Veröffentlichungen

Die verhaltensorientierte Arbeitssicherheit, kurz BBS (Behavior Based Safety), ist die erfolgreichste und am besten untersuchte Methode, um das arbeitssichere Verhalten von Beschäftigten zu fördern und somit Arbeitsunfälle zu reduzieren (vgl. Bördlein 2022). Die vorliegende Studie entwickelt, erprobt und evaluiert ein hybrides Trainingskonzept (Online und Präsenz-Lernformate) zur Förderung der verhaltensbasierten Arbeitssicherheit an zwei Pilotstandorten eines produzierenden Unternehmens (N=127). Ziel ist es, langfristig sichere Verhaltensweisen bei Beschäftigten und Führungskräften zu etablieren und somit unsichere Handlungen sowie daraus resultierende Beinahe- und Arbeitsunfälle zu reduzieren bzw. zu vermeiden.

Dieser Leitfaden unterstützt Sie dabei, wirkungsvolle Maß­nahmen zur Verbes­serung der Nach­haltig­keit Ihres Betriebs zu identifi­zieren und umzu­setzen. Dafür orientiert er sich an betrieb­lichen Prozes­sen und zeigt typische Nach­haltig­keits­potenziale auf. Im Fokus stehen die Themen­felder Prozesse, Energie, Arbeits­mittel, Personal sowie Kommu­nikation. Abgeleitete Maß­nahmen können ggf. zu einem späteren Zeit­punkt in ein System zum systema­tischen Manage­ment der betrieb­lichen Nach­haltig­keit integriert werden.

Die Einführung von KI-Anwendungen weist Besonderheiten auf, die sich auf das Change-Management und insbesondere auf die Beteiligung der Beschäftigten einschließlich der Prozesse der betrieblichen Mitbestimmung auswirken. Eine systematische Vorgehensweise kann alle betrieblichen Akteure für die Anforderungen des Change-Managements bei Künstlicher Intelligenz sensibilisieren. Zudem bietet es Orientierung für die praktische Umsetzung der Einführung von KI-Systemen in den verschiedenen Phasen eines Entwicklungs- und Einführungsprozesses. Basierend auf Modellen der Einführung technischer Systeme, wird eine Synopse entwickelt, die sich beim Vorgehen an den Phasen des klassischen Projektmanagements orientiert, wesentliche, zu betrachtende Themen aufzeigt und essenzielle Erfolgsfaktoren für den Einführungsprozess benennt.

Ein KI-System ist Teil eines Arbeitssystems. Ein Arbeitssystem ist in die Arbeitsorganisation eingebettet und enthält die Arbeitsaufgabe und Arbeitsmittel. Wird diesem Verständnis gefolgt, kann KI erfolgreich implementiert werden. Denn dann werden im Rahmen der Arbeitsgestaltung auch die Wechselwirkungen des sozio-technischen Systems berücksichtigt. Das Kapitel beschreibt, auf welche Gestaltungselemente eines Arbeitssystems Unternehmen und Anwender achten sollten, wie KI sich zu den einzelnen Elementen im Arbeitssystem verhält und warum eine Gefährdungsbeurteilung wichtig ist.

Der Erfolg einer KI-Anwendung wird essenziell durch die Verfügbarkeit der erforderlichen Daten beeinflusst. Abhängig von der verwendeten KI-Methode müssen die Daten gelabelt, das heißt, mit Informationen gekennzeichnet werden, damit diese von Machine-Learning-Algorithmen besser interpretiert werden können und vorverarbeitet werden. Die Daten können aus einer Vielzahl von Quellen stammen. Die Datenvorverarbeitung sollte transparent und nachvollziehbar dokumentiert werden. Das sogenannte Federated Learning ist eine spezielle Technik des verteilten maschinellen Lernens, die es ermöglicht, sensible oder personenbezogene Daten zu nutzen, die Modellgüte entscheidend zu verbessern und gleichzeitig die Datenschutzbestimmungen einzuhalten. Beim Federated Learning wird aus einer Vielzahl einzelner Analysemodelle unterschiedlicher Teilnehmer ein zentrales Modell gebildet. Dieses nimmt wiederum iterativ Einfluss auf die Einzelmodelle. Da KI-Systeme häufig komplex vernetzt sind, besteht die Gefahr unautorisierter Zugriffe und Angriffe auf das System. Durch den Aufbau interner Kompetenzen in IT- und Cybersicherheitskompetenz, die Einhaltung entsprechender Standards, Normen und Frameworks sowie regelmäßige Sicherheitstests kann diesen Risiken aktiv vorgebeugt werden. Bei Technologiesprüngen wie der KI sollten zudem ethische Anforderungen im Sinne der gesellschaftlich verantwortungsvollen und fairen Technologie im Fokus stehen.

