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Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt Sven Hille | Andreas Feggeler | Ioannis Kiourtides | Amelia Koczy | Michael Schlack Gestaltungsmöglichkeiten zwischen individueller Leistung und Unternehmenserfolg 3ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt Inhalt Vorwort 5 1 Einleitung 6 2 Vorzüge und Risiken der Nutzung von Kennzahlen für die Entgeltgestaltung 8 3 Kennzahlen und Arbeitsorganisation 10 3.1 Kennzahlen in der modernen Arbeitswelt 10 3.2 Kennzahlen und Führung 12 3.3 Rahmenbedingungen für den Einsatz von Kennzahlen zur Entgeltgestaltung 13 4 Entwicklung eines durchgängigen Kennzahlensystems 16 4.1 Anforderungen an Kennzahlen für die Entgeltgestaltung 17 4.2 Unternehmensbezogene Kennzahlen 18 4.2.1 Erfolgskennzahlen 18 4.2.2 Praxisbeispiel »Rohergebnis« 20 4.3 Bereichs- und personenbezogene Kennzahlen 22 4.3.1 Aufbau durchgängiger Ziele 23 4.3.2 Strukturierung von Kennzahlen 24 4.3.3 Praxisbeispiel »Produktivität« 26 4.4 Kombinierte Kennzahlen 26 4.4.1 Kombinationsarten der Kennzahlen 26 4.4.2 Wechselwirkungen bei Kennzahlenkombinationen 29 4.4.3 Praxisbeispiel »Overall Equipment Effectiveness« 30 4.5 Praxisbeispiel »Vorgehensweise bei der Kombination von ertragsbezogenen und individuellen Kennzahlen« 32 5 Leistungsvergütung als Komponente eines Entgeltsystems 36 5.1 Methodische Grundlagen 36 5.2 Datenermittlung 37 5.3 Verteilung von Gruppenentgelten 38 5.4 Leistung-Entgelt-Relation 40 5.5 Abrechnungszeiträume 42 6 Fazit 44 Literatur 45 Anlagen 46 Anlage 1: Beispiele Kriterien für die Leistungsentgeltgestaltung 46 Anlage 2: Prüfliste zur Einführung eines kennzahlenbasierten Leistungsentgelts 54 Impressum 58 arbeitsbezogene psychische Belastung Arbeitsgestaltung/Ergonomie Arbeits- und Gesundheitsschutz Arbeitswelt der Zukunft (Arbeit 4.0) Arbeitszeitgestaltung betriebliches Gesundheitsmanagement Digitalisierung/Industrie 4.0 Entgelt und Vergütung Industrial Engineering künstliche Intelligenz Planspiele Produktions- und Unternehmens systemgestaltung Themenfelder des ifaa Weiterführende Informationen finden Sie unter: www.arbeitswissenschaft.net www.arbeitswissenschaft.net 4 5ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt Ein hoher Wettbewerbsdruck, gekennzeichnet durch kürzere Lieferzeiten, individuelle Produkte, kleinere Losgrößen, internationale Konkurrenz und die voranschreitende Digitalisierung und Vernetzung auf der einen Seite, sowie die sich verändernden Erwar- tungen der Beschäftigten an ihre Arbeit auf der anderen Seite zwingen Unternehmen dazu, sich permanent mit der Weiterentwicklung ihrer Prozesse zu beschäftigen. Die Umsetzung des Lean-Gedankens hat in den vergangenen Jahren in vielen Unterneh- men dazu geführt, dass Entscheidungen und Verant- wortlichkeiten bis auf die Mitarbeiterebene herun- tergebrochen wurden. Das erfordert von den Beschäftigten, verstärkt selbst unternehmerisch zu denken und zu handeln. Dabei ist zu berücksichtigen, dass das Entgelt als strukturales Führungsinstrument unternehmerisches Denken und Handeln der Mitarbeiter sowohl fördern als auch behindern kann. Daher stellt sich — ausge- hend von der notwendigen Abstimmung von Ar- beitsorganisation, Arbeitszeitsystem, Anforderungen der Arbeitsaufgabe und Leistungsziel — die Frage, wie Entgelt unter diesen sich verändernden Rahmen- bedingungen