Überprüfung notwen- dig, hält andere zu Qualitätsarbeit an Flexibilität Stufe A: verliert im Vergleich zu Stufe C häufiger die Übersicht bei wechselnden Tätigkeiten, nur bedingt für verschie- dene Arbeitsaufgaben einsetzbar Stufe C: behält auch bei kurzfristig und oft wechselnden Tätig- keiten den Überblick, für verschiedene Arbeits aufgaben im Bereich einsetzbar, passt in der Regel die persönliche Arbeitszeit den betrieblichen Erfordernissen an Stufe E: für verschiedene Arbeitsaufgaben über den Bereich hinaus einsetzbar, ungewöhnlich überlegte, schnelle, geschickte und ausdauernde Arbeitsweise, auch in schwierigen Situationen, Mängel treten auch bei starker Belastung nicht auf, stellt die betrieblichen Erfordernisse in den Vordergrund Verantwortliches Handeln Stufe A: arbeitet an der Realisierung gestellter Ziele ohne besonderes Engagement, im Vergleich zu Stufe C weniger Sinn für Kosten, weniger pflegliches Behan- deln der Betriebs- bzw. Arbeitsmittel, trifft Entschei- dungen weniger vorausschauend oder eigenmächtiger, Schaden ermöglichendes Handeln wird weniger treffend erkannt, auf die Einhaltung von Vorschriften und Anweisungen muss gelegentlich hingewiesen werden, muss gelegentlich ermahnt werden Stufe C: arbeitet an der Zielfindung und -realisierung mit großer Leistungsbereitschaft, engagiert sich, identi- fiziert sich mit seiner Aufgabe, richtiges Kostendenken, behandelt die Betriebs- bzw. Arbeitsmittel stets pfleglich, selbstständige Verrichtung der Tätigkeiten, vorausdenkendes Vorgehen, gutes Reagieren bzgl. erforderlicher Maßnahmen, trifft alle notwendigen Entscheidungen im Rahmen seiner Befugnis voraus- schauend und sicher, Schaden vermeidendes Handeln, Verstöße gegen Vorschriften kommen nicht vor, Anweisungen werden eingehalten Stufe E: setzt sich selbst höchste Ziele, ist weit über das geforderte Maß hinaus aktiv und eigeninitiativ, vorbild- liches Kostendenken, äußerst vorbildliches Verhalten bei der Pflege der Betriebs- und Arbeitsmittel, hält auch andere zu entsprechendem Verhalten an, sehr gut entwickelter Überblick, erkennt Entscheidungssituatio- Tabelle 2: Verbreitete Bezeichnungen von Beurteilungsstufen 16 17ifaa | Mitarbeiter beurteilen — Leistung differenzieren ifaa | Mitarbeiter beurteilen — Leistung differenzieren nen, die seinen Arbeitsbereich und den seiner Kollegen betreffen können, im Entstehen und entscheidet mit hervorragender Sachkenntnis bzw. bringt die Zuständi- gen auf eine solche Entscheidung, ist vorbildlich im Beachten von Vorschriften, hält andere zu einem entsprechenden Verhalten an und informiert sich rechtzeitig in berechtigten Zweifelsfällen Kooperation/Führungsverhalten Stufe A: zeigt im Vergleich zu Stufe C weniger Bereitschaft zur Zusammenarbeit, spricht gemeinsame Projekte von sich aus mit Beteiligten im Vergleich zu Stufe C seltener durch, ist weniger freundlich, empfindlicher, trägt im Vergleich zu Stufe C weniger zur Verbesserung des Klimas bei Führungsverhalten: Unterstellte werden im Vergleich zu Stufe C weniger motiviert, führt Aufgaben häufiger selbst aus, die von Mitarbeitern ausgeführt werden könnten (ist selbst sein bester Mitarbeiter), kann im Vergleich zu Stufe C weniger gut überzeugen, fördert Mitarbeiter im Vergleich zu Stufe C zu wenig Stufe C: verhält sich kollegial, gibt sachliche Informationen an Vorgesetzte, Kollegen und andere einbezogene Perso- nen weiter, nimmt sachdienliche Informationen auf und macht sie der eigenen Arbeit nutzbar, hilft aus, wenn es notwendig ist und steht hinter getroffenen Gruppen-/Teamentscheidungen Führungsverhalten: motiviert, delegiert und lenkt die Mitarbeiter so, dass alle Aufgaben erfüllt werden, beherrscht erforderliche Führungsinstrumente und setzt sie gezielt ein, kann gut überzeugen, fördert seine Mitarbeiter entsprechend ihren Fähigkeiten Stufe E: äußerst interessiert an einer fruchtbaren Zusammenar- beit, unterstützt andere Beschäftigte von sich aus und regt andere zu entsprechendem Verhalten an, ist vorbildlich im Austausch von notwendigen fachlichen Informationen, regt durch eigenes vorbildliches Verhalten zur Teamarbeit an Führungsverhalten: unterstellte Mitarbeiter sind durch die Führungsleistung hoch motiviert, fordert von den Mitarbeitern viel und schöpft dabei ihre Leistungsfähigkeit voll aus, ohne sie zu überfordern, sodass die Aufgaben in vorbildlicher Qualität und Effizienz erfüllt werden, kann auch in Ausnahmesitua- tionen überzeugen, führt Mitarbeitergespräche vorbildlich, setzt sich für die Entwicklung der Mitar- beiter mit Nachdruck ein 4.4 Punktverteilung und Gewichtung Die Beurteilung der Beschäftigten nach den einzelnen Beurteilungsmerkmalen geschieht durch Vergleich der im Beurteilungszeitraum gezeigten Leistung mit dem beschriebenen Niveau der Beurteilungsstufen. Den einzelnen Beurteilungsstufen sind Punkte zugeordnet, die zu einer Quantifizierung des Beurteilungsergebnis- ses führen. Die höchste zu verteilende Punktesumme im Beispiel der Anlage 1a beträgt insgesamt 28 Punkte. Diese Summe ist bei entsprechend herausragender Leistung durch Beschäftigte unabhängig vom Anforde- rungsniveau der Arbeitsaufgabe erreichbar, ganz gleich, ob alle Beurteilungsmerkmale bewertet werden oder einzelne wie z. B. das Führungsverhalten nicht. Es können immer nur die zu den einzelnen Kriteri- en und Stufen festgelegten Punktwerte vergeben werden. Zwischenstufen und damit Zwischenpunkt- werte sollten nicht vorgesehen werden. In Abhängigkeit von ihrem Erfolgsbeitrag lassen sich die gewählten Beurteilungsmerkmale unterschied- lich gewichten. Gewichtungen orientieren die Beschäf- tigten auf besondere Schwerpunkte der Leistung und des Leistungsverhaltens. Sie ergeben sich aus betrieb- lichen Erfordernissen, Zielen und Erfahrungen. Im Beispiel haben die Beurteilungsmerkmale eine unterschiedliche Gewichtung erhalten. Die Merkmale Effizienz und Qualität sind doppelt so hoch gewichtet (max. 8 Punkte) wie die Merkmale Flexibilität, Verant- wortliches Handeln und Kooperation/Führungsverhal- ten (max. 4 Punkte). Das Ergebnis der Beurteilung durch die Führungs- kraft ist eine Gesamtpunktzahl, keine Leistungszulage in Prozent oder Euro. Aus dem Punktwert ermittelt die Personalabteilung entsprechend dem festgelegten betrieblichen Berechnungsverfahren die Leistungs- zulage zentralisiert im Unternehmen. 5 Durchführung der Leistungs- beurteilung Die Leistungsbeurteilung ist ein wichtiges Führungs- instrument. Im Zeitentgelt stellt sie die Methode zur Ermittlung der Leistungszulage dar. Von den Vorgesetz- ten wird deshalb erwartet, dass jede einzelne Beurtei- lung sich durch ein sehr hohes Maß an Sachgerechtheit und weitgehende Objektivität auszeichnet. Es geht nicht nur darum, über die Vergabe von Beurteilungspunkten den Beschäftigten eine bestimmte Leistungszulage zukommen zu lassen, sondern es geht um die Wahrneh- mung von Verantwortung für eine leistungsgerechte Vergütung und die Finanzmittel des Unternehmens. Wer beurteilt? Leistungsbeurteilungen erfolgen durch vom Arbeitge- ber beauftragte Personen, i. d. R. sind es die unmittel- baren Vorgesetzten der Beschäftigten. Das können entweder die jeweiligen Fachvorgesetzten sein oder auch die Vorgesetzten mit direkter Personalverantwor- tung für die Beschäftigten. Dabei ist darauf zu achten, dass die Führungsspanne der zu Beurteilenden über- schaubar bleibt, um zu gewährleisten, dass der Vorge- setzte die Beschäftigten aus eigenem Augenschein kennt, um eine sachgerechte Bewertung abgeben zu können, und die Beurteilungen in einem angemessenen Zeitraum bewältigt werden können. Führungsspannen von mehr als 20 zu beurteilenden Beschäftigten sind i. d. R. kaum zu beherrschen. Andererseits bilden Führungsspannen von weniger als 3 Beschäftigten keine ausreichende Vergleichsbasis für eine sachge- rechte Beurteilung. Wann wird beurteilt? Erfahrungsgemäß sollte eine Leistungsbeurteilung einmal im Jahr bzw. mit Änderung der Entgelttabellen überprüft werden. Die Einzelheiten sind in einer Betriebsvereinbarung zu regeln. Bei Neueinstellungen oder Versetzungen kann die erste Beurteilung meist erst am Ende der ersten 6 Beschäftigungsmonate erfolgen. Betrieblich kann für die erstmalige Leistungsbeurteilung auch ein anderer Zeitpunkt vereinbart werden. Auf begründeten Antrag sollte in Einzelfällen ebenfalls eine Neubeurteilung erfolgen können. Ein derartiger Antrag sollte frühes- tens nach Ablauf von zwei Monaten nach der letzten Leistungsbeurteilung möglich sein. Davon unabhängig ist empfehlenswert, die Beschäftigten im Beurteilungs- zeitraum über die Tendenz der gezeigten Leistung zu informieren. Wie wird beurteilt? Beurteilt wird die gezeigte persönliche Leistung der Beschäftigten bezüglich der festgelegten Beurteilungs- merkmale im gesamten Beurteilungszeitraum. Bei der Durchführung der Leistungsbeurteilung ist insbeson- dere auf die Leistungsgerechtigkeit und Sachlichkeit der Beurteilungsergebnisse zu achten: ■■ Eine »ergebnisorientierte« Beurteilung sollte unbe- dingt vermieden werden. Das bedeutet, dass der Beurteiler nicht bereits ein vorweg genommenes Beurteilungsergebnis ins Auge fasst mit der Maß- gabe »Wie viel Punkte ist mir der Beschäftigte wert bzw. wie viel Punkte kann/muss ich dem Beschäftig- ten zugestehen, dass die zu zahlende Leistungs- zulage meinen Vorstellungen entspricht?«. Ein solches Vorgehen verhindert das Erkennen und Erfassen von vorhandenen Unterschieden im Leistungsverhalten der verschiedenen Beschäftigten und führt zugleich dazu, dass im Blick des Beurtei- lers nicht die gezeigte Leistung und deren Verbesse- rung liegen, sondern die Entgelthöhe. ■■ Bei der Bewertung der Leistung und Zuordnung zu einer Beurteilungsstufe ist darauf zu achten, dass auch Mitarbeiter der niedrigen Entgeltgruppen die volle Punktzahl erreichen können. Ihr Leistungsni- veau ist in Relation zu den Anforderungen ihrer Tätigkeit (Entgeltgruppe) zu betrachten. Die Eingruppierung berücksichtigt die aus der Arbeits- aufgabe gestellten Anforderungen an den Beschäftig- ten. Es geht ausschließlich um das »Was« bei der Ausführung unabhängig von der die Arbeit ausführen- den Person. Hierfür wird das Grundentgelt in Form von Entgeltgruppen gezahlt. Im Gegensatz dazu wird bei der Leistungsbeurteilung das »Wie« der Ausführung der Arbeitsaufgabe und damit die individuell von jedem Beschäftigten gezeigte Leistung bzw. das Verhalten anhand der festgelegten Beurteilungsmerkmale beurteilt (s. Abbildung 6). Dies führt zu individuell unterschiedlichen Leistungszulagen. Hohe und niedrige individuelle Leistungen und damit Leistungszulagen sind in allen Entgeltgruppen möglich. Untersuchungen zeigen leider, dass die Beschäftig- ten mit anspruchsvollen Arbeitsaufgaben, unabhängig von der tatsächlichen Leistung, häufig auch die besten Beurteilungen bekommen. Hinweis: ■■ Es muss eine klare Abgrenzung von Eingruppierung (Anforderungen als Voraussetzung) und Leistungs- beurteilung (Leistung als Ergebnis) vorgenommen werden, d. h., es ist darauf zu achten, dass keine Kausalität zwischen der Entgeltgruppe und dem Beurteilungsergebnis hergestellt wird! ■■ Eine hohe Entgeltgruppe darf nicht automatisch zu einem guten