Die Generation Z strömt langsam auf den Arbeitsmarkt – und stellt ihn ganz schön auf den Kopf. Entstehen nun Konflikte mit den älteren Generationen? Oder tickt sie am Ende doch gar nicht so viel anders?

Formen der orts- und zeitflexiblen Arbeit erleben in den vergangenen Jahren einen besonderen Aufschwung. Insbesondere Homeoffice als eine Form der mobilen Arbeit hat für viele Betriebe massiv an Bedeutung gewonnen. Dies verstärkte sich insbesondere durch die Coronapandemie und die mit ihr in Zusammenhang stehenden Arbeitsschutzmaßnahmen. Nicht nur während der Pandemie haben sich die Vorteile (z. B. Infektionsschutz) mobilen Arbeitens gezeigt, sondern auch davon unabhängig können flexible Arbeitsformen zur Produktivitätssteigerung und zur Fachkräftesicherung beitragen. Mobile, zeitflexible Arbeit, findet bisher allerdings überwiegend im Bürobereich statt. Im Rahmen des vom Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) geförderten Verbundprojekts „MofAPro – mobiles und zeitflexibles Arbeiten in der Produktion von KMU der ostdeutschen Metall- und Elektroindustrie“ wurden technische und betriebliche Möglichkeiten von flexiblen Arbeitsformen im Produktionsbereich erforscht und in vorliegendem Beitrag erläutert.

Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) verfügen häufig nicht über ausreichend Ressourcen oder Kompetenzen, um die Möglichkeiten von künstlicher Intelligenz (KI) fachkundig für ihre Zwecke zu bewerten und anzuwenden. Unternehmen und ihren Beschäftigten fällt es meist schwer, sinnvolle KI-Anwendungen für ihre Wertschöpfung zu erkennen, strategisch zu bewerten sowie sie produktiv und menschengerecht zu gestalten und zu nutzen. Ein im Projekt en[AI]ble entwickeltes und erprobtes Qualifizierungskonzept schließt diese Lücke durch eine niedrigschwellige Einstiegsqualifizierung, mit der die vorhandenen Kompetenzen sowie das Fachwissen der Zielgruppen um Grundlagenwissen zu KI und Transformationskompetenzen bei der Einführung von KIAnwendungen ergänzt werden. Im Seminar wird durch konkrete Anwendungsfälle und den fachlichen Austausch der Transfer unterstützt, sodass Betriebspraktiker in KMU schließlich das Potenzial und die Wirtschaftlichkeit von KI-Anwendungen bewerten können. Im Beitrag werden die wesentlichen Inhalte des Konzepts skizziert sowie der Status quo der Umsetzung und des Einsatzes von KI in den Betrieben und die daraus resultierenden Bedarfe von KMU an eine Qualifizierung und Beratung hinsichtlich Entwicklung, Einführung und Gestaltung von KIAnwendungen und KI-gestützten Unternehmensprozessen aufgezeigt.

In Wissenschaft, Wirtschaft und Gesellschaft gilt Künstliche Intelligenz (KI) unumstritten als neue Basistechnologie, die eine erhebliche Wirkung in der Arbeitswelt entfalten wird. Laut Studien und Umfragen ist der Anteil der Unternehmen, die diese Technologie anwenden, derzeit noch recht gering. Probleme der Datensicherheit und des Datenschutzes, Unsicherheit darüber, wie KI finanziert und im eigenen Unternehmen sinnvoll genutzt werden kann, sowie der Mangel an IT-Fachpersonal bilden Hemmnisse für die Nutzung. Im Rahmen des Forschungsprojektes en[AI]ble wurden verschiedene Zielgruppen befragt, welche Voraus-setzungen, Ressourcen oder Kompetenzen notwendig sind, um die Möglichkeiten von KI fachkundig für ihre Zwecke zu bewerten und anzuwenden, sowie welche Unterstützungsbedarfe für die Qualifizierung zu KI sie als erforderlich oder förderlich sehen. Im vorliegenden Beitrag werden die Befragungsergebnisse, die zwar nicht repräsentativ für alle KMU in Deutschland gelten, aber dennoch einen guten und breiten Einblick in den Stellenwert von KI in Unternehmen bieten, vorgestellt.