gestaltet werden kann. Ziel sollte es dabei immer sein, den Mitarbeitern einen Anreiz zu geben, einen zum einen spezifischen, individuellen Leistungsbeitrag zu erbringen und zum anderen ein hohes Gruppen- bzw. Teamergebnis zu erreichen, um dadurch einen dauerhaften Erfolg des Unternehmens zu gewährleisten. Auf der einen Seite werden in vielen Veröffent- lichungen bereits Lösungsansätze zur leistungsbe- zogenen Gestaltung von Prämien, Leistungszulagen und Boni vorgestellt, auf der anderen Seite existieren auch bereits Publikationen zur Gestaltung soge- nannter Erfolgsbeteiligungen, bei denen die Mitar- beiter in Abhängigkeit von der Gesamtleistung, dem Ertrag oder dem Gewinn des Unternehmens Vergü- tungsbestandteile erhalten. Zwischen der Möglich- keit, das Entgelt an die individuelle oder Gruppen- leistung einerseits und an den Unternehmenserfolg andererseits zu binden, existiert jedoch noch ein breites Gestaltungsfeld. Die vorliegende Broschüre soll Geschäftsführern, Personalleitern, Betriebsräten und allen am Thema Interessierten helfen, diese Spielräume zwischen den beiden Polen der Individu- alleistung und der unternehmensbezogenen Leistung als Grundlagen für das Entgelt zu erkennen und zu nutzen. Anhand praktischer Lösungen werden von Verbandsingenieuren und Mitarbeitern des ifaa — Institut für angewandte Arbeitswissenschaft Mög- lichkeiten der Gestaltung leistungs-, ergebnis- und erfolgsabhängiger Entgeltbestandteile und deren sinnvolle Kombination dargestellt. Prof. Dr.-Ing. Sascha Stowasser Direktor des ifaa — Institut für angewandte Arbeitswissenschaft Vorwort Wir gestalten die Arbeitswelt der Zukunft – kompetent und praxisnah. 6 7ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt unternehmensbezogene Ziele und Kennzahlen, zu richten und diese in die Gestaltung des Leistungs- entgelts miteinzubinden. Aufbau der Broschüre Diese Broschüre möchte die Breite an Möglichkeiten darstellen, die sich bei der Gestaltung des Leistungs- entgelts bietet. Hierzu werden zunächst die arbeitsor- ganisatorischen Rahmenbedingungen diskutiert sowie die Frage nach der Bedeutung von Kennzahlen in der heutigen Arbeitswelt. Darauf aufbauend werden die Anforderungen an Kennzahlen dargestellt, die sich ergeben, wenn diese als Berechnungsgrundlage für das Entgelt genutzt werden sollen. Hierzu gehört u. a. auch die Durchgängigkeit des betrachteten Systems, die Beeinflussbarkeit sowie die Relevanz der gewählten Werte. Anhand mehrerer Beispiele wird die Ausgestal- tung von Kennzahlen auf Unternehmens-, Bereichs- und individueller Ebene veranschaulicht. Auch die Möglichkeit einer Kombination unterschiedlicher Kennzahlen wird dem Leser aufgezeigt. Abschließend wird in Kap. 5 auf die methodischen Grundlagen der Leistungsentgeltgestaltung eingegangen. Kennzahlenbasiertes Leistungs entgelt als Komponente der Gesamtvergütung Den mengenmäßig größten Anteil an der Vergütung bildet üblicherweise das Grundentgelt, welches sich aus der übertragenen Arbeitsaufgabe ergibt und in der Regel über den zeitlichen Verlauf konstant bleibt (s. Abbildung 1). In den nachfolgenden Betrachtungen wird das Leistungsentgelt als eine leistungsabhängige variable Komponente der Gesamtvergütung betrachtet, die sich auf Basis von mess- und zählbaren Bestim- mungsgrößen ergibt. Die Bemessung des Leistungsentgelts über Kennzahlen ist als tarifliche Entgeltmethode in