Beurteilungsergebnis führen! Bei der Leistungsbeurteilung gilt es, im Interesse einer rationellen und objektiven Bewertung der Leistung der Beschäftigten bestimmte Schritte einzuhalten (s. Abbildung 7). Hierbei ist bewusst auf eine Numme- rierung der einzelnen Schritte verzichtet worden, um nicht den Eindruck zu erwecken, dass hier schema- tisch einzelne Schritte im Sinne einer Checkliste »abgehakt« werden. Betrieblich kann sich das Vorgehen anders gestal- ten. Beispielsweise können einzelne Schritte zusam- mengefasst werden (z. B. die systematische Beobach- tung mit dem Anfertigen von Notizen) oder auch zusätzliche Schritte berücksichtigt werden (z. B. ein 18 19ifaa | Mitarbeiter beurteilen — Leistung differenzieren ifaa | Mitarbeiter beurteilen — Leistung differenzieren betrieblicher Vergleich und ggf. Abgleich der Beurtei- lungsergebnisse, bevor die Mitarbeitergespräche geführt werden). Schritt 1: Systematisches Beobachten des Beschäftigten Um eine möglichst objektive Beurteilung zu erreichen, ist eine systematische Beobachtung der Beschäftigten während des gesamten Beurteilungszeitraumes im Hinblick auf die Beurteilungsmerkmale erforderlich. Einmalig erbrachte Spitzen- oder Niedrigleistungen sind für die Beurteilung nicht bestimmend. Sie haften in der Regel besonders stark im Gedächtnis des Vorgesetzten und können so die Beurteilung der Leistung über den gesamten Beurteilungszeitraum beeinflussen. Notizen zu den Beobachtungen erleichtern die Beurteilung und die Begründung des Beurteilungs- ergebnisses. Die Notizen sind an keine Form gebunden und nur als persönliches »Führungstagebuch« aufzu- zeichnen. Dabei sollte darauf geachtet werden, dass nicht nur positiv wie negativ herausragende Leistungen erfasst werden, sondern sich das tatsächliche Leis- tungsniveau in den notierten Beobachtungen nieder- schlägt und den Beurteilungsmerkmalen zugeordnet wird. Im Interesse des vertrauensvollen Umganges miteinander sollte den Beschäftigten bekannt sein, dass Notizen zur Leistung seitens des Vorgesetzten aufge- zeichnet werden. Das wird insbesondere dadurch verstärkt, dass sowohl gute wie schlechte Auffällig- keiten dem Beschäftigten in entsprechender Form zeitnah mitgeteilt werden. Im Laufe des Jahres sollten zudem permanent Führungsgespräche zur Leistungsentwicklung zwischen dem Vorgesetzten und den Beschäftigten, u. a. anhand dieser Notizen, geführt werden. Schritt 2: Durchführen der Beurteilung Die Durchführung der Beurteilung erfolgt zum betrieb- lich festgelegten Termin anhand der festgelegten Beurteilungsmerkmale. Die Beurteilung darf nicht unter Zeitdruck erfolgen. Beurteilungen unter Zeit- druck laufen Gefahr, oberflächlich und damit nicht fundiert auszufallen. Hinweis: ■■ Die Leistung darf nur anhand der festgelegten Beurteilungsmerkmale und deren Beschreibungen beurteilt werden! ■■ Die Leistung ist ausschließlich im Rahmen der auszuführenden Arbeitsaufgabe zu beurteilen. Hierbei sind nur sachliche Gesichtspunkte und beobachtete Fakten bezüglich der Beurteilungs- merkmale zu berücksichtigen. ■■ Die Stetigkeit der Leistungsbeurteilung sollte gesichert werden. Dies kann durch Verwendung von Notizen über die gezeigte Leistung während des gesamten Beurteilungszeitraumes sichergestellt werden. Die Beurteilung der Leistung der Beschäftigten erfolgt anhand der Beurteilungsmerkmale. Hier sei nochmals darauf hingewiesen: Es sind nur sachliche Gesichts- punkte und beobachtete Fakten bezüglich der Beur- teilungsmerkmale zu berücksichtigen. Die Leistungs- beurteilung ist kein persönliches Werturteil. Sie bezieht sich nur auf die im Beurteilungsbogen aufgeführten Beurteilungsmerkmale und setzt voraus, dass der Vorgesetzte Leistungsverhalten und -ergebnisse des Beschäftigten ausreichend gründlich beobachtet hat. Jedes einzelne Beurteilungskriterium ist — unab- hängig von der Beurteilung des Beschäftigten in anderen Kriterien — für sich zu betrachten. Für den Beurteiler besteht sonst immer die Tendenz, Leistungen aus anderen Kriterien gedanklich zu übertragen. Es kann durchaus vorkommen, dass z. B. bei hoher Wirksamkeit der Arbeitsausführung (Kriterium Arbeits- effizienz) die Betriebsmittel unsachgemäß behandelt werden (Kriterium Arbeitssorgfalt) oder gehäuft Fehler bei den Arbeitsergebnissen auftreten (Kriterium Arbeitsqualität). Dementsprechend ist jedes Kriterium einzeln zu bewerten. Hinweis: ■■ Die Leistungsbeurteilung erfolgt beurteilungsmerk- malsbezogen und nicht mitarbeiterbezogen: Erst wenn alle Beschäftigten nach dem ersten Beurtei- lungsmerkmal bewertet wurden, erfolgt die Beurtei- lung nach dem nächsten Beurteilungsmerkmal. Um ein systematisches Vorgehen zu sichern, sollte für jedes Beurteilungsmerkmal zunächst die Reihenfolge, in der die Beschäftigten beurteilt werden sollen, festgelegt werden. Es hat sich gezeigt, dass es äußerst sinnvoll ist, bei denjenigen Beschäftigten mit der Leistungsbeurteilung zu beginnen, die das »mittlere« Leistungsniveau für ein bestimmtes Beurteilungsmerk- mal repräsentieren. Es geht nicht darum, für diese Beschäftigten bereits jeweils die mittlere Beurteilungsstufe bei den Beurteilungsmerkmalen im Auge zu haben, sondern darum, in abgrenzbaren Leistungsniveaus zu denken (s. Abbildung 8). Dieses verhindert, dass letztlich nur noch schematisch die Beurteilungspunkte über die Beschäftigten verteilt werden. Erfahrungsgemäß verfügen die Vorgesetzten über genügend klare Vorstellungen hinsichtlich der »mittle- ren« Leistung in ihrem Verantwortungsbereich. Das »mittlere« Leistungsniveau entspricht nicht automa- tisch der mittleren Beurteilungsstufe, sondern es kann ggf. sonstige Entgeltbestandteile Grundentgelt Leistungszulage Wie? ... führen die Beschäftigten die Arbeitsaufgabe aus? ■ Leistung bzw. Verhalten bei der Ausführung der Arbeitsaufgabe ■ Personenbezug auf individueller oder kollektiver Ebene Was? ... ist die Arbeitsaufgabe? ■ Anforderungen der Arbeitsaufgabe, unabhängig von der Person Systematisches Beobachten des Beschäftigten Durchführen der Beurteilung Überprüfen des Beurteilungsergebnisses Führen des Beurteilungsgespräches Abbildung 6: Grundsätzlicher Entgeltaufbau und deren Bestimmungsfaktoren Abbildung 7: Ablaufschritte der Leistungsbeurteilung 20 21ifaa | Mitarbeiter beurteilen — Leistung differenzieren ifaa | Mitarbeiter beurteilen — Leistung differenzieren auch eine Leistung beinhalten, die einer Beurteilungs- stufe darunter oder über der mittleren Beurteilungs- stufe zuzuordnen ist. Dieses Vorgehen sollte separat Beurteilungsmerkmal für Beurteilungsmerkmal erfolgen und zwar vor dem Hintergrund, dass die Beschäftigten nicht ganzheitlich über alle Merkmale »in einem Zuge« beurteilt werden, sondern stets merkmalsbezogen die Beurteilung aller Beschäftigten je Beurteilungsmerkmal erfolgt. Sollte bei diesem Vorgehen die Anzahl der zu beurteilenden Beschäftigten im Verantwortungsbereich des Vorgesetzten zu klein sein, besteht die Möglichkeit, die Beurteilung für Beschäftigte mit vergleichbaren Arbeitsaufgaben über den eigentlichen Verantwor- tungsbereich hinaus durch Zusammenlegung zu einem größeren Beurteilungsbereich durchzuführen. In Vervollständigung dieser Vorgehensweise ist ähnlich wie bei der Bildung einer Rangreihe die Zuordnung der Beschäftigten im Vergleich zum »mittleren Niveau« vorzunehmen. Zunächst ist also merkmalsbezogen zu prüfen, ob es sich bei den gezeigten Leistungen um ein »mittleres Niveau« handelt oder ob es besser bzw. schlechter ist. Dieser Prozess wird Beurteilungsmerkmal für Beurteilungs- merkmal fortgesetzt. Dabei ist es zweckmäßig, als Nächstes die ver- meintlich schlechtesten und besten Beschäftigten einzuordnen. Anschließend werden die »Lücken gefüllt«. An dieser Stelle erfolgt noch keine endgültige Festle- gung auf ein Beurteilungsergebnis; es erfolgt zunächst nur eine von zu vergebenden Punkten losgelöste Betrachtung der Leistungen nach ihrem »relativen« Niveau (grobes Niveau-Ranking). Erst nachdem eine solche Verteilung vorgenommen wurde, erfolgt der inhaltliche Abgleich des jeweils zugeordneten Leistungsniveaus für jeden einzelnen Beschäftigten mit der Beschreibung der jeweils adä- quaten Beurteilungsstufe und anschließender Punkte- zuordnung auf einem Übersichtsblatt (s. Abbildung 9). Dabei ist zu prüfen, ob ein Beschäftigter, der z. B. im Beurteilungsmerkmal Effizienz dem mittleren Rang 4 zugeordnet ist, auch das beschriebene Niveau der mittleren Beurteilungsstufe erreicht oder ob er nicht doch schlechter oder besser ist als das beschriebene Niveau dieser Stufe. Bei dieser Prüfung sind die Konkretisierungen der Beurteilungsstufen in Bezug auf die einzelnen Beurteilungsmerkmale eine wirksame Unterstützung für den Beurteiler. Analog gilt dieses für die anderen Stufen. Im Interesse eines einheitlichen Beurteilungs maßstabes sind die Leistungen der Beschäftigten mit vergleichba- ren Tätigkeiten bzw. gleicher Entgeltgruppe gleichzeitig hinsichtlich jeweils eines Beurteilungs kriteriums zu bewerten. Wurden Rangreihen für jedes Kriterium gebildet, auf Plausibilität geprüft und abteilungsübergreifend abgeglichen, werden die einzelnen Ergebnisse je Beschäftigtem durch Ankreuzen der zutreffenden Stufe im Beurteilungsbogen dokumentiert. Für jeden einzel- nen Beschäftigten ist ein eigener Beurteilungsboge auszufüllen. Die Punktwerte der beurteilten Kriterien sind zu addieren und ergeben das Beurteilungsergebnis. An dieser Stelle sollten die Beurteilungsergebnisse aber noch nicht endgültig sein, sondern noch vorläu- figen Charakter haben. Im Rahmen eines »internen« Beurteilungsver- und -abgleichs sollte sich der Beurtei- ler die Option offen halten, im Einzelfall seine von ihm erstellten Beurteilungsergebnisse ggf. korrigieren zu können (s. Schritt 3, Seite 22 »Überprüfen der Beurtei- lungsergebnisse«). Wenn sich ein Vorgesetzter nicht ganz sicher ist, ob die Beurteilung dem tatsächlich gezeigten Leistungs- verhalten gerecht wird (z. B. weil er mit der/dem Beschäftigten relativ wenig Kontakt hat), sollte eine weitere Führungskraft (z. B. der Fachvorgesetzte) hinzugezogen werden, die ein qualifiziertes Urteil über die Leistung des zu Beurteilenden abgeben kann. Es gilt jedoch, eine sog. »Beurteilung aus zweiter Hand«, d. h., der Beur teiler verlässt sich auf die Aussagen der anderen Führungskraft, als schwerwiegenden Beur- teilungsfehler zu vermeiden. In Zweifelsfällen wird deshalb gemeinsam eine Bewertung der Leistung getroffen, die Grundlage für das Beurteilungsgespräch und die Festlegung der Höhe des Leistungsentgelts ist. Die Bildung eines Mittelwertes bei unterschiedlichen Beurteilungen ist ebenfalls ein Fehler und nicht zulässig, da ein solches Beurteilungsergebnis nicht vom Leistungsergebnis und -verhalten der/des Beschäftig- ten her begründet und im Beurteilungsgespräch vermittelt werden kann. Letztlich bleibt die Verant- wortung für die Beurteilung beim Beurteiler selbst. Keine Vergabe von Punkten, sondern Zuordnung zu einem Niveau Rang 1 Rang 2 Rang 3 Rang 4 Rang 5 mittleres Niveau unteres Niveau oberstes Niveau 2. 1. 