Homeoffice stellt eine spezifische, eher eingeschränkte Form, mobilen Arbeitens dar. Mobile Arbeit wird auch als zeit- und ortsflexibles Arbeiten bezeichnet, womit die Charakteristika dieser Arbeitsform deutlich werden. Um mobiles Arbeiten erfolgreich umsetzen zu können, ist neben einer geeigneten Infrastruktur, Vertrauen in Leistung und Einsatzbereitschaft der Beschäftigten eine zentrale Voraussetzung für Führungskräfte. Mobiles Arbeiten geht für Führungskräfte mit einem höheren Bedarf an Absprachen und einem noch engeren Kontakt zu den Beschäftigten, verbunden mit einem höheren Kommunikations- und Organisationsaufwand einher. Seit Beginn der Corona-Pandemie arbeiten viele Beschäftigten, vor allem aus indirekten Bereichen, von zu Hause aus. Aufgrund politischer Empfehlungen und nachfolgend des SARS-CoV-2 Standards des BMAS geschah dies pandemiebedingt eher abrupt und ohne eine entsprechende Vorbereitung durch Unternehmen und Beschäftigte. Um Aufschluss über die Auswirkungen aus Sicht der betroffenen Beschäftigten und Führungskräfte zu erlangen, wurde im Sommer 2020 eine Online-Befragung unter Beschäftigten der Metall- und Elektroindustrie durchgeführt, da dieser Industriezweig einen bedeutenden Wirtschaftsfaktor darstellt. Im Beitrag werden Ergebnisse der Befragung vorgestellt.

Seit Beginn des Jahres 2020 hat die durch den Ausbruch des neuartigen Coronavirus bedingte Pandemie auch Deutschland im Griff. Die Pandemie hat bedeutende Auswirkungen auf das zivile Leben und die Arbeitswelt. In der vorliegenden Ausgabe werden unterschiedliche Aspekte der Wirkungen der Pandemie auf die Arbeit vorgestellt und diskutiert. Zunächst wird ein Überblick über die vermutete Entstehung und über Formen der Ausbreitung des Virus berichtet. Die Ausbreitungswege des Virus haben einen nicht unerheblichen Einfluss auf entsprechende Schutzmaßnahmen in den unterschiedlichen Lebensbereichen. Zu Beginn der Pandemie war noch wenig über die Ausbreitungswege des neuartigen Coronavirus bekannt. Entsprechend wurden mit dem im April 2020 veröffentlichten SARS-CoV-2-Arbeitsschutzstandard sowie mit der im Sommer 2020 veröffentlichten SARS-CoV-2-Arbeitsschutzregel weitreichende Arbeitsschutz- und Hygienemaßnahmen formuliert. Im Beitrag werden diesbezüglich auch Hinweise zur Umsetzung gegeben. Diese betreffen nicht nur die Arbeit im Unternehmen, sondern auch die Arbeit im sogenannten „Homeoffice“. Trotz der Einführung von weiteren, zum Teil sehr harten Maßnahmen, wie mit dem „Lockdown“ verbundene Schließungen unterschiedlicher Bereiche der Wirtschaft und der Schulen, waren auch Ende des Jahres 2020 die berichteten Infektionszahlen noch sehr hoch. Zum Redaktionsschluss wurde bekannt, dass das Bundesarbeitsministerium eine Corona-Arbeitsschutzverordnung plant, die in Teilen über die bislang gültigen Regeln hinausgeht und weitere bürokratische Anforderungen an Unternehmen stellt.

Homeoffice bezeichnet eine flexible Arbeitsform, bei der Beschäftigte (teilweise frei wählbar) von zu Hause aus bzw. im
privaten Umfeld arbeiten. Dabei wird der Begriff »Homeoffice«
häufig synonym für mobile Arbeit oder Telearbeit verwendet. Zur Einordnung der gegenwärtigen Situation und zur Bewertung
möglicher Zukunftsszenarien wurden 13 Studien herangezogen,
deren Kernaussagen hier dargestellt werden.

Die Mensch-Roboter-Kollaboration (MRK) steht für die direkte Interaktion von Mensch und Roboter in einem gemeinsamen Arbeitsraum zur gleichen Zeit. Die heutige Forschung fokussiert sich stark auf physische Auswirkungen des MRK-Einsatzes. Bislang gibt es keine (verbindliche) Norm o.ä. zum Umgang mit psychischen Auswirkungen der MRK – diese Aspekte stehen erst in jüngerer Zeit vermehrt im Fokus der Forschung. Beispiele kritischer Folgen des MRK-Einsatzes auf die Psyche stellen den vermuteten Eigensinn der Technik und eine mögliche soziale Isolation bei der ausschließlichen Zusammenarbeit mit dem Roboter dar. Deshalb bedarf es bei der Entwicklung zukünftiger starker Künstlicher Intelligenz (KI) für MRK insbesondere der Beachtung psychologischer Aspekte. Ausgehend von einer Darstellung des Potenzials Maschinellen Lernens und des aktuellen KI-Entwicklungsstandes bei MRK soll der Beitrag Anregungen zur Weiterentwicklung, insbesondere unter Berücksichtigung psychologischer Empfehlungen, geben.

Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) verfügen häufig nicht über ausreichend Ressourcen oder Kompetenzen, um die Möglichkeiten von Künstlicher Intelligenz (KI) fachkundig für ihre Zwecke zu bewerten und anzuwenden. Um KMU hierbei zu unterstützen, stehen bereits einige Beratungsangebote zur Verfügung, die sich allerdings mehrheitlich auf technische Fragen konzentrieren. Dabei bleibt eine Lücke: So fällt es Unternehmen und ihren Beschäftigten meist schwer, sinnvolle KI-Anwendungen für ihre Wertschöpfung zu erkennen, diese strategisch zu bewerten sowie produktiv und menschengerecht zu gestalten und zu nutzen. Das Projekt en[AI]ble will diese Lücke durch ein ergänzendes Angebot schließen.

Kleinen und mittleren Unter­nehmen (KMU) fällt es meist schwer, sinnvolle KI-Anwendungen für ihre Wert­schöpfung zu erkennen, strategisch zu bewerten sowie sie produktiv und menschen­gerecht zu gestalten und zu nutzen. Das Projekt en[AI]ble möchte eine auf die Bedarfe des Mittel­stands abgestimmte KI-Zusatz­qualifizierung entwickeln, mit der Führungs­kräfte, Beschäftigte und Betriebs­räte in KMU sowie Beraterinnen und Berater gezielt dazu befähigt werden, eine für alle Seiten gewinn­bringende KI-Nutzung zu ermöglichen.

Zur Ermittlung der Bedarfe und Anforderungen an eine solche Zusatz­qualifizierung hat das Projektteam Interviews mit Unternehmern, Führungskräften, Betriebs­räten sowie Fach­leuten der Sozial­partner geführt. Nach einer kurzen Einführung zum Thema KI werden die zentralen Ergebnisse der Gespräche in dieser Broschüre vorgestellt. Abschließend werden erste Schluss­folgerungen und Anfor­derungen an eine KI-Zusatz­qualifizierung vorgestellt.

Es existieren zwar vielfältige Unterstützungstools in analoger und digitaler Form, die von den betrieblichen Akteuren genutzt werden (können); diese Checklisten, Handlungshilfen etc. adressieren aber in der Regel nur ein relevantes Thema von vielen bei der Einführung
von mobiler Arbeit, die es zu bewältigen gilt.Vor diesem Hintergrund hat das ifaa ein Rahmenkonzept entwickelt, das die ganzheitliche
Gestaltung und Einführung mobiler Arbeit in den Blick nimmt und die Betriebe bei der Einführung mobiler Arbeit unterstützt.

Vielfaltsbewusstsein kann für Unternehmen einen Schlüssel zur Begegnung des Fachkräftemangels darstellen. Denn die Berücksichtigung verschiedener Personengruppen bei der Rekrutierung und von unterschiedlichen Sichtweisen, Fähigkeiten sowie Lebenssituationen von Beschäftigten kann erfolgversprechend sein, wenn die Vielfalt der Belegschaft strukturiert gemanagt wird. Praxisnahe Hilfestellung zur Umsetzung einer vielfaltsbewussten Personalarbeit bietet die interaktive Informationsplattform, die im Rahmen des BMAS-Projekts INQA-Check „Vielfaltsbewusster Betrieb“ entwickelt wurde. Der inhaltliche Fokus der Online- Praxishilfe liegt auf den Themen Fachkräftesicherung und Innovationsstärke, da diese relevante Wettbewerbsfaktoren für Unternehmen darstellen können.

Die Debatten und Diskussionen rund um den Megatrend der rasant voranschreitenden Technologisierung lassen unzählbare Begriffe entstehen. Einer der markantesten ist der Begriff »Industrie 4.0«. Im Kontext der Diskussionen um »Viernull« sind viele Begriffe entstanden, die nicht nur der aktuellen Entwicklungsstufe der Industrie oder den Arbeitsformen der Zukunft, sondern auch Wörtern wie Führung den Anhang »4.0« verschafft. Damit soll verdeutlicht werden, dass auch in diesen Bereichen Anpassungen erforderlich sind, um den Veränderungen in der Arbeitswelt begegnen zu können.

