Die Gestaltung der richtigen Vergütungshöhe bewegt sich immer im Spannungsfeld zwischen wirtschaftlichen Per­sonalkostenstrukturen einerseits und einem möglichst hohen (finanziellen) Anreiz für Fach­ und Führungskräfte anderer­seits. Um das richtige Personal, insbesondere in kritischen Bereichen, zu gewinnen und zu halten und gleichzeitig die Personalkosten nicht übermäßig zu strapazieren, helfen Vergütungsbenchmarks weiter. Das Faktenblatt gibt einen Überblick über Anwendungsbereiche, Nutzen und Anbieter von (Vergütungs-)Benchmarks.

Das Benchmark Aufgabenbezogene Entgelte hat sich seit der ersten Erhebung im Jahr 2007 bei einer großen Anzahl von Unternehmen der Metall- und Elektroindustrie Baden-Württembergs fest etabliert. Die Teilnahme von rund 200 Betrieben mit rund 200 000 Beschäftigten stellt eine valide Datenbasis dar. Die zugrunde liegende Struktur der Aufgabencodierung und Aufgabenbeschreibung auf Basis des Entgeltrahmentarifvertrags (ERA-TV) ist in vielen Unternehmen in breiter Anwendung und hat sich darüber hinaus als universal anwendbar erwiesen. Die große Beteiligung nicht flächentarifgebundener Unternehmen aus dem Unternehmensverband Südwest, dem Schwesterverband von SÜDWESTMETALL, sorgt für eine breite Ermittlung von Vergütungsdaten und ermöglicht eine marktaktuelle Übersicht der Vergütungsstrukturen.

Die variable Vergütung auf Basis von Kennzahlen hat in der Metall- und Elektroindustrie eine lange Tradition. Die Idee, Kennzahlen zu definieren, die das Leistungsergebnis der Beschäftigten widerspiegeln und diese Beschäftigten danach zu vergüten, hat auch in der heutigen Zeit nicht an Attraktivität eingebüßt – auch wenn neben individuellen, arbeitsplatzbezogenen Mengenkennzahlen zunehmend auch alternative, z. B. team- oder unternehmensbezogene Größen in den Fokus rücken. Zwischen den beiden Polen, der individuellen Leistung einerseits und dem Unternehmenserfolg andererseits, existiert ein breites Gestaltungsfeld. Die ifaa-Broschüre hilft Geschäftsführern, Personalleitern, Betriebsräten und allen am Thema Interessierten, dieses Gestaltungsfeld für das Entgelt zu erkennen und zu nutzen.

In der Praxis ist heute die Tendenz zu beobachten, dass sich Unternehmen von der reinen Linienorganisation abwenden und sich zu Projektorganisationen entwickeln. Der Beitrag beschäftigt sich daher mit der Frage, welche Auswirkungen das „agile Mindset“ auf die variable Vergütung haben kann und zeigt ein Beispiel auf, in dem die individuelle Leistungszulage von einer Projektbeurteilung abhängig ist.

Die Gestaltung der Vergütung beeinflusst in hohem Maß das Arbeits- und Leistungsverhalten der Beschäftigten. Das neu erschienene Buch aus der ifaa-Kollektion beschäftigt sich mit dem Prozess der Einführung eines neuen Entgeltsystems und liefert Hilfen, um tyische Fehler zu vermeiden. Es wird der Prozess von der Auswahl der richtigen Entgeltmethode bis hin zur Ausgestaltung und Implementierung im Unternehmen betrachet, um alle erforderlichen Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren von Anfang an miteinzubeziehen.

Die variable Vergütung auf Basis von Kennzahlen hat in der Metall- und Elektroindustrie eine lange Tradition. Die Idee, Kennzahlen zu definieren, die das Leistungsergebnis der Beschäftigten wiederspiegeln und diese Beschäftigten danach zu vergüten, hat auch in der heutigen Zeit nicht an Attraktivität eingebüßt – auch wenn neben individuellen, arbeitsplatzbezogenen Mengenkennzahlen zunehmend auch alternative, z. B. team- oder unternehmensbezogene Größen in den Fokus rücken. Zwischen den beiden Polen, der individuellen Leistung einerseits und dem Unternehmenserfolg andererseits, existiert ein breites Gestaltungsfeld. Die ifaa-Broschüre soll Geschäftsführern, Personalleitern, Betriebsräten und allen am Thema Interessierten helfen, dieses Gestaltungsfeld für das Entgelt zu erkennen und zu nutzen.

Kennzahlenbasierte Leistungsentgeltsysteme finden sich in der Metall- und Elektroindustrie zunehmend seltener. (Vermeintlich) hohe Aufwände für die Ermittlung und Pflege der Kennzahlen sowie ein hoher Abstimmungsbedarf mit dem Betriebsrat lassen viele Unternehmen davor zurückschrecken. Das Beispiel der Isabellenhütte Heusler GmbH & Co. KG zeigt ein funktionierendes Leistungsentgeltsystem, das Unternehmen und Mitarbeiter dabei unterstützt, kontinuierlich besser zu werden und der Belegschaft gleichzeitig einen Mehrverdienst auf Basis objektiver Kennzahlen zu ermöglichen.