3. Stufe A: Das Leistungsergebnis entspricht dem Ausgangsniveau der Arbeitsaufgabe Stufe B: Das Leistungsergebnis entspricht im Allgemeinen den Erwartungen Stufe C: Das Leistungsergebnis entspricht in vollem Umfang den Erwartungen Stufe D: Das Leistungsergebnis liegt über den Erwartungen Stufe E: Das Leistungsergebnis liegt weit über den Erwartungen A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E Punkte je Merkmal 0 2 4 6 8 0 2 4 6 8 0 1 2 3 4 0 1 2 3 4 0 1 2 3 4 Summe Punkte 2 6 1 3 2 0 0 0 0 1 4 6 3 2 4 2 2 3 2 6 6 3 2 3 8 2 2 2 1 4 0 1 1 1 6 8 3 2 2 2 2 4 3 3 6 2 1 4 3 1 3 2 3 1 2 3 1 3 1 1 3 2 3 1 1 1 4 3 1 0 3 3 3 1 Schulze Lehmann Kraus Schmidt Meyer Hermann Brandt Plettner Müller Niebel 14 1 19 13 20 15 7 21 14 16 140 Kooperation/ Führung wirksame Arbeitsaus- führung, termingerechte Arbeitsergebnisse, rationelle Durch- führung sorgfältige Aufgaben- durchführung, Häufig- keit von Fehlern + Mängeln, Einhaltung von Zusagen, Abspra- chen, Ideenvielfalt Erledigung wechselnder Aufgaben, Bewältigung veränderter Arbeits- bedingungen Zielorientierung, Umgang mit Ressourcen, Über- nahme von Verantwor- tung, Selbstständigkeit, Sauberkeit in der Arbeitsumgebung Zusammenarbeit, Weiter- gabe von Erfahrung/ Informationen Delegation, Integration, Motivation, Personal- entwicklung Effizienz Qualität Flexibilität Verantwortl.Handeln 4 Abbildung 8: Vorgehen bei der Beurteilung Abbildung 9: Vertikale Beurteilung zunächst nur nach einem Beurteilungsmerkmal 22 23ifaa | Mitarbeiter beurteilen — Leistung differenzieren ifaa | Mitarbeiter beurteilen — Leistung differenzieren Schritt 3: Überprüfen des Beurteilungs- ergebnisses Hierzu sollte jeder Beurteiler einen »internen« Beurtei- lungsvergleich im Ergebnis der (vorläufigen) Beurteilun- gen und einen Abgleich bei ungerechtfertigten Schwan- kungen vornehmen. Als Orientierung dient dazu eine Normalverteilungs- bzw. Gauß‘sche Glockenkurve. Die Normalverteilung stellt jedoch kein Dogma, sondern nur eine allgemeine Orientierung hinsichtlich einer anzustrebenden Spreizung für Beurteilungsergeb- nisse dar. Sie macht keine endgültigen Aussagen zu einer »richtigen« Leistungsbeurteilung. Diesem An- spruch wird die Kurve, bezogen auf den einzelnen Beurteilungsbereich, i. d. R. nicht gerecht, da im Regelfall die Anzahl der durchzuführenden Leistungs- beurteilungen nicht ausreicht. Allerdings gibt die Normalverteilungskurve dem Beurteiler eine Orientie- rung, bei den vorzunehmenden Leistungsbeurteilungen das gesamte Spektrum an Punkten je Beurteilungs- merkmal und die insgesamt mögliche Punktsumme zur Differenzierung der Leistung zwischen den Beschäftig- ten auszunutzen. Darüber hinaus bietet die Normal- verteilungskurve Anhaltspunkte zum kritischen Hinter- fragen der Beurteilungsergebnisse hinsichtlich der vom Beurteiler erreichten Beurteilungs- und Leistungs- gerechtigkeit (s. Abbildung 10). Um subjektive Einflüsse zu verringern und Beurtei- lungsfehler zu vermeiden, können die Beurteilungs- ergebnisse im Unternehmen ggf. nach dem »Vier-Au- gen-Prinzip« abgesichert werden. Dabei werden sie auf sachliche Fehler sowie auf untypische Auffälligkeiten geprüft. Solche Auffälligkeiten können z. B. wider- sprüchliche Beurteilungen Einzelner aber auch ins- besondere unterschiedlich tendenzielle Ausprägungen zwischen verschiedenen Beurteilungsbereichen sein. Dazu werden die Verteilungskurven der Beurteilungs- ergebnisse insgesamt sowie hinsichtlich der vier Beurteilungsmerkmale herangezogen. Aus diesen Abstimmungsprozessen können sich auch weitergehende Maßnahmen im Prozess der Leistungsbeurteilung (z. B. Nachschulung, Systeman- passungen, Anpassung der Durchführung etc.) ergeben. Schritt 4: Führen des Beurteilungsgespräches Eine Leistungsbeurteilung führt nur dann zu einem positiven Einfluss auf das Leistungsverhalten des Beschäftigten, wenn das Ergebnis der Leistungsbeurtei- lung in einem Gespräch erläutert wird. Daher sollte das Unternehmen die Durchführung solcher Beurteilungs- gespräche zwingend festlegen. Die Vorbereitung und Durchführung dieses Gespräches wird im Kapitel 8 näher beschrieben. 6 Beurteilungsfehler Die Führungsqualitäten der Vorgesetzten sowie deren Leistungserwartungen, Wertmaßstäbe und Einstellun- gen bestimmen das Niveau der Beurteilung. Bekannt- lich sind diese Qualitäten nicht einheitlich, sondern bei jedem Vorgesetzten von vornherein unterschiedlich ausgeprägt (Becker et al. 2000). Zudem können Beur teilungsfehler das Ergebnis einer Leistungsbeur- teilung verfälschen. Die am häufigsten auftretenden Beurteilungsfehler werden im Folgenden beschrieben: Vorurteile (Sympathie/Antipathie) Persönliche Vorlieben bzw. Abneigungen gegenüber dem zu Beurteilenden beeinflussen die Beurteilung. Das kann solche Dinge umfassen wie Rauchen/Nichtrau- chen, gemeinsame Hobbys, Äußerlichkeiten in Kleidung und/oder Haarschnitt, Verhaltensweisen o. Ä. m. Dieser Einfluss kann sich dabei sowohl positiv als auch negativ auf das Beurteilungsergebnis auswirken. Vorurteile zeigen sich auch darin, dass in der Vergangenheit getroffene Beurteilungsergebnisse nicht mehr infrage gestellt werden, obwohl sie mit den Gegebenheiten im Beurteilungszeitraum nicht mehr übereinstimmen. Kontakteffekt Dieser Effekt entsteht durch die Häufigkeit der unmittelbaren Zusammenarbeit, der räumlichen Nähe etc., mit der der Beurteiler sozusagen mit dem zu Beurteilenden in Kontakt steht. Je häufiger bzw. näher der Umgang mit dem zu Beurteilenden ist, desto eher bildet sich beim Beurteiler ein positives Bild vom Anderen heraus im Vergleich zu solchen Beschäftigten, bei denen eine unmittelbare Zusammenarbeit nicht gegeben ist. Unzulänglichkeiten im Leistungsverhalten werden tendenziell wohlwollend übersehen. Das führt dazu, dass die Beurteilungsergebnisse positiver ausfallen. Maßstabfehler Dieser Fehler kann auftreten, wenn Vorgesetzte ihren jeweils eigenen, an sich selbst oder aus höherer Ebene gestellten Leistungs- bzw. Verhaltensmaßstab zur Messlatte für die Beurteilung ihrer Mitarbeiter heran- ziehen. Da im Allgemeinen davon ausgegangen werden kann, dass Führungsaufgaben mit höheren Anforde- rungen und Leistungsansprüchen verbunden sind, kann dies zur Benachteiligung der zu Beurteilenden führen. Kontrastfehler Dieser Fehler kann auftreten, wenn unterschiedlich leistungsstarke Beschäftigte nacheinander bewertet werden. Er führt zu Bewertungsverzerrungen, z. B. wenn nach der Beurteilung eines Beschäftigten mit überdurch- schnittlicher Leistung das Bewertungsergebnis für einen durchschnittlichen Beschäftigten schlechter ausfällt als für die gezeigte Leistung richtig wäre, bzw. wenn nach der Beurteilung eines Beschäftigten mit unterdurch- schnittlicher Leistung das Bewertungsergebnis für einen durchschnittlichen Beschäftigten zu hoch ausfällt. Beurteilung aus zweiter Hand Eine Möglichkeit für »gerechte« Beurteilungen und auch zur Vermeidung von Beurteilungsfehlern besteht darin, neben dem eigentlichen Beurteiler weitere Personen — z. B. den nächst höheren Vorgesetzten — zur Beurtei- lung heranzuziehen. Das ist durchaus eine richtige Praxis, darf aber nicht dazu führen, dass daraus ein Beurteilungsfehler wird. Das ist dann der Fall, wenn sich der eigentliche Beurteiler mehr oder minder ausschließ- lich auf die Aussagen von Dritten verlässt und selbst kein »objektives« Bild von seiner Beurteilung hat. die »gerechte« Beurteilung Normalverteilung der »nachsichtige« Beurteiler der »strenge« Beurteiler der Beurteiler »nur gute Mitarbeiter« der »vorsichtige« Beurteiler Zeichnungen: © Dr. Armin Bossemeyer Abbildung 10: Beurteilungsvergleich 24 25ifaa | Mitarbeiter beurteilen — Leistung differenzieren ifaa | Mitarbeiter beurteilen — Leistung differenzieren Konstanzfehler Dieser Fehler wird nicht gleich zu Anfang der Durch- führung von Leistungsbeurteilungen auftreten. Erst im Verlaufe mehrerer Beurteilungsperioden lassen sich ggf. bestimmte Tendenzen in der Vergabe der Beurtei- lungspunkte erkennen. Das betrifft i. d. R. die ständige Vergabe gleicher oder immer höherer Punktzahlen. Er zeigt sich aber auch darin, dass permanent zu wenig oder zu viele Punkte verteilt werden. Haloeffekt Dieser Effekt bedeutet, dass die Beurteilung eines Verhaltensaspektes alle anderen überstrahlt (= Halo). Die positive oder negative Ausstrahlung geht i. d. R. von Beurteilungsmerkmalen aus, die dem Beurteiler besonders wichtig erscheinen. Der Beurteiler tut sich z. B. schwer in den Fällen, in denen er ein von ihm als besonders wichtig angesehenes Kriterium mit unterster Beurteilungsstufe (0 Punkte) bewertet hat, andere Leistungsmerkmale wesentlich höher zu bewerten (z. B. höchste Beurteilungsstufe mit vielleicht 8 bzw. 4 Punkten). Umgekehrt gilt das Gleiche. Mit dem Wissen um die Fehlerursachen und durch Beachten der in Kapitel 5 gegebenen Hinweise zur Durchführung der Beurteilung lassen sich diese Fehler minimieren. Deshalb ist es ratsam, im Zyklus der jährlichen Leistungsbeurteilung eine Schulung der Führungskräfte (Beurteiler) als festen Prozessbestand- teil anzubieten. Voreilige Schlussfolgerungen Wird die erforderliche Stetigkeit der Leistungsbeurteilung außer Acht gelassen und auf Notizen zum Leistungsver- halten über den gesamten Beurteilungszeitraum verzich- tet, kann es passieren, dass einmalige Beobachtungen der Leistungsbeurteilung zugrunde gelegt werden. Das kann sowohl in positiver als auch in negativer Richtung das gesamte Beurteilungsergebnis bestimmen. 7 Leitsätze der Leistungs- beurteilung Im Folgenden werden die Erkenntnisse aus Kapitel 4 und 5 zusammengefasst in Leitsätzen für Praktiker formuliert: Leitsatz 1: Eine sachgerechte Beurteilung ist erst nach entsprechender Einarbeitung möglich. Der Beschäftigte muss mit den betrieblichen Verhält- nissen vertraut und so eingearbeitet sein, dass er die übertragene Arbeitsaufgabe beherrscht. Die Dauer der Einarbeitungszeit hängt weitgehend von der Arbeits- schwierigkeit ab. Leitsatz 2: Die Leistungsbeurteilung darf nicht mit den Anforderungen der Arbeitsaufgabe vermischt werden. Die Eingruppierung (Ermittlung der Entgeltgruppe) berücksichtigt die von der Arbeitsaufgabe gestellten Anforderungen an die sie ausführenden Beschäftigten. Sie bezieht sich auf das »Was« bei der Ausführung der übertragenen Arbeitsaufgabe und ist damit perso- nenunabhängig. Im Gegensatz dazu wird bei der Leistungsbeurtei- lung das »Wie« der Ausführung der Arbeitsaufgabe- bewertet und damit das Leistungsergebnis und -verhalten der Person. Die Höhe der individuellen Leistung ist unabhängig von der Höhe der jeweiligen Entgelt gruppe. Hohe und niedrige individuelle Leis- tungen sind in allen Entgeltgruppen möglich. Leitsatz 3: Die Leistungsbeurteilung erstreckt sich nur auf sachliche Gesichtspunkte. Die Leistungsbeurteilung ist kein persönliches Wertur- teil über die Leistung Anderer. Sie bezieht sich nur auf die vorgegebenen Beurteilungsmerkmalen, ggf. in Verbindung mit deren betrieblichen Beschreibungen, und setzt voraus, dass der Vorgesetzte die Leistung der Beschäftigten ausreichend gründlich beobachtet hat. Leitsatz 4: Jedes einzelne Beurteilungskriterium ist – unabhängig von anderen Kriterien – für sich zu betrachten. Für den Beurteiler besteht immer die Gefahr, Beurtei- lungen aus anderen Kriterien gedanklich zu übertragen. Es kann