Für mobile Arbeit sind digitale Technologien wesentlich, da sie den Beschäftigten ermöglichen, mit ihren mobilen Endgeräten an unterschiedlichen Orten zu flexiblen Zeiten arbeiten zu können. Für einen sicheren und reibungslosen Arbeitsablauf gilt es, einige Anforderungen an die Technik und die Datensicherheit zu beachten.

Die aktuellen Megatrends wie die Globalisierung, der demografische Wandel, die technische Entwicklung, ein steigendes Gesundheitsbewusstsein und weitere große Trends haben einen großen Einfluss auf die Arbeitswelt. Im Wettbewerb zählen Innovationsfähigkeit, Flexibilität, Anpassungsbereitschaft und Veränderungskompetenz zu wesentlichen Merkmalen erfolgreicher Unternehmen. In Konsequenz eines stetig schneller voranschreitenden Wandels müssen sich Unternehmen und ihre Beschäftigten auch immer schneller an sich verändernde Rahmenbedingungen anpassen, um Herausforderungen (z. B. den Umgang mit neuen Technologien) bewältigen zu können. Resilienz (Widerstandsfähigkeit) kann Beschäftigte auf der individuellen Ebene und Unternehmen auf der organisationalen Ebene dabei unterstützen, schwierige Situationen/Krisen zu meistern oder gestärkt aus ihnen hervorzugehen. Nach Beendigung des vom BMBF geförderten Vorhabens „STÄRKE – starke Beschäftigte und starke Betriebe durch Resilienz“ ist als weiteres Projektergebnis in Anlehnung an den Resilienzkompass die „Checkliste individuelle und organisationale Resilienz – ein Einstieg für Unternehmen“ entstanden, deren Nutzen und Anwendung im Beitrag detailliert vorgestellt werden.

Für das Arbeiten an unterschiedlichen Orten und zu flexiblen Zeiten ist es wichtig, die Beschäftigten und Führungskräfte rechtzeitig auf diese Art der (Zusammen-)Arbeit vorzubereiten und zu qualifizieren. Das Arbeiten an unterschiedlichen Orten zu flexiblen Zeiten hat zur Folge, dass die Beschäftigten ihren Arbeitstag eigenständig und selbstgesteuert planen und organisieren (müssen). Insbesondere die Fähigkeit zur verantwortungsvollen Selbstorganisation, Eigenverantwortung und Selbstdisziplin, um den Arbeitsalltag in räumlicher und zeitlicher Hinsicht unter Beachtung arbeitsschutzrechtlicher Standards zu strukturieren und ein passendes Verhältnis von Beruf und Privatleben zu schaffen, gehören zu den wichtigsten Aspekten der mobilen Arbeit

Die Mensch-Roboter-Kollaboration (MRK) wird der digitalen Transformation von Industrieprozessen (auch als Industrie 4.0 bezeichnet) zugeordnet und gilt als moderne Möglichkeit zur Gestaltung von Arbeit in industriellen Produktionsumgebungen unter Beachtung wirtschaftlicher und ergonomischer Zielstellungen. Interessierte Unternehmen, die MRK integrieren wollen, stehen vor der Herausforderung, die Einsatzfelder und -möglichkeiten von MRK in ihren bestehenden Prozessen zu bestimmen. Im vorliegenden Beitrag wird ein praxisorientiertes strukturiertes, mehrstufiges Vorgehen zur Auswahl von Arbeitsplätzen für eine MRKIntegration vorgestellt. Dieses Vorgehensmodell beinhaltet personelle Aspekte (bspw. den Qualifizierungsbedarf), als auch technische Rahmenbedingungen, die sich aus den Prozessbedingungen ergeben.

Das zunehmende Interesse an orts- und zeitflexiblem Arbeiten (mobile Arbeit) sowohl bei Unternehmen als auch bei Beschäftigten führt auf betrieblicher Ebene zu Gestaltungsherausforderungen. Aufgrund des heterogenen Verständnisses von mobiler Arbeit und den unterschiedlichen Motivationen der Beteiligten erscheint „die eine beste Lösung“ zur Einführung von mobiler Arbeit im Betrieb nicht realistisch. Bereits gemachte Praxiserfahrungen untermauern diese These. Es existieren zwar vielfältige Unterstützungstools, die auch genutzt werden (können), diese Checklisten, Handlungshilfen etc. adressieren aber in der Regel nur ein relevantes Thema von vielen, die es zu bewältigen gilt. Vor diesem Hintergrund hat das ifaa – Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. ein Rahmenkonzept entwickelt, das die ganzheitliche Gestaltung und Einführung mobiler Arbeit in den Blick nimmt und die Betriebe bei der Einführung mobiler Arbeit unterstützt.