der Metall- und Elektroindustrie definiert. Die Ergebnisse der jährlichen Effektiventgelterhebung, die von Gesamtmetall, dem Gesamtverband der Arbeitgeber- verbände der Metall- und Elektro-Industrie, durch- geführt wird, zeigen, dass im Jahr 2018 rund 17 % der Beschäftigten mit einem kennzahlenbasierten Leistungsentgelt vergütet wurden (s. Tabelle 1). Der in der vorliegenden Schrift genutzte Begriff des kennzahlenbezogenen Leistungsentgelts umfasst die Methoden des Kennzahlenvergleichs sowie des Akkord-/Prämienentgelts. Die nachfolgenden Ausführungen basieren auf den gewonnenen Erfahrungen der Gestaltung von kennzahlenbasier- ten Leistungsentgelten in der Metall- und Elektro- industrie. Sie sind in dieser Branche teils im tarif- lichen, teils im außertariflichen Bereich einsetzbar sowie auf andere Branchen übertragbar. Die Gestaltung der Grund- und leistungsbezogenen Vergütung ist eine wesentliche Aufgabe der Perso- nalarbeit. Sie beeinflusst in hohem Maß das Ar- beits- und Leistungsverhalten der Mitarbeiter. Ein auf die Unternehmensstrategie und -ziele ausge- richtetes Vergütungssystem unterstützt nicht nur den Führungsprozess, indem es einen definierten Orientierungsmaßstab bietet, sondern hilft auch, die Blickrichtung aller Beschäftigten auf eben diese Ziele zu lenken. Die variable Vergütung auf Basis von Kennzah- len hat in der Metall- und Elektroindustrie eine lange Tradition. Gemäß der wissenschaftlichen Betriebsführung nach Taylor (1911) wurden manu- elle Tätigkeiten in der Fertigung, Montage und Logistik schon früh auf Basis von mengenbezoge- nen Kennzahlen wie der Ausbringungsmenge vergütet. Auch wenn der Großteil der heutigen Arbeitsplätze ganz anders aussieht als zu Taylors Zeiten — die Idee, Kennzahlen zu definieren, die das Leistungsergebnis der Beschäftigten widerspiegeln und diese Beschäftigten danach zu vergüten, hat bis heute nicht an Attraktivität eingebüßt. Mehr noch, in Zeiten zunehmender Digitalisierung und Automatisierung, stellt sich häufiger die Frage nach Maßstäben, anhand derer die Arbeit des Beschäf- tigten bewertet werden kann. Vor dem Hintergrund einer zunehmenden sowohl organisatorischen als auch technischen Vernetzung von Arbeitsbereichen treten Aspekte wie Kommuni- kation, die Weitergabe von Wissen und bereichs- übergreifende Zusammenarbeit in den Vordergrund. Arbeitsplätze, an denen Leistungsergebnisse auto- nom und unabhängig von anderen Bereichen erzielt werden, finden sich immer seltener. Selbst in der direkten Fertigung, die jahrzehntelang als typischer Anwendungsbereich des individuellen Leistungsent- gelts galt, ist der Output mehr und mehr von benachbarten Bereichen, wie der Instandhaltung, der Arbeitsvorbereitung oder der Logistik, abhängig. Da erscheint es nur folgerichtig, den Blick weg von ausschließlich individuellen, arbeitsplatzbezoge- nen Mengenkennzahlen auf alternative Größen, auch übergreifende gruppen-, bereichs- oder 1 Einleitung ggf. freiwilliges arbeitsmarktbezogenes zusätzliches Entgelt leistungsabhängiges Entgelt anforderungsabhängiges Entgelt z. B. Arbeitsmarktzulage, Erfolgsbonus z. B. auf Basis von Qualitäts- oder Produktivitätskennzahlen Grundentgelt gemäß Entgeltgruppe Jahr Arbeitnehmerstruktur nach Entgeltmethoden (Anteile in %) Zeitentgelt/ Beurteilen Kennzahlenvergleich/ Akkord-/ Prämienentgelt Zielvereinbarung/ -entgelt 2008 72,1 27,0 0,9 2009 72,8 