aber durchaus vorkommen, dass z. B. bei einer über den Erwartungen liegenden Arbeitseffizienz die Erwartungen bzgl. des Umgangs mit den Ressourcen oder bzgl. der Arbeitsqualität nicht in gleichem Maße erreicht werden. Daher ist es zweckmäßig, die Beurtei- lungen zunächst nur beurteilungsmerkmalsweise für alle Beschäftigten durchzuführen. Leitsatz 5: Für jede Arbeitsaufgabe sind die Beurteilungs- merkmale entsprechend zu interpretieren. Der Beurteiler muss sich in seinem Verantwortungsbe- reich bei jeder Arbeitsaufgabe Klarheit verschaffen, was unter den einzelnen Kriterien konkret zu verstehen ist. Er muss überlegen, was z. B. unter der Arbeitseffizienz beim Versuchsmechaniker oder Gabelstaplerfahrer bzw. bei einem Einkäufer oder bei Assistenzaufgaben zu verstehen ist. Leitsatz 6: Die Beurteilung soll unabhängig von der augenblicklichen Stimmungslage des Beurteilers sein. Die Beurteilung von Beschäftigten, über die man sich als Vorgesetzter gerade geärgert oder gefreut hat, wird vermutlich stark subjektiv gefärbt sein. In diesem Fall ist es ratsam, die Beurteilung einige Tage aufzu- schieben. Leitsatz 7: Einmalige Leistungsspitzen/-einbrüche sollten die Beurteilung nicht dominieren. Einmalige Vorkommnisse haften in der Regel besonders stark im Gedächtnis des Vorgesetzten. Für die richtige Beurteilung ist die Leistung über den gesamten Beurteilungszeitraum (das ganze Jahr) zu betrachten. Leitsatz 8: Spitzenleistungen und sehr niedrige Leistungen kommen seltener vor als Durchschnittsleis- tungen. In Beschäftigtengruppen ab einer gewissen Größe verteilen sich die Leistungen in einem Beurteilungs- kriterium häufig in Form einer Normalverteilung. Im mittleren Leistungsbereich befinden sich somit verhältnismäßig viele Beschäftigte, im unteren und oberen Leistungsbereich sind hingegen zumeist deutlich weniger Mitarbeiter anzutreffen. Überträgt man diesen Gedanken auf die Durchführung einer Leistungsbeurteilung, so wird eine Führungskraft dazu angehalten, das gesamte Spektrum der vorgegebenen Beurteilungsstufen zu nutzen. Gleichzeitig kann man vor diesem Hintergrund auch die Beurteilungsergeb- nisse einer Leistungsbeurteilung kritisch hinterfragen. Leitsatz 9: Ein Quervergleich über mehrere Beschäftigte hinweg hilft, die richtige Relation zu finden. Weil kein Mensch dem anderen gleicht, ist es unmög- lich, dass z. B. bei 10 Beschäftigten die Leistung in allen Beurteilungsmerkmalen gleich ist. Bei einer sachge- rechten Beurteilung stellen sich Leistungsunterschiede heraus. Deshalb sollten bei der Beurteilung einer größeren Gruppe zunächst einige Beschäftigte beurteilt werden, die pauschal als »durchschnittlich«, »Spitzen- kräfte« oder »leistungsschwach« bewertet werden können. Damit ist das Leistungsspektrum der Gruppe abgesteckt. Die übrigen Beschäftigten lassen sich dann leichter einordnen. Neben dem Vergleich der pro Beschäftigtem erreichten Gesamtpunktzahl ist ein Vergleich der Leistungen pro Beurteilungskriterium wichtig. Auch hierbei müssen die Relationen der Beurteilungen richtig sein. Die vorläufigen Ergebnisse der Leistungsbeurteilun- gen (Punkte) der einzelnen Bereiche können durch einen bereichsübergreifenden Quervergleich objekti- viert werden. Auffälligkeiten müssen zwischen den jeweiligen Beurteilern besprochen und ggf. korrigiert werden. Durch diese Vorgehensweise soll erreicht werden, dass in allen Bereichen die gleichen Maßstäbe angelegt werden und das Beurteilungssystem lang- fristig funktionsfähig bleibt. Leitsatz 10: Die Leistungsbeurteilung sollte nicht unter Zeitdruck erfolgen. Beurteilungen unter Zeitdruck laufen Gefahr, ober- flächlich und damit nicht fundiert auszufallen. Zeichnungen: © Dr. Armin Bossemeyer 26 27ifaa | Mitarbeiter beurteilen — Leistung differenzieren ifaa | Mitarbeiter beurteilen — Leistung differenzieren 8 Beurteilungsgespräch Für die vertrauensvolle Zusammenarbeit und die Leistungsmotivation der Beschäftigten hat die Erläu- terung des Beurteilungsergebnisses in Form eines Beurteilungsgespräches zwischen Beurteiler, d. h. dem Vorgesetzten, und dem Beschäftigten als fester Bestandteil der Leistungsbeurteilung eine nicht zu unterschätzende Bedeutung. Das Beurteilungsgespräch gibt dem Beschäftig- ten die Möglichkeit, Stellung zu beziehen hinsichtlich seiner beurteilten Leistungsergebnisse und seines Leistungsverhaltens. Voraussetzung dafür ist, dass das Gespräch nicht nur dem Verkünden des Beurtei- lungsergebnisses durch den Vorgesetzten und dem Zuhören durch den Beurteilten dient. Im Mittelpunkt sollten vielmehr der Ausbau vorhandener Stärken und die Überwindung von Schwächen sowie die Lösung von leistungshemmenden Problemen stehen. Im Beurteilungsgespräch wird gemeinsam die notwendige Unterstützung seitens des Vorgesetzten erörtert. Soweit möglich, kann die Formulierung von konkreten Erwartungen für den kommenden Beurtei- lungszeitraum dazu beitragen, dass zwischen Vorge- setztem und Beschäftigtem eine nachvollziehbare und versachlichte Leistungsentwicklung definiert wird. Wird in gleicher Weise auch der Rückblick dokumentiert, so ist der Dialog zwischen Beschäftigtem und Vorgesetz- tem nachvollziehbar (s. Anlage 2). Auf diese Weise erhalten die Beschäftigten Impulse für die künftige Leistungs- und Verhaltensentwicklung. Selbstverständlich müssen individuelle Fehlleistungen und -handlungen angesprochen werden, um den Beschäftigten die Möglichkeit zu geben, diese zu überwinden. Erst durch das Beurteilungsgespräch wird die Leistungsbeurteilung zu einem Führungsinstru- ment, mit dem Beschäftigte zu einem besseren oder gleich bleibend guten Leistungsergebnis und -verhalten angeregt werden. Das Beurteilungsgespräch stellt nur einen Meilen- stein in der Gesprächsführung zwischen Vorgesetzten und Beschäftigten über die Leistungs- und Verhaltens- entwicklung dar. Leistungsgespräche gehören zu den herausragenden Instrumenten der personalen Führung, die auch ohne das institutionalisierte Beurteilungsge- spräch ständig zu führen sind. Wie aus Abbildung 11 ersichtlich ist, hat die Leistungsbeurteilung für die Arbeitnehmer eine höhere Bedeutung im Sinne eines Feedback-Instruments bzw. mit dem Vorgesetzten systematisch ins Gespräch zu kommen als zur Entgelt- findung. Neben dem Beurteilungsgespräch ist es erforderlich, regelmäßige Leistungsgespräche mit den Beschäftigten zu führen, um auch zwischenzeitlich erreichte Entwicklungen und Tendenzen einzuschätzen und eventuell notwendige Unterstützungsmaßnahmen seitens des Vorgesetzten einzuleiten (s. Abbildung 11). Beschäftigte suchen zunehmend das permanente Gespräch mit dem Vorgesetzten, um Verbesserungen von Arbeitsabläufen, Prozessen und Produkten vorzu- schlagen. Auf diese Weise kann ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess in Gang kommen. Die Motivation der Beschäftigten wird gerade dadurch verbessert, dass das Beurteilungsgespräch nicht das einzige Gespräch zwischen Vorgesetztem und Beschäftigten über Leis- tung im Laufe des Jahres ist. Die Anlässe für derartige »permanente« Leistungsgespräche sind vielfältig. Es können sowohl besonders herausragende Leistungen als auch Probleme bei der Realisierung vereinbarter Maßnahmen und Entwicklungsschritte sein. Vorbereitung des Beurteilungsgesprächs einschließlich Potenzialanalyse Die Vorbereitung des Beurteilungsgesprächs beginnt nicht erst mit der Durchführung der Leistungsbeurtei- lung. Die Vorbereitung beginnt schon mit Beginn der neuen Beurteilungsperiode. Für eine gut fundierte Gesprächsführung emp- fiehlt es sich, die Notizen zu den Beobachtungen der einzelnen Beschäftigten während des ganzen Beurtei- lungszeitraumes im Hinblick auf die Beurteilungsmerk- male zu verwenden. Das gilt sowohl für die Beurtei- lung selbst als auch für die Begründung des Beurtei- lungsergebnisses. Um ausgewogen argumentieren zu können, dürfen nicht nur positiv wie negativ heraus- ragende Leistungen erfasst sein, sondern es muss sich das tatsächliche Leistungsniveau aus den notierten Beobachtungen ergeben. Dieses sollte verbunden werden mit ständigen Informationen über den Stand der Leistung, sodass die Beschäftigten in die Lage versetzt werden, ihre eigene Leistung selbst zu steuern. Von der Glaubwürdigkeit und Begründbarkeit der Beurteilungsergebnisse hängt wesentlich die Akzeptanz durch die Beschäftigten ab. Beschäftigte nehmen eine Beurteilung umso eher an, je zutreffender und konkre- ter vom Vorgesetzten individuelle Stärken und Schwä- chen der/des Beschäftigten veranschaulicht werden können. Das setzt eine gute Vorbereitung voraus. Das Formblatt zur Vorbereitung der Führungskraft auf das Beurteilungsgespräch (s. Anlage 5: Formblatt Vorberei- tung der Führungskraft auf das Beurteilungsgespräch) ist ein Hilfsmittel, mit dem sich die Führungskraft auf den Gesprächsinhalt vorbereiten kann. Schon im Vorfeld sind zugleich neue Entwicklungs- ziele und Lernhinweise für den zukünftigen Zeitraum abzuleiten und zu konkretisieren. Bevor der Vorgesetzte die Vorschläge den Beschäftigten unterbreitet, muss die Durchführbarkeit mit der Personalabteilung vorab abgestimmt worden sein. Erwartungen durch den Vorgesetzten bei Beschäftigten bezüglich der Personal- entwicklung zu wecken, die sich nicht in Übereinstim- mung mit den Entwicklungsmöglichkeiten des Unter- nehmens befinden, beeinflusst künftige Gespräche nachhaltig negativ. Soll das Beurteilungsgespräch nicht zu einer Einbahn- straße vom Vorgesetzten zum Beschäftigten werden, ist es zweckmäßig, dem Beschäftigten die Möglichkeit zu geben, sich gezielt darauf vorzubereiten. Mit der Einladung zum Gesprächstermin, die dem Beschäftig- ten mindestens eine Woche vorher zugehen sollte, kann der Leistungsbeurteilungsbogen (s. Anlage 1: Muster-Betriebsvereinbarung Zeitentgelt mit Beispiel Formblatt zur Leistungsbeurteilung) übergeben werden. Es empfiehlt sich, die Leistungsbeurteilung und die Beurteilungsgespräche mit einer Analyse der Stärken und Schwächen oder gezielt der Entwicklungspoten- ziale der einzelnen Mitarbeiter zu verbinden. Bei der Erfassung der Stärken und Schwächen hilft das Formblatt »Stärken-Schwächen-Analyse des Beschäf- tigten« (s. Anlage 6). Zur Analyse der Entwicklungs- potenziale dient das Formblatt »Analyse des Entwick- lungspotenzials des Beschäftigten« (s. Anlage 7). Beurteilungsgespräche erfordern eine ungestörte und sachliche Atmosphäre, in der das Beurteilungs- ergebnis erörtert und gleichzeitig Wege zum weiteren Ausbau von Stärken bzw. zum Abbau von noch vorhan- denen Schwächen gemeinsam beraten werden sollen. Das Gespräch braucht eine Atmosphäre ohne Hektik und mit voller Konzentration. Es empfiehlt sich deshalb, vorhandene Beratungs- räume, Gesprächsecken, die ein Mithören durch Dritte ausschließen, oder das Zimmer des Vorgesetzten zu nutzen. Um Distanz zu vermeiden, sollte das Gespräch aber nicht vom Schreibtisch des Vorgesetzten aus, sondern in einer Sitzecke geführt werden. Es ist zu vermeiden, dass bei dem zu Beurteilenden der Eindruck entsteht, der Vorgesetzte schiebt das Beurteilungsgespräch notgedrungen zwischen inten- sive Arbeitsphasen, z. B. durch einen übervollen Schreibtisch. Der Ort muss es ermöglichen, auf gleicher Augenhöhe zu sprechen und ggf. in Unterlagen gemeinsame Einsicht zu haben. Hinweis zur Vorbereitung des Beurteilungsgespräches: 1. Planen Sie Ihre eigene Verfügbarkeit und genügend Zeit (etwa 25 bis 90 Minuten) für das Gespräch ein und halten Sie es von äußeren Störungen frei. 2. Signalisieren Sie die Bereitschaft zu einer freien Meinungsäußerung. 