Der Artikel beschreibt ein bereits praxiserprobtes und evaluiertes Workshopkonzept als Handlungsansatz zur Einführung neuer Technologien in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU). Besondere Berücksichtigung findet hier die Nutzerzentrierung und die gezielte Ansprache aller Beschäftigten im Betrieb, also vor allem auch derjenigen, die sich nicht per se für neue Technologien interessieren oder diese gar ablehnen. Detailliert werden Vorgehensweise, Herausforderungen und Er-kenntnisse aus den Praxisworkshops beschrieben.

Die Berücksichtigung von Diversität im Unternehmen und damit verbunden unterschiedlicher Personengruppen mit verschiedenen Sichtweisen und Fähigkeiten kann einen Erfolgsfaktor zur Bewältigung des
Fachkräftemangels darstellen – vorausgesetzt, die Vielfalt der Belegschaft wird entsprechend gefördert und gemanagt. Denn vielfältige Beschäftigte haben häufig auch unterschiedliche Ansichten; dies kann dazu führen, dass beispielsweise die Zusammenarbeit im Team nicht reibungslos verläuft. Deswegen gilt es, Unternehmen für das Thema »Diversity« zu sensibilisieren und ihnen Hilfestellung zur Förderung von Vielfaltsbewusstsein im Betrieb zu geben. Gerade auch der Umgang mit aktuellen gesellschaftlichen Entwicklungen, geprägt vom demografischen Wandel, digitaler Transformation sowie Globalisierung und Internationalisierung, stellt Unternehmen vor Herausforderungen. Diese lassen sich – zumindest ein Stück weit – auch mit Vielfaltsbewusstsein bewältigen. Mit diesem Thema hat sich das ifaa – Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. in einem Konsortium im Rahmen des Projektes INQA-Check »Vielfaltsbewusster Betrieb« befasst.

Im Rahmen des Projekts „Vielfaltsbewusster Betrieb“ ist der INQA-Check „Vielfaltsbewusster Betrieb“ entstanden, der aktuell verbreitet und von kleinen und mittleren Unternehmen sowie Beraterinnen und Beratern der Offensive Mittelstand im Anschluss an die Bearbeitung evaluiert wird. Mit dem Selbstbewertungsinstrument können Unternehmensvertreter ihre Potenziale zu dem Thema „Diversity“ erschließen. Ein Themenfeld des Checks ist die vielfaltsbewusste Personalarbeit, die darauf abzielt, bei der Personalgewinnung und -bindung bewusst auf Vielfalt zu setzen. Vielfältige Blickwinkel und Fähigkeiten bei dem Personaleinsatz und der Personalentwicklung werden genutzt und ausgebildet, um eine positive Unternehmensentwicklung zu fördern. Zur Unterstützung der Konzeption und Durchführung von Maßnahmen in diesem Themenfeld wird im Rahmen des Projekts eine Praxishilfe entwickelt.

Der Artikel beschreibt Lösungsansätze zur Umsetzung vielfaltsbewusster Personalarbeit mittels moderner Technologien. Damit wird aufgezeigt, wie Diversity-Management und Digitalisierung dabei helfen können, dem Fachkräftemangel zu begegnen. Es wird diskutiert, welche Rolle moderne Technologien spielen können, um mehr Personengruppen bei der Besetzung von Vakanzen zu berücksichtigen, um sich als attraktive Arbeitgeber zu präsentieren und die Fähigkeiten sowie Fertigkeiten einer vielfältigen Belegschaft gewinnbringend einzusetzen. Die Entwicklung der Lösungsansätze erfolgt in den zentralen Bereichen des Personalmanagements.

Der rasante Wandel der Arbeitswelt stellt an Betriebe und ihre Beschäftigten eine Vielzahl an Herausforderungen. Der Erwerb neuer Kompetenzen, selbstgesteuertes und organisiertes Handeln sowie die ge-lungene Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben werden zentrale Momente bei der Bewältigung von Veränderungen sein. Als erfolgskritischer Faktor kann hierfür insbesondere die Widerstandsfähigkeit des Individuums genannt werden, die als Resilienz bezeichnet wird. Sie trägt dazu bei, dass Menschen mit herausfordernden Situationen umgehen und sogar gestärkt aus ihnen hervorgehen können. Der Beitrag stellt ein zweistufiges Workshopkonzept zur Förderung individueller Resilienz von Beschäftigten vor, dessen Struktur sich an den vier Facetten resilienten Verhaltens nach Soucek et al. (2016) orientiert.