26,7 0,5 2010 72,7 26,9 0,5 2011 73,1 26,3 0,5 2012 74,4 24,1 1,5 2013 78,6 20,9 0,5 2014 79,7 19,7 0,6 2015 80,2 18,7 1,1 2016 80,6 18,3 1,1 2017 79,9 17,7 2,4 2018 79,7 17,4 2,9 Abbildung 1: Grundsätzlicher Aufbau eines Entgeltsystems Tabelle 1: Arbeitnehmerstruktur nach Entgeltmethoden in der M+E-Industrie (Gesamtmetall 2019) 8 9ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt ■■ Aufwand für dynamische Anpassung der Vorgaben aufgrund von organisatorischen und technischen Veränderungen im Arbeitssystem ■■ hohe Anforderungen an die Datenqualität und Nachvollziehbarkeit zur Sicherung der Transparenz Die Auswahl der richtigen Kennzahlen ist nicht immer einfach, aber wesentlich für die Angemessen- heit und die Nützlichkeit ihrer Aussagen. Ein auf Kennzahlen gestütztes Leistungsentgelt ermöglicht eine relativ objektive Leistungsmessung, bedingt dazu aber eine gute Datenqualität. Diese Datenqualität auf Dauer sicherzustellen, kann, trotz sich stetig entwickelnder technischer Möglichkeiten, einen nicht unerheblichen Aufwand darstellen. Aus diesem Grund wird oftmals empfohlen, bei der Entgeltgestaltung auf Daten zurückzugreifen, die im Unternehmen ohnehin bereits erhoben werden. Wichtig ist dabei jedoch, die Anreizwirkung dieser Kennzahlen zu beachten, das heißt, sich zunächst die grundsätzliche Frage zu stellen: »Für was möchte das Unternehmen überhaupt eine Extravergütung zahlen?« An den Antworten auf diese Frage sind die Kennzahlen für Abteilungen, Gruppen und Beschäf- tigte auszurichten. Kennzahlen sind charakteristische Zahlenwerte, die der Information, der Entscheidungsfindung, der Begründung und Bewertung von Maßnahmen dienen. Sie können sich auf den Betrieb insgesamt, auf einzelne Abteilungen, Bereiche, Arbeitsplätze oder aber auch auf mehrere bzw. einzelne Beschäf- tigte beziehen. Kennzahlen werden eingesetzt, um Daten und Informationen aufzubereiten und zueinander in Beziehung zu setzen, um betriebliche Gegebenheiten (z. B. Arbeitsaufwand, Durchlaufzeit) zu beschreiben und zu bewerten. Darauf basierend können Maßnahmen zur Optimierung der Ge- schäftsprozesse abgeleitet, realisiert und deren Umsetzungsergebnisse wiederum erfasst werden (Südwestmetall 2016). Der Zweck von Kennzahlen ist somit die effiziente Steuerung und Überwachung eines Unternehmens und seiner Leistungserstellungsprozesse. Kennzahlen sollen eine Kommunikation auf Basis von Zahlen, Daten und Fakten unterstützen: ■■ Gemeinsame Kommunikationsbasis: Worüber reden wir? ■■ Handlungsbedarfe erkennen: Wo müssen wir uns verbessern? ■■ Maßnahmen ableiten: Was müssen wir tun? ■■ Erfolgskontrolle: Waren Maßnahmen erfolgreich? Bei der Anwendung eines kennzahlenbasierten Leistungsentgelts wird das Leistungsergebnis anhand ausgewählter Merkmale durch einen Vergleich mit zuvor festgelegten Vorgaben ermittelt. Diese Vorgaben (Leistungserwartungen, »Soll«) werden entweder methodisch ermittelt oder auf der Grundlage von Daten vereinbart. Wichtig ist jedoch, dass sie bereits vor der Ausführung des Arbeits- auftrags bekannt und angemessen sind. In einer Betriebsvereinbarung sind die Leistungsmerkmale und deren Konkretisierung durch Kennzahlen sowie das Verfahren zur Festlegung der Vorgaben und die Leistung-Entgelt-Relation mit dem Betriebsrat zu vereinbaren (s. auch Kap. 5). Wie alle Entgeltmethoden beinhaltet die Nutzung von Kennzahlen für die Entgeltgestaltung