3. Stellen Sie bei jedem Mitarbeitergespräch den nötigen persönlichen Kontakt her, führen Sie kein schematisiertes Gespräch. 4. Definieren Sie das Ziel des Gespräches — die Leis- tungsbeurteilung des Beschäftigten durch Sie als Führungskraft — und behalten Sie dieses Ziel als »roten Faden« im Verlauf des Gespräches bei. 5. Lenken Sie das Gespräch durch Fragen. Mitarbeiterbefragung zum Thema Leistungsbeurteilung 0 20 40 60 80 100 sehr wichtig wichtig weniger wichtig unwichtig Bedeutung für Dialog Bedeutung für Entgelt Abbildung 11: Mitarbeiterbefragung zum Thema Leistungsbeurteilung (Quelle: In Anlehnung an: REFA AKIE Tagung 2004) 28 29ifaa | Mitarbeiter beurteilen — Leistung differenzieren ifaa | Mitarbeiter beurteilen — Leistung differenzieren 6. Seien Sie ein »aktiver« Zuhörer. 7. Formulieren Sie empfängerorientiert. 8. Akzeptieren Sie das Gesprächsergebnis. Auch wenn der Beschäftigte das Beurteilungsergebnis nicht akzeptiert, bleibt das Beurteilungsergebnis der Führungskraft bestehen. Lässt sich der Beschäftigte nicht überzeugen, ist das Gespräch dennoch an diesem Punkt zu Ende. 9. Überprüfen Sie immer wieder Ihre eigene Kommuni- kationsbereitschaft. Aufgrund der hohen Bedeutung des Beurteilungsge- spräches sollte der Beurteiler vorab prüfen, inwieweit er Qualifizierungsmaßnahmen zur Gesprächsführung benötigt. Durchführung des Beurteilungsgespräches Zunächst gilt es, eine offene und vertrauensvolle Gesprächsatmosphäre zu schaffen. Voraussichtlich sind beide Gesprächspartner in dieser Situation innerlich gespannt. Der Vorgesetzte erläutert zu Beginn noch- mals Sinn, Ziel und Zweck des Gespräches, ebenso den Aufbau des Beurteilungsbogens und den Vergleichs- maßstab. Nicht mit der Tür ins Haus fallen, sondern an bereits positive Ergebnisse anknüpfen — ohne den Weg für erforderliche kritische Urteile zu verbauen — oder mit allgemeinen Worten beginnen. Wichtig: die Beschäftigten zum Sprechen bringen, nicht zum Schweigen. Sonst ist ein klärendes Gespräch nicht möglich. Hinweise zur Gesprächsführung: 1. Gespräch in Dialogform führen Gespräche sind Dialoge, die eine sachliche, gelöste Atmosphäre brauchen. Die Beschäftigten müssen ihre Einschätzung zur Leistung und zu ihrem Leistungs- verhalten äußern können. Sonst sind sie frustriert und es wird die große Chance verpasst, mehr über die Beschäftigten und ihre Erwartungen zu erfahren. 2. Gespräch nicht durch Emotionen belasten Eine sachliche und zukunftsorientierte Problemdis- kussion trägt zur erforderlichen Leistungs- und Verhaltensentwicklung besser bei als ein emotions- geladenes Streitgespräch, das Abwehr hervorruft. 3. Konstruktive Kritik üben Das Beurteilungsgespräch ist ein Informations- und Beratungsgespräch, das in erster Linie der Leistungs- und Verhaltensentwicklung dient. Dabei ist konkret zu benennen, was und wie man es besser machen kann. Wenn etwas zu kritisieren ist, dann müssen konkrete Beispiele für Fehler benannt werden. 4. Begründungen für Schwerpunktaussagen geben Wichtig ist, konkrete Fälle aus dem abgelaufenen Jahr zu diskutieren, ohne sich in unwichtigen Details zu verlieren. Vergleiche mit anderen Mitarbeitern sind tunlichst zu vermeiden. 5. Gespräch durch Fragen führen Mit Fragen wird ein Gespräch gelenkt und in Gang gehalten. Zugleich erfährt der Vorgesetzte durch die Fragestellung mehr über Einstellungen und Verhalten der/des Beschäftigten, über Verbesserungsmöglichkei- ten und eventuell über eigene Fehleinschätzungen. 6. Meinungsverschiedenheiten durch sachliches Überzeugen begegnen Entscheidend ist, sachlich zu argumentieren und keine Pauschalantworten zu geben. Auf keinen Fall Argumente wie »Maßnahmen von oben«, »Mitwirkung anderer Beurteiler« oder »Vergleich mit Kollege XY« der Kritik von Beschäftigten entgegenstellen. Die Führungskraft muss zum Ausdruck bringen, dass sie eine Leistungserwartung an die Beschäftigten hat, die sie mit dem beobachteten Leistungsverhalten vergleicht. Erst zum nächsten Punkt übergehen, wenn Meinungsunterschiede beseitigt oder zumindest ausreichend besprochen sind. 7. Einwände in eine Frage verwandeln Nicht Einwand gegen Einwand setzen. Einwände der Beschäftigten in problemorientierte Fragen umformu- lieren und gemeinsam beantworten. Nicht versuchen, nur die Meinungen, sondern auch Beweggründe des Beschäftigten zu erkennen und zu berücksichtigen. 8. Positiven Gesprächsabschluss finden Auf keinen Fall das Gespräch beenden, wenn das Gefühl entstanden ist, der Beschäftigte sei resigniert, beleidigt, verstört oder ähnliches. Ziel des Gespräches ist schließlich die Leistungs- und Verhaltensentwick- lung durch Steigerung der Motivation. Sinnvoll kann es sein, das Ergebnis des Gespräches in einem Protokoll entsprechend Anlage 8 »Gesprächs- protokoll zum Beurteilungsgespräch« zu dokumentie- ren. Hierzu kann die Rückseite des Beurteilungsbogens verwendet werden. Nachbereitung der Leistungsbeurteilung Nach Abschluss der Leistungsbeurteilung im Verant- wortungsbereich ist es ratsam, sich als Beurteiler noch einmal Revue passieren zu lassen, was bei der Vorberei- tung und Durchführung der Beurteilungen sowie der Vorbereitung und Durchführung der Beurteilungs- gespräche besonders gut und was nicht so erfolgreich gelaufen ist. Dabei sollte der Beurteiler kritisch, aber auch selbstkritisch nach den Ursachen suchen. Bei festgestellten Mängeln in der betrieblichen Organi- sation und dem Ablauf der Leistungsbeurteilung sowie dem Beurteilungssystem sollten die erforderlichen Hinweise und Änderungsvorschläge an die Personal- abteilung übergeben werden. Bei festgestellten eigenen Unsicherheiten in der Vorbereitung und Durchführung der Beurteilung wie auch dem Beurteilungsgespräch sollten vor der nächsten Beurteilungsrunde Qualifizierungsmaßnah- men angestrebt und mit der Personalabteilung abge- sprochen werden. Hierzu können auch Erfahrungs- austausche oder Workshops mit den Beurteilern organisiert werden. Sollte sich im Rahmen der Leistungsbeurteilung die Notwendigkeit zur Durchführung von Maßnahmen zur Verbesserung der Leistungs- und Verhaltensent- wicklung ergeben haben, so sind diese weiter zu verfolgen. Das gilt insbesondere dann, wenn Maß- nahmen der Personalentwicklung mit Beschäftigten vereinbart wurden. Die Maßnahmen sollten durch die Vorgesetzten angestoßen und deren Umsetzung verfolgt werden. 9 Umgang mit Konflikten und Reklamationsverfahren Im Rahmen der Leistungsbeurteilung sind durch unterschiedliche Sichtweisen der Führungskraft und der Beschäftigten Konflikte nicht ausgeschlossen. Insbesondere bei Beschäftigten, bei denen in der Vergangenheit keine Beurteilungen durchgeführt oder nur eine stetig wachsende Leistungszulage ohne richtige Beurteilung ausgewiesen wurde, kann es zu Unmut über ein vom bisherigen nach unten abwei- chendes Beurteilungsergebnis bzw. eine niedrigere Leistungszulage kommen. Dies kann Unverständnis und Widerstand bewirken. Konflikt (lat.) bedeutet Zusammenstoß, Streit, Widerstreit. Führungskräfte scheuen sich oftmals in Anbetracht der weiter erforderlichen Zusammenarbeit mit den Beschäftigten und der notwendigen Leistungs- entwicklung im Verantwortungsbereich, Konflikte durch wahrheitsgetreue Beurteilung zu provozieren und gegebenenfalls auch auszutragen. Konflikte als Chancen betrachten, denn sie: ■■ weisen auf Probleme hin, ■■ fördern neue Herangehensweisen und ermöglichen Entwicklungen, ■■ verhindern Stagnation, ■■ erfordern Kommunikation, ■■ regen Interesse an, ■■ ermöglichen neue Sichtweisen, ■■ lösen Veränderungen aus, ■■ können zu Selbsterkenntnis führen, ■■ verlangen nach Lösungen. Es empfiehlt sich, die Konfliktanlässe zu analysieren sowie die Konflikte rechtzeitig und offen anzusprechen, um Eskalation und Frustration zu vermeiden. Verdeckte Konflikte brodeln weiter, stören die Arbeitsabläufe und das Arbeitsklima und lösen sich nicht durch Ignorieren des Problems. In der Betriebsvereinbarung über die Anwendung des Zeitentgelts mit Leistungsbeurteilung empfiehlt es sich, Reklamationsrechte der Beschäftigten zu regeln. Dabei sollte als Ziel stehen, innerbetrieblich den Konflikt beizulegen. § 5 in Anlage 1: Muster-Betriebs- vereinbarung Zeitentgelt mit Beispiel Formblatt zur Leistungsbeurteilung enthält hierzu einen Vorschlag. Üblicherweise wird der Betriebsrat hinzugezogen werden. Sollte die Einigung auf betrieblicher Ebene nicht möglich sein, steht den Beteiligten der Rechtsweg offen. 10 Berechnungsvarianten der Leistungszulage Die Durchführung der methodischen Leistungsbeurtei- lungen hat vorrangig den Zweck, das Leistungsverhal- ten positiv zu beeinflussen. Dabei kommt dem Beurtei- lungsgespräch eine besondere Bedeutung zu. Zusätz- lich soll durch den finanziellen Anreiz die Motivation der Beschäftigten gefördert und die erbrachte Leistung honoriert werden. Die Leistungsbeurteilung durch die Führungskräfte endet damit, dass der Beurteilungsbogen ausgefüllt ist und das Beurteilungsgespräch zwischen Führungskraft und Beschäftigtem stattgefunden hat. Der Beurtei- lungsbogen wird von beiden Seiten unterschrieben und an die auswertende Stelle weitergeleitet. Zum Zeit- punkt der eigentlichen Leistungsbeurteilung (Aus- füllung des Beurteilungsbogens) steht deshalb das Ergebnis der Leistungsbeurteilung zwar in Punkten, nicht aber in Euro fest. Dies ist geradezu ein Vorteil für die Führungskraft als Beurteiler. Damit wird erreicht, dass im Beurteilungsgespräch nicht über Geld, sondern über die Leistungserwartung der Führungskraft und das beobachtete Leistungsverhalten des Beschäftigten gesprochen wird. Die Berechnung der Leistungszulage in Euro und Cent ist schließlich nur die Ausführung der vereinbarten Berechnungsvorschrift. 