Ein Rückblick auf dei vergangenen drei Jahre, in denen das ifaa - Institut für angewandte Arbeitswissenschaft in Kooperation mit weiteren Projektpartnern Konzepte und Instrumente zur Verbesserung der Resilienz in Unternehmen entwickelt hat.

Die Mensch-Roboter-Kollaboration (MRK) wird der digitalen Transformation bzw. der Industrie 4.0 zugeordnet und gilt als neue Möglichkeit zur modernen Gestaltung von Arbeit in industriellen Produktionsumgebungen. Betriebe erwarten durch kollaborierende Roboter eine Steigerung ihrer Produktivität und Verbesserungen in der Ergonomie an Arbeitsplätzen. Hierbei werden Stärken des Menschen mit Stärken des Ro-boters kombiniert. Damit einher geht ein Bedarf zur Qualifizierung, um sicherzustellen, dass sowohl der produktive Einsatz dieser Technologie als auch ein sicherer Umgang damit gewährleistet wird. Bei den im Beitrag beschriebenen Qualifizierungsansätzen werden ergonomische und organisatorische Voraussetzungen genauso wie Good-Practice-Ansätze zur Gestaltung von Schulungsmaßnahmen und Training berücksichtigt.

Welche Auswirkungen hat die Digitalisierung für Führungskräfte und die Arbeitsorganisation, und welche Maßnahmen braucht es, um Führung und Organisation gesund, sicher und produktiv zu gestalten? Diese Fragen wurden im Rahmen des BMBF-Projekts Prävention 4.0 mit Fach- und Führungskräften der Metall- und Elektroindustrie (M+E-Industrie; n = 9) und dem Bankengewerbe (n = 14) in zwei Workshops bearbeitet. Die Ergebnisse zeigen, dass Auswirkungen in den Bereichen der „Rolle der Führung“, dem „Umgang mit Daten“, der „Kultur“ und der „Zusammenarbeit bzw. Kooperation“ genannt wurden. Als Maßnahmen wurden u. a. Qualifizierungsmaßnahmen, die Festlegung von Rahmenbedingungen (z. B. Übernahme von Entscheidungen durch Software 4.0, Kommunikation bei Führung auf Distanz) oder Informationsveranstaltungen (z. B. Prozess der Einführung der neuen Technologien) vorgeschlagen. Im weiteren Verlauf des Projekts werden diese Ergebnisse und weitere Maßnahmen Betrieben in Form einer Checkliste und einer Umsetzungsempfehlung zur Verfügung gestellt.

Im Rahmen des Projektes STÄRKE werden derzeit in den Unternehmen die erarbeiteten Maßnahmen angewendet und die Handlungshilfe „Resilienzkompass“ erstellt. Eine der entwickelten Maßnahmen zielt konkret auf den Umgang des Einzelnen mit schwierigen Situationen. Damit kann das resiliente Verhalten der Beschäftigten gefördert werden – und so deren Handlungsfähigkeit in neuen und/oder schwierigen Situationen gestärkt werden. Das erste Modul des Workshop-Konzepts „Resilienztraining“ wurde bereits vor einigen Monaten in den Pilotunternehmen durchgeführt, das zweite Modul steht kurz vor dem Abschluss. Für folgende vier Facetten resilienten Verhaltens wird sensibilisiert: emotionale Bewältigung, positive Umdeutung, umfassende Planung und fokussierte Umsetzung.

Die digitale Transformation stellt ein neues Paradigma von Inhalt und Organisation betrieblicher Wertschöpfungs- und Arbeitsprozesse der hiernach bezeichneten Arbeitswelt 4.0 dar. Die vorliegende Arbeit versucht einen Beitrag auf die Frage zu leisten, welche Kompetenzanforderungen hierbei für eine gesunde und produktive Führung 4.0 an Führungskräfte gestellt werden und welche Entwicklungsansätze sich hieraus ableiten lassen. Hierzu wurden 23 Führungskräfte aus Unternehmen der Metall- und Elektroindustrie, ihren Verbänden sowie Banken interviewt. Die Ergebnisse der Interviews zeigen die hohe Bedeutsamkeit von Leadershipqualitäten, insbesondere der Befähigung von Beschäftigten, die in gleichem Maße Relevanz besitzen, wie Fach-, Selbst-, und Sozialkompetenz zusammengenommen. Als eine neue Fachkompetenz, über die Führungskräfte verfügen sollten, kristallisierte sich die digitale Kompetenz heraus. Bis auf die Erweiterung um einige spezifische Kompetenzen bleiben die Kernelemente von Führung erhalten, wobei sich ihre jeweilige Bedeutung verschiebt und damit letztlich auch der Fokus für Maßnahmen der Führungskräfteentwicklung.