sowohl Vorzüge als auch Risiken. Zu den Vorzügen zählen: ■■ Einsatz objektiver, mess- und/oder zählbarer Bestimmungsgrößen ■■ Anwendung vielfältiger Bestimmungsgrößen möglich ■■ Kombination mehrerer Bestimmungsgrößen möglich (dadurch Vorgabe mehrdimensionaler Zielrichtungen) ■■ hohe Transparenz bei klar herausgearbeitetem Zusammenhang von Leistungsergebnis und Entgelt ■■ häufig zeitlich aktuelle Ermittlung der Leistungs- ergebnisse möglich ■■ Unterstützung der strukturalen Führung bei Wahl geeigneter Kennzahlen ■■ vielseitige Anwendungsbereiche, auch bei einem hohen Anteil unbeeinflussbarer Zeiten (z. B. lange Maschinenlaufzeiten) ■■ Unterstützung des Erreichens der gewählten Kennzahl für den betrieblichen Erfolg durch finanziellen Anreiz Zu den Risiken zählen: ■■ teilweise hoher Aufwand für die Ermittlung und Pflege von Soll-Werten sowie die Erfassung und Auswertung von Ist-Werten ■■ frühe Festlegung der Soll-Vorgaben (unvorher- gesehene Entwicklungen können zu Verwerfungen im Entgelt führen) ■■ Gefahr eines »sich Einschließens« der Mitarbeiter auf die festgelegten Kennzahlen (Ziele und Auf- gaben, die davon nicht betroffen sind, werden weniger beachtet) 2 Vorzüge und Risiken der Nutzung von Kennzahlen für die Entgeltgestaltung Hinweis: Der Normalfall im Betrieb sollte sein, dass Kennzahlen für die Ermittlung von Leis­ tungsergebnissen mit Ziel der Entgelt­ findung Ableitungen der vorhandenen betrieblichen Kennzahlen sind! 10 11ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt Um die Vorzüge eines kennzahlenbasierten Leis- tungsentgelts auszunutzen und die genannten Risiken zu minimieren, ist die Gestaltung eines solchen Vergütungssystems im Kontext der betrieb- lichen Situation und der Arbeitsorganisation zu betrachten. Diese Aspekte werden nachfolgend dargelegt. 3.1 Kennzahlen in der modernen Arbeitswelt Die Arbeitswelt war schon immer ein Abbild gesell- schaftlicher, technologischer und kultureller Ent- wicklungen, weswegen es nicht verwunderlich ist, dass z. B. Digitalisierung, globale Abhängig keiten und der demografische Wandel auch die Organisati- onsformen und Strukturen der Unter nehmen prägen. Unternehmen begegenen einem zunehmend steigenden Termin- und Kostendruck sowie der Forderung nach individualisierten, auf den einzel- nen Kunden abgestimmten Produkten. Diese Individualisierung, gepaart mit erhöhten Flexibili- tätsansprüchen, führt zu einem starken Komplexitäts anstieg in der industriellen Fertigung. Zukünftig wird sich die Produktion mit einer noch höheren Häufigkeit und Geschwindigkeit auf neue Produkte und Prozesse umstellen müssen. Parallel werden in neuen Ent wicklungen der Informations- und Kommunikations technik sowie innovativen Internettechnologien zunehmend Potenziale für die industrielle Fertigung gesehen. Durch die weitere Digitalisierung von sowohl ausführenden als auch planenden und steuernden Tätigkeiten sollen Organisationen mit ihren Beschäftigten beweg- licher, die Komplexität beherrschbarer und Kunden noch stärker in die Prozesse einbezogen werden, um möglichst früh auf Änderungswünsche reagie- ren zu können. In diesem Kontext fällt immer wieder der Begriff der Agilität, ein Ansatz den Unternehmen verfolgen, um Kundenanforderungen besser zu begegnen und ihre Organisation zu- kunftsfähig aufzustellen. Der Grundidee der Agilität liegt die Annahme zugrunde, dass die Anforderungen