30 31ifaa | Mitarbeiter beurteilen — Leistung differenzieren ifaa | Mitarbeiter beurteilen — Leistung differenzieren Hinweis: ■■ Die Verantwortung der betrieblichen Führungskraft als Beurteiler besteht in der korrekten und system- gerechten Leistungsbeurteilung und deren Ergebnis in Punkten — und nicht in der Höhe der Leistungs- zulage in Euro. Budgetierung In tarifgebundenen Unternehmen der Metall- und Elektroindustrie sind als Höhe der Summe aller Leis- tungszulagen 6, 10, 14 bis 15 % der Summe der Grundentgelte der einbezogenen Beschäftigten weit verbreitet. Daraus ist nicht abzuleiten, dass der einzelne Beschäftigte einen individualrechtlichen Anspruch auf eine Leistungszulage hat. Vielmehr soll dieses Budget (Summe der Leistungszulagen) entsprechend den Ergebnissen der Leistungsbeurteilung auf die einzelnen Beschäftigten verteilt werden. Die Leistungszulage für den Einzelnen läge dann entsprechend zwischen 0 und 12 %, 0 und 20 %, 0 und 28 % bzw. 0 und 30 %. Unterliegt das Unternehmen keinen tariflichen Regelungen, bestimmt der Arbeitgeber grundsätzlich das Volumen der auszuzahlenden Leistungszulagen. Bei konkreten Fragestellungen kann der regionale Arbeit- geberverband weiterhelfen. Beispiel: Budgetierung des Leistungszulagenvolu- mens mit 10 % der Summe der Grundentgelte Die Budgetierung der Leistungszulage bringt gleicher- maßen Vorteile für die Beschäftigten als auch für das Unternehmen: Die Beschäftigten können sich darauf verlassen, dass unabhängig davon, wie streng oder wie nachsichtig die jeweiligen Führungskräfte die metho- dische Beurteilung der Leistung durchführen, in jedem Fall ein Volumen von beispielsweise 10 % der Summe der Grundentgelte zur Auszahlung kommen. Für die Unternehmen ergibt sich eine verlässliche Kalkulations- basis, da nicht mehr — aber auch nicht weniger — als 10 % Leistungszulage zu zahlen ist. Dieser Budgetgedanke führt zwangsläufig zu einer gewünschten Dynamik: Wenn in einer Beurteilungs- gruppe ein oder mehrere Beschäftigte zu einem besseren Leistungsbeurteilungsergebnis (mehr Punkte) kommen, können diese Beschäftigten auch eine höhere Leistungszulage in Euro erwarten. Gleichzeitig aber werden andere Beschäftigte, bei denen sich das Ergebnis der Leistungsbeurteilung nicht verbessert oder gar verschlechtert hat, eine geringere Leistungszulage aus dem 10-prozentigen Budget erhalten. Insbesondere bei einem gleichbleibenden Beurtei- lungsergebnis führt dies zu kritischen Anmerkungen. Es stößt bei Beschäftigten auf ein gewisses Unver- ständnis, dass bei einer gleichbleibenden Leistung die Höhe der Leistungszulage geringer ausfallen kann als zuvor. Zugleich wird kritisiert, dass das System die ständige Leistungsverbesserung anstrebt, während das Budget dauerhaft bei 10 % der Summe der tariflichen Grundentgelte festgelegt ist. Diese Kritik ist — obwohl sachlich korrekt — nicht berechtigt. Auch wenn das Budget in Höhe von z. B. 10 % konstant bleibt, so erhöht sich das dahinter liegende Geldvolumen mit jeder Grundentgelterhö- hung. Wenn anlässlich der Beurteilung ein höherer Prozentsatz als die budgetierten z. B. 10 % zur Auszah- lung käme, hätte das Unternehmen einen schwer kalkulierbaren Zuwachs bei den Personalkosten zu verkraften. Die in der Regel jährliche Erhöhung der Entgelte stellt bereits das Äquivalent für die durch die ständige Leistungsverbesserung aller Beschäftigten erreichte Produktivitätssteigerung dar. Die Regelungen bezüglich der Berechnung der individuellen Leistungszulage treffen die Betriebs- parteien. Eine diesbezügliche betriebliche Regelung könnte z. B. wie folgt aussehen: Das Ergebnis der Beurteilun- gen in Punkten wird gewichtet mit den individuellen Grundentgelten der Beschäftigten. Die Summe der gewichteten Punkte wird den beispielhaft budgetierten 10 % der Grundentgelte dieser Beschäftigten gegen- übergestellt. Somit wird ein Geldwert je gewichtetem Punkt ermittelt. Dieser wird multipliziert mit den individuellen gewichteten Beurteilungspunkten. Das Ergebnis ist die Leistungszulage in Euro. Schritt 1: Berechnung des Geldwertes je gewichtetem Beurteilungspunkt In Abhängigkeit der Summe der Grundentgelte und Beurteilungspunkte aller Beschäftigten wird der Geldwert je gewichtetem Beurteilungspunkt nach folgender Formel berechnet (vergleiche Anlage 4: Beispiele zur Ermittlung der individuellen Leistungs- zulage [zu den Berechnungsvarianten]): Schritt 2: Berechnung der individuellen Leistungszulage Der Geldwert je gewichteten Beurteilungspunkt wird mit der individuellen gewichteten Punktzahl gemäß Leistungsbeurteilung multipliziert. Ergebnis ist die individuelle Leistungszulage als Euro-Betrag. Individuelle Berechnung ohne Budgetierung Diese Variante geht von einer festgelegten Von-bis- Spanne der Leistungszulage aus. Als Höhen der Leis- tungszulagen sind wie bei der Budgetierung der Leis- tungszulage für den Einzelnen zwischen 0 und 12 %, 0 und 20 %, 0 und 28 % bzw. 0 und 30 % verbreitet. Die individuelle Leistungszulage bestimmt sich beispielsweise nach folgender Berechnung: bzw. 11 Literatur und Literaturhinweise Becker F (2013) Grundlagen betrieblicher Leistungs- beurteilungen. Schäffer Poeschel, Stuttgart Becker KD, Hering M (2011) Gestaltungsgrundlagen und Erfahrungen bei der Anwendung von Leistungs- beurteilungen. Leistung und Lohn (498–502):1–56 Becker KD et al, Institut für angewandte Arbeits­ wissenschaft (Hrsg) (2000) Leistungsbeurteilung und Zielvereinbarung — Erfahrungen aus der Praxis. Wirtschaftsverlag Bachem, Köln Braun W (1963) Leistungsbeurteilung bei Zeitlöhnern. Leistung und Lohn (9–10):3–30 Hille S (2015) Das Entgeltsystem als Führungsin- strument: Leistungsbeurteilung mit Leistungszulage, Kennzahlenvergleich/Prämienentgelt und Zielverein- barung — Entgeltmethoden im Vergleich. Betriebspraxis & Arbeitsforschung (225):24–29 Hofmann A, Rösler D, Schleidt R (2012) Das Beurtei- lungsgespräch als Führungsinstrument. Leistung und Lohn (513-517):1–63 Meine H et al (2011) Handbuch Arbeit — Entgelt — Leistung. Bund Verlag, Frankfurt am Main Zander E, Knebel H (1993) Praxis der Leistungs- beurteilung. I.H. Sauer Verlag, Heidelberg Summe der mit dem Grundentgelt gewichteten Beurteilungspunkte Geldwert je Beurteilungspunkt Summe Grundentgelte x 10 % = maximal erreichbare Punktzahl Leistungs- zulage [%] individuell erreichte Gesamtpunktzahl = x max. erreichbare Leistungszulage [%] maximal erreichbare Punktzahl Leistungs- zulage [”] individuell erreichte Gesamtpunktzahl = x max. erreichbare Leistungszulage [”] 32 33ifaa | Mitarbeiter beurteilen — Leistung differenzieren ifaa | Mitarbeiter beurteilen — Leistung differenzieren Anlage 1: Muster-Betriebsvereinbarung Zeitentgelt mit Beispiel Formblatt zur Leistungsbeurteilung Zwischen der Geschäftsleitung der Firma und dem Betriebsrat der Firma wird folgende Betriebsvereinbarung zum Entgeltgrundsatz Zeitentgelt mit Leistungsbeurteilung abgeschlossen: § 1 Geltungsbereich Räumlich: Für die Kostenstellen Persönlich: Für alle Beschäftigten § 2 Entgeltgrundsatz Mit In-Kraft-Treten dieser Betriebsvereinbarung gilt der Entgeltgrundsatz Zeitentgelt mit Leistungszulage. Im Entgeltgrundsatz Zeitentgelt dürfen außer den betrieblichen Arbeitsvorschriften und Planungsgrößen keine Leistungsbestimmungsgrößen als Zeit- oder Mengenvorgabe der Tätigkeit zugrunde gelegt werden. Planungsgrößen sind alle Größen, die nicht zur Leistungskontrolle der Beschäftigten verwendet werden. Die Verteilung der tariflichen Leistungszulage richtet sich nach dem Beurteilungssystem in § 3. § 3 Festsetzung der Leistungszulage 3.1 Die Festsetzung der Leistungszulage erfolgt ausschließlich nach sachlichen Kriterien auf der Grundlage der Leistungsbeurteilung. 3.2 Die Leistungsbeurteilungen erfolgen jeweils im Zeitraum vom 01.01. bis 31.03. eines jeden Jahres. Die Geschäftsleitung bestimmt die Personen, die in Abstimmung mit ihr die Leistungsbeurteilungen durch- führen. In der Regel wird die Leistungsbeurteilung von der direkten Führungskraft durchgeführt. Der Betriebsrat wird über die Beurteilungsberechtigten je Bereich unterrichtet. Über Änderungen der Beurteilungsberechtigten wird die Geschäftsleitung den Betriebsrat ebenso unterrichten. 3.3 Methode der Leistungsbeurteilung: Die Festsetzung der Leistungszulage erfolgt auf der Grundlage eines Beurteilungssystems gemäß Anlage 1a. Anlage 1a ist Bestandteil dieser Betriebsvereinbarung. 3.4 Das Ergebnis der Leistungsbeurteilung ist dem Beschäftigten in einem Gespräch zu erläutern. Auf Verlangen des Beschäftigten kann ein Betriebsratsmitglied an dem Gespräch teilnehmen. § 4 Höhe der Leistungszulage 4.1 Die Leistungszulage wird gemäß der Ergebnisse der individuellen Leistungsbeurteilung auf die anspruchs- berechtigten Beschäftigten verteilt. 4.2 Aus der Summe der Grundentgelte der Beschäftigten gemäß § 1 wird die jeweils zu verteilende Gesamtsumme der Leistungszulage ermittelt. Diese beträgt 10 % der Summe der Grundentgelte. Die Gesamtsumme der Leistungszulage wird dividiert durch die Summe der mit dem Grundentgelt gewichteten Beurteilungspunkte aller Beschäftigten gemäß § 1. Die persönliche Leistungszulage des Beschäftigten wird ermittelt durch Multiplikation der gewichteten Beurteilungspunkte gemäß Leistungsbeurteilung mit dem errechneten Euro-Wert je Beurteilungspunkt. Individuelle Leistungszulage = persönliche gewichtete Beurteilungspunkte x Geldwert je Beurteilungspunkt Die individuelle Leistungszulage wird als Prozentwert ausgewiesen. 4.3 Die Leistungszulage ist in der monatlichen Entgeltabrechnung gesondert und prozentual auszuweisen. 4.4 Beschäftigte während der ersten sechs Monate ihres Arbeitsverhältnisses haben keinen Anspruch auf eine Leistungszulage. Die Erstbeurteilung findet frühestens sechs Monate nach Eintritt ins Unternehmen statt. 4.5 Bei Eingruppierung in eine höhere Entgeltgruppe oder -stufe wird der in der Entgeltabrechnung ausgewiesene Euro-Betrag der Leistungszulage weitergezahlt. Der Prozentwert der Leistungszulage wird entsprechend umgerechnet. § 5 Reklamationsrecht 5.1 Die Beschäftigten können die jeweils festgesetzte Leistungszulage innerhalb von ... Wochen nach Wirksam- werden der Neubeurteilung schriftlich reklamieren. Die Reklamation ist dem jeweiligen Vorgesetzten oder der Personalabteilung zu übergeben. 5.2 Über die reklamierte Leistungszulage ist mit dem Beschäftigten kurzfristig ein Gespräch zu führen. 5.3 Kommt es zu keiner Einigung über die Neufestsetzung der Leistungszulage, wird der Sachverhalt in der paritätischen Kommission behandelt. Erfolgt auch hier keine Einigung, steht der Rechtsweg offen. § 6 In-Kraft-Treten und Kündigung Diese Betriebsvereinbarung tritt mit Unterzeichnung in Kraft. Sie kann mit einer Frist von drei Monaten zum Quartalsende gekündigt werden, erstmals zum Ort, Datum Geschäftsleitung Betriebsrat Summe der mit dem Grundentgelt gewichteten Beurteilungspunkte aller Beschäftigten Geldwert je Beurteilungspunkt Summe Grundentgelte x 10 % aller Beschäftigten = www.arbeitswissenschaft.net www.arbeitswissenschaft.net 34 35ifaa | Mitarbeiter beurteilen — Leistung differenzieren ifaa | Mitarbeiter beurteilen — Leistung differenzieren Anlage 1a zur Muster-Betriebsvereinbarung Zeitentgelt: Beispiel Formblatt zur Leistungsbeurteilung Von Beschäftigte/r, Abteilung Personalnummer Entgeltgruppe Durch Vorgesetzte/r, Abteilung Datum Die Leistungsmerkmale 1–5 gelten grundsätzlich für jede/n Beschäftigte/n. Bei der Beurteilung sind die Merkmale entsprechend der Arbeitsaufgabe anzuwenden. Für Beschäftigte muss bei entsprechender Leistung auch dann die höchste Leistungsstufe erreichbar sein, wenn bestimmte Einzelmerkmale nicht verlangt werden. Beurteilungsmerkmal Zu beurteilen sind Beurteilungsstufe A B C D E Das Leis- tungsergebnis entspricht dem Aus- gangsniveau der Arbeits- aufgabe Das Leis- tungsergebnis entspricht im Allgemeinen den Erwar- tungen Das Leis- tungsergebnis entspricht in vollem Umfang den Erwartungen Das Leis- tungsergebnis liegt über den Erwartungen Das Leis- tungsergebnis liegt weit über den Erwartungen 1 Effizienz 0 2 4 6 8 z. B. wirksame Arbeitsausführung; termingerechte Arbeitsergebnisse; rationelle Durchführung 2 Qualität 0 2 4 6 8 z. B. sorgfältige Durchführung von Aufgaben; Häufigkeit von Fehlern, Mängeln; Einhaltung von Zu sagen, Absprachen; Ideenvielfalt 3 