Der INQA-Check „Vielfaltsbewusster Betrieb“, der im Frühjahr 2018 erscheinen wird, wurde vom Projektkonsortium im Rahmen von INQA (Initiative Neue Qualität der Arbeit), gefördert durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales, entwickelt. Die Auswertung des Selbstbewertungsinstruments hat zum Ziel, insbesondere KMU dabei zu unterstützen, ihren aktuellen Stand im Umgang mit vielfältigen Belegschaften zu überprüfen und weitere Potenziale personeller Vielfalt (vgl. Ottersböck & Peck, 2017) zu erschließen. Mithilfe eines Ampelsystems können eventuelle Handlungsbedarfe aus den fünf Handlungsfeldern „Strategie“, „Führung“, „Personalarbeit“, „Arbeitsorganisation“ und „Unternehmenskultur“ mit ihren jeweiligen Unterthemen identifiziert werden. Weiterführende Informationen, Methoden und Praxisbeispiele unterstützen die Unternehmen bei der Initiierung von Verbesserungsmaßnahmen. Der vorliegende Beitrag liefert einen Überblick über die Entstehung des Instruments sowie die Projektarbeit bis dato.

Durch die digitale Transformation und vermehrte Internationalisierung nehmen Komplexität sowie die Notwendigkeit von Vielfalt in Betrieben zu. Daraus resultierenden
Risiken und Chancen adäquat zu begegnen, kann einen erfolgskritischen Faktor für die notwendige Anpassungsfähigkeit in Zeiten des Wandels darstellen. Lösungen, wie diese Entwicklungen als Chance gesehen werden können, sind auch im Diversity-Management zu finden, das gerade auch bei der Einführung und Nutzung neuer Technologien sowie Veränderungen von Arbeitsprozessen
oder sich wandelnden Organisationsformen ansetzen sollte. Vor allem im Rahmen der Digitalisierung sind Innovation und Kreativität gefragt. Diese lassen sich durch den Einbezug vielfältiger Blickwinkel und Fähigkeiten leichter bewerkstelligen. Weiterhin kann die Digitalisierung auch als Chance genutzt werden, individuelle Bedürfnisse und Interessen zu berücksichtigen, zum Beispiel durch mobiles Arbeiten und mobile Arbeitszeitgestaltung.

Zur Unterstützung manueller Arbeitsvorgänge in industriellen Produktionsumebungen gewinnen kollaborierende Roboter zunehmend an Bedeutung. Damit einher geht ein hoher Qualifizierungsbedarf, um den sicheren und produktiven Einsatz der Anlagen zu gewährleisten. Schwerpunkt des Beitrags liegt auf möglichen Qualifizierungsansätzen
und deren Nutzen.

Die Fähigkeiten, Handlungsfähigkeit in schwierigen Zeiten aufrecht erhalten zu können, sich schneller von Krisen zu erholen und flexibel Lösungen zu entwickeln, werden zusammengefasst als Resilienz bezeichnet. Im Rahmen des Forschungsprojekts STÄRKE wurde in vier Pilotunternehmen die individuelle und die organisationale Resilienz untersucht und aus den daraus identifizierten Bedarfen praxisorientierte Maßnahmen abgeleitet, entwickelt und erprobt. Daraus ist der Resilienzkompass entstanden, der Orientierung für die eigene Organisations- und Personalentwicklung gibt. Insgesamt werden 17 Maßnahmen (Workshops und Anleitungen) zur Stärkung von Resilienz in fünf Handlungsfeldern („Führung“, „Strategie“, „Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter“, „Partnerschaften und Ressourcen“ sowie „Prozesse, Produkte und Dienstleistungen“) erläutert.

Das Projekt STÄRKE befindet sich derzeit in der Phase der Maßnahmenentwicklung und -umsetzung. Alle Maßnahmen, die in den vier Unternehmen durch das Projektteam begleitet werden, zielen darauf ab, die individuelle Resilienz der Beschäftigten bzw. die organisationale Resilienz des Unternehmens zu stärken. Die Maßnahmen wurden aus den spezifischen Situationen der Projektunternehmen abgeleitet und entwickelt. Die Erkenntnisse, die im Projekt gewonnen werden, sind auch auf andere Unternehmen übertragbar.