der Kunden vielschichtig und individuell sind und sich mit einer zunehmenden Geschwindigkeit verändern. Zur Bewältigung dieser Anforderungen wird daher kein starrer Plan ent- wickelt, sondern die Arbeits aufgaben werden durch flexibel handelnde Teams ständig an die neuen Bedingungen angepasst (Offensive Mittelstand 2019). In Anbetracht dieser hohen Volatilität der Umwelt und der Forderung nach flexibel entschei- denden Einheiten kommt die Frage auf, wie zu- künftig Kennzahlen, ihre Erhebung, Aufbereitung und Nachverfolgung auszugestalten sind. Aktuelle Erhebungen zum Kennzahlenmanage- ment in den Unternehmen (s. z. B. Weber et al. 2017) zeigen, dass die Erfassung und die Auswer- tung von Kennzahlen in ihrer Bedeutung nicht gesunken sind. Insbesondere in der Fertigung werden nach wie vor auch sehr spezifische, bis auf die Ebene des einzelnen Arbeitsplatzes bezogene Kennzahlen erhoben, wie beispielsweise Nutzungs-/ Leistungsgrade, die Auslastung oder der Output bezogen auf einen definierten Betrachtungszeit- raum. Auch in fertigungsnahen Bereichen wie der Montage, dem Qualitätsmanagement oder der Logistik sowie in planenden, steuernden und administrativen Bereichen erfolgt die Messung von Produktivitätskennzahlen, wobei sich die Betrach- tungsebene von dem einzelnen Arbeitsplatz oder einem Verbund an Arbeitsplätzen hin zu ganzen Abteilungen, Bereichen oder gar dem Gesamtunter- nehmen ausweitet (s. Abbildung 2). Als eines der wesentlichen Potenziale der Digita- lisierung für die Kennzahlenerfassung wird insbeson- dere die Möglichkeit gesehen, mehr und präzisere Daten in kürzerer Zeit mit weniger manuellem Aufwand bzw. manuellen Eingriffen zu erfassen. Insbesondere in der Produktion werden Maschinen, Anlagen und Werkzeuge zunehmend mit weiterent- wickelten automatischen Systemen zur Betriebs- datenerfassung (BDE) ausgestattet, welche Daten über Sensoren aufnehmen und an einen zentralen Server schicken, um sie für die Produktionssteuerung oder andere Unternehmensbereiche zugänglich zu machen. Zukünftig könnten sie als wesentliche Planungs- und Steuerungsgrundlage ein echtzeit- fähiges Abbild der Produktion liefern, anhand dessen Prozesse überwacht und gesteuert werden können. Die zunehmende Automatisierung und Vernet- zung der Produktion, die stärkere Verzahnung von Unternehmens-IT und Maschinendaten über das Internet sowie die kontinuierliche Überwachung der Fertigung mittels Sensoren, produzieren eine große Menge an Daten. Diese Daten und insbesondere die Ableitung von Informationen aus ihnen werden zunehmend als erfolgskritisch für Unternehmen gewertet. Eine große Menge an Produktionsdaten steht heute schon theoretisch zur Verfügung. Im Kontext des Kennzahlenmanagements und insbe- sondere der Entgeltgestaltung stellt sich die Frage, welche dieser Daten zu aussagefähigen Kennzahlen verdichtet werden können, sodass sie auf der einen Seite betriebliche Zielrichtungen abbilden, auf der anderen Seite aber auch durch den einzelnen Beschäftigten nachvollziehbar und beeinflussbar sind. Aus diesen beiden Polen ergeben sich bestimmte Anforderungen an Kennzahlen für die Entgelt- gestaltung, die in Kap. 4.1 näher erörtert werden. Neben den neuen Möglichkeiten der Datener- fassung haben technologische Weiterentwicklungen einen großen Einfluss auf die eigentlichen Wert- schöpfungs- und Unternehmensprozesse und damit auch auf