Flexibilität 0 1 2 3 4 z. B. Erledigung wechselnder Aufgaben; Bewältigung veränder- ter Arbeitsbedingungen 4 Verantwortliches Handeln 0 1 2 3 4 z. B. Zielorientierung; Umgang mit Ressourcen; Selbständigkeit; Übernahme von Verantwortung; Sauberkeit in der Arbeitsumge- bung; Förderung von Arbeits- und Gesundheitsschutz 5 Kooperation/Führungsverhalten 0 1 2 3 4 z. B. Zusammenarbeit bei gemeinsamer Erledigung von Arbeitsaufgaben; Zusammenar- beit mit anderen Stellen/Berei- chen innerhalb der Arbeitsaufga- be; Weitergabe von Erfahrungen und Informationen zur Aufgaben- erfüllung; Delegation; Integration; Motivation; Personalentwicklung, Informationsverhalten Gesamtpunktzahl: Kenntnisnahme: Datum, Unterschrift Beschäftigte/r Datum, Unterschrift Vorgesetzte/r www.arbeitswissenschaft.net www.arbeitswissenschaft.net 36 37ifaa | Mitarbeiter beurteilen — Leistung differenzieren ifaa | Mitarbeiter beurteilen — Leistung differenzieren Anlage 1b zur Muster-Betriebsvereinbarung Zeitentgelt: Rückseite des Beurteilungsbogens Erläuterung der Beurteilung für den vergangenen Beurteilungszeitraum: (Abweichungsursachen, Rückblick, Rückmeldung, Bestätigung, Anerkennung …) Erwartungen für den folgenden Beurteilungszeitraum: (Absprachen, Vereinbarungen, Maßnahmen, Ergebnisse …) Anlage 2: Übersicht über häufig angewandte Beurteilungsmerkmale 1. Leistungsbezogene Beurteilungsmerkmale ■■ Nutzung der Arbeitszeit `` Einhaltung von Arbeitsbeginn und Arbeitsende `` Einhaltung der Pausen `` Vermeidung unnötiger Wartezeiten ■■ Effizienz/Arbeitsquantität/Arbeitsergebnisse `` Intensität (Arbeitsausführung/Aufgabenerledigung) `` Arbeitstempo (= Stetigkeit und Schnelligkeit) und Wirksamkeit (= Grad der Beherrschung und Geschicklichkeit) der Arbeitsausführung `` Vollständigkeit der Arbeitsergebnisse `` Termineinhaltung `` Ausnutzung der Arbeitszeit `` rationelle Durchführung der Aufgaben ■■ Arbeitsqualität/qualitatives Ergebnis `` Arbeitsausführung/Aufgabenerledigung: Genauigkeit, Zuverlässigkeit, Sorgfalt `` Einhaltung von Zusagen, Absprachen `` Umfang und Häufigkeit: Beanstandungen, Mängel, Fehler, Ausschuss, Nacharbeit `` Brauchbarkeit des Arbeitsergebnisses `` Güte der geleisteten Arbeit bzw. Qualitätsstufen 2. Verhaltensorientierte Beurteilungsmerkmale ■■ Initiative/Engagement/Kreativität `` Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung `` Entscheidungswille `` Einstehen für die zur Aufgabendurchführung übernommene Verantwortung `` Konsequenzbewusstsein `` Aufgreifen von Aufgaben aus eigenem Antrieb `` selbstständige Erweiterung des Arbeitsauftrages bei gegebener Notwendigkeit `` Ergreifen eigener Maßnahmen zur Aufgabenerfüllung `` Einbringen von Ideen und Verbesserungsvorschlägen `` Ideenvielfalt `` Verbesserung von Arbeitsmethoden, -abläufen, -verfahren `` Originalität von Vorschlägen und Eigeninitiative `` Ideenfindung und Ideendurchsetzung hinsichtlich technologischer, organisatorischer und/ oder personeller Angelegenheiten `` Erkennen von Rationalisierungsmöglichkeiten `` Durchsetzung von Maßnahmen zur Rationalisierung und Kosteneinsparung `` situationsgerechtes Initiativwerden `` Fähigkeit und Entschlusskraft, gestörte Arbeitsabläufe wieder in Gang zu setzen `` Treffen schneller und sinnvoller Entscheidungen in kritischen Situationen `` Weiterbildungswille ■■ Flexibilität und Vielseitigkeit `` Übernahme anderer Aufgaben (mit unterschiedlichem Schwierigkeitsgrad) `` Flexibilität und Einsetzbarkeit an unterschiedlichen Arbeitsplätzen/für verschiedene Arbeitsarten `` vielseitige Verwendbarkeit bezüglich verschiedenartiger und/oder komplizierter Arbeitsaufgaben `` Beweglichkeit hinsichtlich unterschiedlicher Aufgaben `` zeitliche Flexibilität ■■ Wirtschaftliches Verhalten `` Verkürzung von Durchlaufzeiten `` optimale Verwendung von Betriebsmitteln `` wirtschaftlicher Umgang mit Betriebsmitteln und Materialien www.arbeitswissenschaft.net www.arbeitswissenschaft.net 38 39ifaa | Mitarbeiter beurteilen — Leistung differenzieren ifaa | Mitarbeiter beurteilen — Leistung differenzieren `` wirtschaftliche Nutzung von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen `` Kostendenken/Kostenbewusstsein/kostenbewusstes Entscheiden und Handeln `` Durchführung der eigenen Arbeit mit geringstem Kostenaufwand `` Kostenorientierung und Rationalität bei der Aufgabenerfüllung `` durch eigene Arbeit Kostenersparnis bei anderen `` Kooperationsverhalten `` Aufgeschlossenheit `` Initiative zur Zusammenarbeit `` Initiative zum Informations- und Erfahrungsaustausch `` Einordnung in die Gruppe `` Teamgeist `` Hilfsbereitschaft/Unterstützung `` Informationsweitergabe und Informationsaufrichtigkeit ■■ Führungsverhalten `` Überzeugungsfähigkeit `` Beeinflussung des Leistungsverhaltens der Mitarbeiter `` Wecken von Interesse, Initiative und Aktivität der Mitarbeiter `` zweckmäßiger Einsatz von Mitarbeitern `` Information der Mitarbeiter `` Motivation von Mitarbeitern `` Anleitung von Mitarbeitern `` Förderung von Mitarbeitern `` Dispositionsverhalten `` Erkennen von Zusammenhängen `` Planen und Vorausdenken `` Prioritätensetzung bei Arbeitsvorgängen `` Disposition des Arbeitsablaufes `` Zweckmäßigkeit der Arbeitseinteilung `` Zweckmäßigkeit der Arbeitsweise `` Nutzung von Hilfsmitteln zur Arbeitsvereinfachung `` Beweglichkeit des Denkens `` Arbeitssorgfalt `` Ordnung und Sauberkeit am Arbeitsplatz `` Termineinhaltung `` Vollständigkeit in der Arbeitsausführung und im Arbeitsergebnis ■■ Arbeits- und sicherheitsgerechtes Verhalten `` Beachtung bzw. Einhaltung der Fertigungs-, Arbeits-, Sicherheits- und/oder anderen betrieblichen Vorschriften, der Umweltschutzbestimmungen, der Bestimmungen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes `` Verletzung von Sicherheitsvorschriften `` Reagieren auf Ermahnungen `` Vermeidung von Gefährdungen für sich und andere ■■ Verhalten beim Kunden `` Freundlichkeit `` Entgegenkommen `` Kontaktfähigkeit `` Zurückhaltung ■■ Überzeugungsfähigkeit `` Begründung von Maßnahmen `` Beharrlichkeit bei der Überzeugung `` Art und Weise der Argumentation Anlage 3: Fragestellungen zur betrieblichen Leistungsbeurteilung Die nachfolgend aufgeführten Fragestellungen zu einzelnen Merkmalen sind Beispiele und nicht abschließend. Die Beurteiler sollten sie aufgabenbezogen durch weitere wichtige Fragen ergänzen bzw. durch andere ersetzen. Effizienz wirksame Arbeitsausführung; termingerechte Arbeitsergebnisse; rationelle Durchführung Es sind beispielsweise zu beurteilen: ■■ Wie ist das Verhältnis des benötigten Zeitaufwandes zum zu bewältigenden Arbeitsumfang? ■■ Welche Anzahl bzw. Menge an Produkten wird je Zeitabschnitt erreicht? ■■ Welcher Zeitaufwand wird für die Arbeiten benötigt bzw. wie hoch sind die Zeitverluste? ■■ Welcher Arbeitsumfang wird bewältigt? ■■ In welchem Maß werden gesetzte Termine eingehalten? ■■ Wie häufig werden Termine überschritten? ■■ Wie ist der Grad der erreichten Maschinennutzung? ■■ In welchem Grad werden Arbeitstechniken und Arbeitsmittel zweckmäßig eingesetzt? ■■ In welchem Grad erfolgt eine zielorientierte Planung der Erledigung von Arbeitsaufträgen? ■■ Welcher Grad bzw. welcher Umfang an Wirkungen bzw. Veränderungen wird erreicht? Qualität sorgfältige Durchführung von Aufgaben; Häufigkeit von Fehlern, Mängeln; Einhaltung von Zusagen, Absprachen; Ideenvielfalt Es sind beispielsweise zu beurteilen: ■■ Inwieweit wird gewissenhaft und fehlerfrei gearbeitet? ■■ Wie verantwortungsbewusst, umsichtig und gewissenhaft wird die Arbeitsaufgabe erledigt? ■■ Wie häufig treten Beanstandungen auf? ■■ In welchem Grad ist Überwachung notwendig? ■■ Wie lassen sich die erreichten Arbeitsergebnisse weiter verwerten? ■■ Wie ist es mit Klarheit in Darstellung und Form von Ausarbeitungen bestellt? ■■ In welchem Maß erfolgt eine zielstrebige und gründlich durchdachte Erledigung der Aufgaben? ■■ Wie wird mit vertraulichen Sachverhalten umgegangen? ■■ In welchem Grad werden bekannte Lösungen zweckmäßig eingesetzt, den Erfordernissen entsprechend angepasst und neue Lösungen vorgeschlagen und umgesetzt? ■■ Welchen Umfang an Kreativität und erreichten Wirkungen zeigen vorgeschlagene und durchgeführte Verbesserungen? Flexibilität Erledigung wechselnder Aufgaben; Bewältigung veränderter Arbeitsbedingungen Es sind beispielsweise zu beurteilen: ■■ In welchem Maß werden Zusammenhänge erkannt, Wesentliches und Unwesentliches unterschieden? ■■ In welchem Grad wird »geistige« Beweglichkeit im Denken und Handeln gezeigt? ■■ Wie rationell wird bzgl. vielfältiger Funktionen gehandelt? ■■ In welchem Maß wird Überblick in unterschiedlichen Arbeitssituationen gezeigt? ■■ Wie schnell wird sich auf andere Arbeitsmethoden, Abläufe und auf neue/unbekannte Arbeitssituationen eingestellt? ■■ In welchem Maß werden logische, zweckmäßige und sachliche Reaktionen in ungewohnten Situationen gezeigt? ■■ In welchem Maß wird Bereitschaft gezeigt, die persönliche Arbeitszeit den betrieblichen Erfordernissen anzupassen? ■■ In welchem Maß zeigt der Beschäftigte räumliche Flexibilität bezüglich unterschiedlicher Einsatzorte? www.arbeitswissenschaft.net www.arbeitswissenschaft.net 40 41ifaa | Mitarbeiter beurteilen — Leistung differenzieren ifaa | Mitarbeiter beurteilen — Leistung differenzieren Verantwortliches Handeln Zielorientierung; Umgang mit Ressourcen; Selbständigkeit; Übernahme von Verantwortung; Sauberkeit in der Arbeitsumgebung; Förderung von Arbeits- und Gesundheitsschutz Es sind beispielsweise zu beurteilen: ■■ Welcher Grad an Zielorientierung wird bei der Ausführung der Arbeit gezeigt? ■■ In welchem Maß wird mit Ressourcen pfleglich, zweckmäßig und sparsam umgegangen? ■■ In welchem Grad wird bei der Erfüllung der übertragenen Arbeitsaufgaben der Rahmen des Handlungs- und Entscheidungsspielraums genutzt? ■■ In welchem Maß wird Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung gezeigt? ■■ In welchem Maß wird Einfluss auf Sauberkeit und Ordnung in der Arbeitsumgebung genommen? ■■ Wie übersichtlich werden Unterlagen, Dateien etc. abgelegt? ■■ In welchem Maß wird sich an der Förderung von Arbeits- und Gesundheitsschutz beteiligt? ■■ In welchem Grad werden Vorschriften des Arbeits- und Gesundheitsschutzes eingehalten? Kooperation/Führungsverhalten Zusammenarbeit bei gemeinsamer Erledigung von Arbeitsaufgaben; Zusammenarbeit mit anderen Stellen/Bereichen innerhalb der Arbeitsaufgabe; Weitergabe von Erfahrungen und Informationen zur Aufgabenerfüllung. Es sind beispielsweise zu beurteilen: ■■ Welcher Grad der Kooperations- und Hilfsbereitschaft wird gezeigt? ■■ Wie ist das Kritikverhalten? ■■ Welches Maß an Durchsetzungsfähigkeit der Interessen des eigenen Bereiches bei der Zusammenarbeit mit anderen Stellen/Bereichen wird erreicht? ■■ In welchem Maß werden Aktivitäten zur Ermittlung der Kundenmeinungen und -wünsche, zum Erkennen der Probleme, Erwartungen und Bedürfnisse der Kunden gestartet? ■■ Wie ist das Verhalten gegenüber Forderungen und Erwartungen der Kunden/Kollegen bzw. in welchem Maß wird Einfühlungsvermögen gegenüber diesen Forderungen und Erwartungen gezeigt, auf die Wünsche eingegangen, Hilfestellung angeboten? ■■ Mit welchem Einsatz wird an die Erfüllung der individuellen Anforderungen der Kunden gegangen? ■■ Wie ist die Bereitschaft zum Engagement, geeignete Wege zu finden und immer wieder neue, kundenspezifische Lösungen zu entwickeln? ■■ Welcher Grad an Bereitschaft zum sachdienlichen Informations- und Erfahrungsaustausch wird gezeigt? Zusätzlich bei Führungskräften Delegation; Integration; Motivation; Personalentwicklung; Informationsverhalten Bei Führungskräften sind beispielsweise zu beurteilen: ■■ In welchem Maß werden unterstellten Mitarbeitern Motivationen gegeben, ihre Aufgaben zu erfüllen? ■■ In welchem Grad werden Arbeiten, Verantwortung etc. auf unterstellte Mitarbeiter übertragen? ■■ Welcher Grad an Durchsetzungsfähigkeit wird erreicht, die unterstellten Mitarbeiter auf die Erfüllung der Arbeits- aufgaben zu lenken? ■■ Welcher Grad an Unterstützung und Einflussnahme auf die Nutzung der Entwicklungspotenziale der unterstellten Mitarbeiter wird gezeigt? ■■ In welchem Grad werden die Unternehmensphilosophie bzw. die Unternehmensleitsätze vorgelebt (Vorbildfunktion)? ■■ Wie ist das Niveau bei der Entwicklung effizienter Team- und Projektstrukturen? ■■ Welches Niveau bezüglich des frühzeitigen Erkennens und des angemessenen Umgangs mit Konflikten wird erreicht? ■■ In welchem Grad wird sich auf interkulturelle Unterschiede und Anforderungen eingestellt sowie mit dem notwendigen Gespür und Verständnis agiert? Anlage 4: Beispiele zur Ermittlung der individuellen Leistungszulage (zu den Berechnungsvarianten) Be is pi el z ur B er ec hn un g de r Le is tu ng sz ul ag en Be re ic h/ Ab te ilu ng : Pe rs .