Dieses Buch ist ein Praxisleitfaden für die systematische und erfolgreiche Einführung von leistungsbezogenen Entgeltsystemen und ist besonders für kleine und mittelständische Unternehmen interessant. Es beschreibt den Prozess von der Auswahl der richtigen Entgeltmethode bis hin zur Ausgestaltung und Implementierung im Unternehmen. Dabei werden zahlreiche organisatorische Hilfsmittel und Checklisten dargestellt sowie praktische Tipps und Informationen zur Vermeidung klassischer Fehler im Einführungsprozess gegeben. Das Autorenteam besteht aus Experten mit umfassender Erfahrung auf dem Gebiet der Entgeltgestaltung in Unternehmen mit und ohne Tarifbindung.

Freiwillige, nicht monetäre und teilweise steuerfreie Zusatzleistungen sind ein häufig genutztes Mittel, mit dem die Unternehmen ihre Vergütung moderner und attraktiver gestalten können. Insbesondere kleine und mittlere Unternehmen (KMU), die häufig weniger finanziellen Spielraum besitzen als große Unternehmen, können verschiedene Maßnahmen ergreifen, um ihre Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern. Der Beitrag gibt die Ergebnisse einer Auswertung über die Verbreitung von Zusatzleistungen in KMU der deutschen Metall- und Elektroindustrie wieder.

Die Digitalisierung bietet Möglichkeiten zur besseren Gestaltung von Arbeit und ihren Bedingungen, wodurch sowohl Beschäftigte als auch Unternehmen (z. B. im Sinne einer Optimierung der Produktivität) profitieren können. Durch Änderungen der Arbeitsorganisation und -gestaltung ergeben sich Auswirkungen für die Beschäftigten, insbesondere wenn durch die Digitalisierung Möglichkeiten zur Erweiterung der zeitlichen Arbeitsflexibilität entstehen und Grenzen zwischen Privat- und Arbeitsleben verschwimmen. Alle diese Aspekte können sich auf physische und psychische Belastungen auswirken. Deshalb stellt sich die Frage, wie die digitale Transformation von Unternehmen umgesetzt werden sollte, um die zunehmende Integration von Privat- und Arbeitsleben so zu gestalten, dass sowohl die Beschäftigten als auch die Betriebe profitieren und negative Auswirkungen vermieden werden. Hierfür stellen die Autoren ausgewählte Studienergebnisse zur Nutzung der Digitalisierung für das betriebliche Produktivitätsmanagement in der deutschen Metall- und Elektroindustrie vor. Der Schwerpunkt liegt auf den Wechselwirkungen zwischen Digitalisierung und Produktivitätsmanagement und deren Auswirkungen auf die Beschäftigten. Abschließend nennen die Autoren Handlungsempfehlungen für die Gestaltung der Digitalisierung.

Die im Sommer 2017 durchgeführte Studie mit rund 360 teilnehmenden Unternehmen zeigt die Verbreitung von über 100 verschiedenen Zusatzleistungen in der Metall- und Elektroindustrie. Es wird deutlich, dass das monetäre Entgelt nicht mehr den einzigen möglichen Anreiz darstellt.

Die ifaa-Studie "Anreiz- und Vergütungssysteme in der Metall- und Elektroindustrie" untersucht die Verbreitung nicht monetärer und monetärer Zusatzleistungen. Sachzuwendungen und Geschenke werden zu unterschiedlichen Anlässen, wie Jubiläen oder Geburtstagen vergeben. Insbesondere Geschenk-, Tank- und Einkaufsgutscheine, aber auch Blumen und andere Sachprämien sind gängige Praxis.

Im Rahmen der „Anreiz- und Vergütungsstudie M+E 2017“ befasst sich das ifaa mit freiwilligen Zusatz- und Sozialleistungen des Arbeitgebers, sogenannten „Fringe Benefits“. Worauf die zuneh-mende Bedeutung von Benefits zurückgeführt wird und welche Ziele mit dem Anbieten dieser zu-sätzlichen Leistungen verfolgt werden, wird in dem Beitrag beschrieben. Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass die Anzahl der angebotenen Benefits (z. B. betriebliche Alters- und Gesund-heitsvorsorge, Möglichkeiten zur Erhöhung der Work-Life-Balance, flexible Arbeitszeitmodelle, Weiterbildung) mit der Unternehmensgröße wächst.

Die Beurteilung von Beschäftigten wird in vielen Unternehmen als Instrument genutzt, um Leistungsniveaus zu differenzieren. Viele Beurteilungssysteme leiden jedoch darunter, dass sie nicht regelmäßig gepflegt werden, die Beurteilungsmerkmale nicht klar definiert sind und den Führungskräften konkrete Umsetzungshilfen und entsprechende Beurteilungskompetenzen fehlen. Das Faktenblatt zeigt Faktoren auf, die wesentlich für ein erfolgreiches Leistungsbeurteilungssystem sind.