die Arbeitsaufgaben der Beschäftigten. Während ursprünglich das klassische Anwendungs- gebiet des Leistungsentgelts die Akkordarbeit war, lösten im Laufe der vergangenen Jahrzehnte »neue Formen der Arbeitsorganisation«, wie Gruppenarbeit, Flexibilisierung der Arbeitszeit und Lean Production, die klassische Akkordarbeit weitgehend ab. Stattdes- sen wurden Fertigungs- und Wertschöpfungsprozesse zunehmend detailliert aufeinander abgestimmt, um beispielsweise Bestände und Durchlaufzeiten zu reduzieren. Mehr noch als der Output, den der einzelne Mitarbeiter erzeugt, rückt die Erreichung von Gruppen- oder Abteilungszielen in den Vorder- grund. Dies ist bei der Frage, in welche Richtung der Anreiz über das Leistungsentgelt wirken soll, zu berücksichtigen. 3 Kennzahlen und Arbeitsorganisation Bereich Fe rt ig un g M on ta ge Q ua lit ät s- m an ag em en t Lo gi st ik Su pp ly C ha in M an ag em en t In st an dh al - tu ng /S er vi ce La ge r Pl an un g/ St eu er un g Ad m in is - tr at io n/ Ve rw al tu ng En tw ic kl un g Su m m e Betrachtungs- umfang Unternehmen Bereich Abteilung Verbund von Arbeitsplätzen Arbeitsplatz Keine Angabe Summe 9 (8) - (-) 9 (8) 1 (1) 5 (4) - (-) - (-) 1 (1) 3 (2) 1 (-) 29 (24) 7 (7) 2 (2) 3 (3) 2 (2) 1 (1) 1 (1) 2 (2) 1 (1) - (-) - (-) 19 (19) 13 (12) 4 (3) 3 (3) 1 (1) 1 (1) 2 (2) 2 (2) - (-) - (-) (-) 1 27 (24) 15 (14) 7 (6) 2 (1) 2 (1) - (-) (-) 1 2 (1) 1 (-) - (-) (-) - 30 (23) 21 (20) 7 (6) 2 (2) 1 - (-)(-) (-) (-) (-) (-) (-) 2 (2) 1 (1) - (-) - (-) - (-) 34 (31) 1 (1) - (-) 1 (1) - (-) - 1 (1) - - - - 3 (3) 66 (62) 20 (17) 20 (18) 7 (5) 7 (6) 7 (6) 7 (6) 3 (2) 3 (2) 2 (-) 142 (124) x = Anzahl erfasster Kennzahlen (y) = Anzahl konkret beschriebener Kennzahlenausprägungen sehr viele Kennzahlen viele Kennzahlen wenige Kennzahlen gar keine Kennzahlen Abbildung 2: Anzahl angegebener und konkret beschriebener Kennzahlen je Unternehmensbereich und Stufe des Betrachtungsumfangs (Weber et al. 2017) 12 13ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt wenn der regelmäßige persönliche Austausch oder das informelle Gespräch entfällt. In diesem Zusam- menhang gewinnen insbesondere ziel- und ergeb- nisorientierte Führungsmodelle (»Management by Objectives«) wieder an Bedeutung. Das Ziel dieser Art von Führung ist es, die strategischen Ziele des Gesamtunternehmens aufzubrechen und an die Mitarbeiter weiterzugeben, damit diese sie wiede- rum in ihrer täglichen Arbeit umsetzen. Eine wesentliche Voraussetzung hierfür ist die Entwick- lung eines durchgängigen Kennzahlensystems mit einer klar definierten Zielstruktur, wie in Kap. 4 dargestellt wird. Bei der Frage nach geeigneten Kennzahlen spielt jedoch weniger die Art der Arbeitsweise (mobil oder im Unternehmen) eine Rolle als vielmehr das Ziel und der Zweck der Arbeitsaufgabe. Die in Kap. 4.1 genannten Anforderungen an Kennzahlen gelten gleichermaßen für alle Arbeitsaufgaben — unab- hängig von dem Ort ihrer Ausführung. In der Praxis ist es jedoch zunehmend so, dass Kennzahlen insbesondere dort nachgefragt werden, wo Führungskräfte oder Personalverantwortliche das Gefühl haben, die Leistung der Mitarbeiter nicht mehr einschätzen zu können, weil zum Beispiel die Arbeitsausführung nicht mehr direkt sichtbar ist (wie bei mobiler Arbeit). Insbesondere in administrativen Bereichen, die sich erfahrungs- gemäß am ehesten für mobile Arbeit eignen, wird das