- N r. Ko st en - st el le N am e in di vi - du el le s G ru nd - en tg el t G E Pu nk te je M er km al 1 2 3 4 5 Su m m e Pu nk te W er tp un kt e W =P xG E/ 10 00 Le is tu ng sz ul ag e LZ =W xg M ül le r 2. 53 3 € 4 4 2 2 2 14 35 25 1, 58 € Ku nz e 2. 72 4 € 4 4 2 0 2 12 33 23 7, 21 € Sc hu lz e 2. 72 4 € 8 6 3 4 4 25 68 48 8, 70 € H in ze 2. 94 5 € 2 4 3 3 2 14 41 29 4, 71 € M öl le r 2. 94 5 € 4 4 0 1 2 11 32 23 0, 02 € Sc hm id t 2. 94 5 € 0 2 0 1 0 3 9 64 ,6 9 € Lo os e 3. 05 9 € 6 2 2 2 1 13 40 28 7, 52 € M ei er 3. 05 9 € 6 6 2 3 3 20 61 43 8, 47 € Su m m e 22 .9 34 € 31 9 2. 29 3 € Ø L ei st un gs zu la ge 1 0 % Zu la ge nt op f 2. 29 3 € ➔ G el da nt ei l j e W er tp un kt g = 7, 19 € g= Z ul ag en to pf ÷ S um m e W er tp un kt e www.arbeitswissenschaft.net www.arbeitswissenschaft.net 42 43ifaa | Mitarbeiter beurteilen — Leistung differenzieren ifaa | Mitarbeiter beurteilen — Leistung differenzieren Anlage 5: Formblatt Vorbereitung der Führungskraft auf das Beurteilungsgespräch Vorgesetzte/r Mitarbeiter/in Name Name Abteilung Der Erfolg des Beurteilungsgespräches hängt entscheidend von einer guten Vorbereitung ab. Nachfolgend sind einige Fragen aufgeführt, die Ihnen für die Vorbereitung hilfreich sind. Die Fragen sind nicht als Checkliste gedacht, sondern als Anregung. Was sind die wichtigsten Ziele/Schwerpunkte/Ergebnisse Ihrer Abteilung/Einheit? 1. Rückblick: Arbeitsergebnisse und Verhaltensentwicklung ■■ Welche Ergebnisse/Verhaltensaspekte sollte der Beschäftigte bei seiner Arbeit verfolgen? ■■ Entsprachen diese Ergebnisse/Verhaltensschwerpunkte ihren/seinen Fähigkeiten und bisherigen Leistungen? ■■ Welche Ergebnisse/Verhaltensaspekte hat der Beschäftigte Ihrer Einschätzung nach gut erreicht? (Beachten Sie dazu die festgelegten Kriterien.) ■■ Welche Ergebnisse/Verhaltensaspekte hat der Beschäftigte Ihrer Einschätzung nach nur teilweise bzw. nicht erreicht bzw. verbessert? ■■ Anhand welcher Beispiele und Beobachtungen können Sie Ihre Bewertung begründen? ■■ Welche äußeren Umstände oder andere Ursachen können für teilweise nicht bzw. nicht erreichte Ergebnisse/ Verhaltensaspekte angeführt werden? ■■ Welche Stärken und Schwächen zeigte der Beschäftigte im vergangenen Beurteilungszeitraum bei der Umsetzung seiner Ergebnisse/Verhaltensaspekte? Was hat er besonders gut gemacht? Welche Verhaltensweisen waren förderlich oder hinderlich? ■■ Welche zusätzlichen Aufgaben hat er übernommen? ■■ Was möchten Sie bei dem Beschäftigten positiv hervorheben und anerkennen, wo gibt es Anlass zur Kritik? 2. Zusammenarbeit ■■ Wie können Sie den Beschäftigten bei der Erfüllung seiner Ergebnisse/Verhaltensaspekte unterstützen? ■■ Wie wollen Sie über ihre/seine Schwerpunkte/Ergebnisse von ihr/ihm informiert und einbezogen werden? ■■ Wie haben Sie den Beschäftigten bei der Erfüllung bzw. Verbesserung seiner Ergebnisse/Verhaltensaspekte und Aufgaben unterstützt? ■■ Wie wünschen Sie sich die zukünftige Zusammenarbeit mit ihr/ihm? www.arbeitswissenschaft.net www.arbeitswissenschaft.net 44 45ifaa | Mitarbeiter beurteilen — Leistung differenzieren ifaa | Mitarbeiter beurteilen — Leistung differenzieren 3. Förderung und Entwicklung des Beschäftigten ■■ Sind die vereinbarten Entwicklungsmaßnahmen durchgeführt worden? Wie ist der Erfolg dieser Maßnahmen zu bewerten? ■■ Überlegen Sie anhand der erörterten Ergebnisse/Verhaltensaspekte und des Stärken- und Schwächenprofils des Beschäftigten, welche Kenntnisse und Fähigkeiten sie/er noch hinzugewinnen sollte, um die derzeitige Aufgabe besser erfüllen zu können: Wie schätzen Sie insgesamt die Zufriedenheit des Beschäftigten mit ihrer/seiner Aufgabe ein? ■■ Ist der Beschäftigte entsprechend seiner Fähigkeiten und Kenntnisse nach optimal eingesetzt? ■■ Welche Entwicklung gab es in ihrem/seinem Verantwortungsbereich bzw. in ihrer/seiner Abteilung? ■■ Wie hat sich das Arbeitsgebiet entwickelt? ■■ Welche mittelfristigen Perspektiven sehen Sie in den nächsten drei Jahren für die/den Beschäftigten? Welches Potenzial steckt in ihr/ihm? Wie könnte ihre/seine nächste Stelle aussehen? ■■ Welche Entwicklungsmaßnahmen sollten initiiert werden, damit die/der Beschäftigte seine mittelfristigen Karriereperspektiven realisieren kann? (Weiterbildung, Qualifizierung am Arbeitsplatz, Übernahme spezieller Aufgaben, Mitarbeit bei übergreifenden Projekten etc.) 4. Ausblick/Planung Schwerpunkte für die Leistungs- und Verhaltensentwicklung ■■ Gibt es außer für die Aufgaben auch Schwerpunkte/Ergebnisse für das Verhalten, die Teamentwicklung oder das Führungsverhalten (wenn die/der Beschäftigte Führungsverantwortung trägt), die für den Zeitraum bis zum nächsten Beurteilungsgespräch wichtig werden? ■■ Welche Möglichkeiten zur Leistungssteigerung sehen Sie bei der/dem Beschäftigten? ■■ Welche Verbesserungen durch organisatorische, strukturelle oder technische Änderungen schlagen Sie vor? ■■ Wie können die Unternehmens-/Organisationsziele noch besser erreicht werden? ■■ Welche Ergebnisse/Verhaltensaspekte sollte die/der Beschäftigte Ihrer Meinung nach zukünftig verfolgen? 5. Weitere Ideen und Vorschläge www.arbeitswissenschaft.net www.arbeitswissenschaft.net 46 47ifaa | Mitarbeiter beurteilen — Leistung differenzieren ifaa | Mitarbeiter beurteilen — Leistung differenzieren Anlage 7: Analyse des Entwicklungspotenzials des Beschäftigten Beurteilung vom für 1. Derzeitige Aufgaben die Fähigkeiten übersteigen die Anforderungen Fähigkeiten und Anforderungen stimmen überein Fähigkeiten werden den Anforderungen entsprechend entwickelt Fähigkeiten und Anforderungen stimmen nicht ausreichend überein 2. Entwicklungsfähigkeit ist fähig, weiterführende Aufgaben zu übernehmen ist fähig, weiterführende Aufgaben im begrenzten Umfang zu übernehmen ist fähig, innerhalb ihrer/seiner derzeitigen Aufgaben steigenden Anforderungen gerecht zu werden hat ihren/seinen Höchststand erreicht entspricht nicht den Anforderungen in seiner/ihrer derzeitigen Aufgabe ist fähig, Führungsaufgaben zu übernehmen 3. Entwicklungsmöglichkeiten 3.1 im Verantwortungsbereich des/der Vorgesetzten Ausweitung derzeitiger Aufgaben (bitte beschreiben) Übernahme anderer Aufgaben (bitte beschreiben) Anlage 6: Formblatt zur Stärken-Schwächen-Analyse des Beschäftigten St är ke n- Sc hw äc he n- An al ys e de s Be sc hä ft ig te n N am e de s Be sc hä ft ig te n: Zi el e de r Au fg ab e: N r. Te ila uf ga be d er Au fg ab en be sc hr ei bu ng Pr io rit ät St är ke n Sc hw äc he n Fo lg en /R is ik en Re if eg ra d En tw ic kl un gs be di ng un ge n, En tw ic kl un gs - id ee n, P ro bl em - fe ld er 1. 2. 3. 4. 5. D at um www.arbeitswissenschaft.net www.arbeitswissenschaft.net 48 49ifaa | Mitarbeiter beurteilen — Leistung differenzieren ifaa | Mitarbeiter beurteilen — Leistung differenzieren Anlage 8: Gesprächsprotokoll zum Beurteilungsgespräch Beschäftigte/r Vorgesetzte/r Name, Vorname Name, Vorname Entgeltgruppe: Abteilung: Gespräch vom: Besprochene Themen: Verlauf des Gespräches: Weitere Vereinbarungen: Termin: Ort, Datum: gezeichnet: Vorgesetzte/r Beschäftigte/r 3.2 außerhalb des Verantwortungsbereiches des/der Vorgesetzten Eignung Interesse 3.3 Besondere Fähigkeiten und Kenntnisse der/des Beschäftigten, die für die derzeitige Funktion nicht benötigt werden 4 Fortbildungs-/Förderungsmaßnahmen (möglichst genaue Bezeichnung der erforderlichen Maßnahme, z. B. Fortbildungsprogramm im Betrieb oder externe Veranstalter sowie des Termins; berücksichtigen Sie bitte, dass interne Seminare langfristig geplant werden müssen; wenn Ihnen keine geeigneten Maßnahmen bekannt sind, schildern Sie bitte die Bildungsdefizite) 4.1 im Bereich Fachwissen: 4.2 im Bereich Methodik und Arbeitstechnik: 4.3 im Bereich Persönlichkeit/Verhalten: www.arbeitswissenschaft.net www.arbeitswissenschaft.net 50 ifaa | Mitarbeiter beurteilen — Leistung differenzieren Anlage 9: Prüfliste bei beabsichtigter Anwendung von Zeitentgelt mit Leistungszulage 1. Wie ist das Niveau der durchgeführten Leistungsbeurteilungen einzuschätzen? 2. Haben die Führungskräfte Erfahrungen mit Beurteilungsgesprächen im Zusammenhang mit Leistungsbeurteilungen? 3. Zeitentgelt wird angewandt, wenn in einem Arbeitssystem eine oder mehrere der folgenden betrieblichen Gegebenheiten vorliegen: ■■ Die Leistungen bzw. die Arbeitsergebnisse des Mitarbeiters sind nicht oder nur mit unvertretbar hohem Aufwand messbar. ■■ Der Aufwand für die Datenermittlung und/oder die -erfassung ist wirtschaftlich nicht vertretbar. ■■ Der Arbeitsablauf ist nicht vorherbestimmbar. ■■ Die Arbeitsaufgabe ist so, dass sie nicht im Leistungsentgelt ausgeführt werden sollte (z. B. Qualität, Sicherheit). ■■ Der für den Mitarbeiter unbeeinflussbare Zeitanteil in der Tätigkeitszeit ist sehr hoch. Über die unter Punkt 3 genannten Fälle hinaus ist das Zeitentgelt mit Leistungszulage auch dann zu empfehlen, wenn Formen des Leistungsentgelts prinzipiell anwendbar sind, aber die technischen und organisatorischen Bedin- gungen sowie die Kennzahlen und die Planungsdaten (Arbeitspläne, Zeitdaten etc.) nicht oder in nicht ausreichender Qualität vorhanden sind. Das heißt für die Übergangszeit bis zum Vorliegen der technischen und organisatorischen Bedingungen sowie geeigneter Kennzahlen und Planungsdaten empfiehlt sich das Zeitentgelt mit Leistungszulage. www.arbeitswissenschaft.net Herausgeber: Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. (ifaa) Uerdinger Straße 56, 40474 Düsseldorf Telefon: +49 211 54 22 63-0 Telefax: +49 211 54 22 63-37 E-Mail: info@ifaa-mail.de www.arbeitswissenschaft.net