leistungsbezogene Entgelt jedoch in vielen Fällen gar nicht an Kennzahlen, sondern an dem Ergebnis einer Leistungsbeurteilung festgemacht — das heißt an der Beurteilung durch den direkten Vorgesetzten. Um diese Beurteilung vornehmen zu können, sind Mitarbeitergespräche gerade im mobilen Zeitalter zentrale Führungselemente. Sie dienen nicht nur der Durchsprache des Beurteilungsergeb- nisses, hier erfährt der Vorgesetzte Hintergründe über Verhaltensweisen des Beschäftigten und kann wünschenswerte Verhaltensänderungen einleiten. Der Beschäftigte lernt auf der anderen Seite die Anforderungen und die damit verbundenen Erwar- tungen an ihn kennen — und kann sich darauf einstellen. Er weiß, wo er steht und wie ihn sein Vorgesetzter einschätzt. Diese Orientierung führt zu einer höheren Zufriedenheit und Verbesserung des Betriebsklimas. Gleichzeitig sollte das Mitarbei- tergespräch genutzt werden, gemeinsam in die Zukunft zu schauen — und hierfür entsprechende Ziele festzulegen. Insbesondere dort, wo Beschäf- tigte ihre Arbeitszeit und ihren Arbeitsort eigenver- antwortlich planen, bieten diese Ziele eine wert- volle Orientierung. 3.3 Rahmenbedingungen für den Einsatz von Kennzahlen zur Entgeltgestaltung Neben geeigneter Führung bestehen weitere organi- satorische Rahmenbedingungen, die den Einsatz eines kennzahlenbasierten Leistungsentgelts unter- stützen und die nachfolgend dargelegt werden. Planbarkeit der Arbeitsausführung und -ergebnisse Werden Kennzahlen zur Entgeltgestaltung einge- setzt, wird im Vorfeld festgelegt, bei welcher Kennzahlenausprägung welches Entgelt gezahlt wird. Dies setzt eine gewisse Planbarkeit und Vorherbestimmbarkeit der Arbeit und ihrer Rah- menbedingungen voraus. Wird beispielsweise die Kennzahl »Auftragseingang« für den Vertrieb festgelegt, sollten zumindest Erfahrungswerte vorliegen, sodass eine realistische Schätzung oder Annahme von Werten möglich wird. Ist das Unter- nehmen gerade erst in einen neuen Markt einge- treten, von dem nicht bekannt ist, wie sich die Auftragseingänge in diesem Segment entwickeln werden, ist es schwierig, diese als entgeltrelevante Kennzahl festzusetzen. Dies bedeutet nicht, dass eine solche Kennzahl in diesem Fall nicht festgelegt oder vereinbart werden kann — nur sollte den Beteiligten die Unsicherheit und das damit verbun- dene Risiko klar sein und auch die Höhe des Ent- gelts entsprechend ausgelegt werden. Einfachheit und Transparenz Die Überschaubarkeit und Verständlichkeit der Vorgaben als Voraussetzung für ihre Wirksamkeit als Anreiz- und strukturales Führungsinstrument bedingen einfache Gestaltungslösungen. Kompliziert gestaltete Lösungen mit zum Teil mehreren Anreiz- richtungen zersplittern letztlich den Leistungsprozess und führen zu kontraproduktiven Ergebnissen. Das Leistungsentgeltsystem und insbesondere die Relation von Leistung und Entgelt sowie die Mög- lichkeiten zur Beeinflussung müssen vor allem für die betroffenen Mitarbeiter verständlich und nach- vollziehbar sein. Arbeitsform und Arbeitszeit Die Wirksamkeit einer eingesetzten Kennzahl hängt stark von der vorliegenden Arbeitsform und dem Arbeitszeitsystem ab. So kann eine auf Gruppen- oder Bereichsleistungen ausgerichtete Kennzahl 3.2 Kennzahlen und Führung Neben dem monetären Anreiz über das Leistungs- entgelt ist auch die Motivation der Mitarbeiter über die personelle Führung von wesentlicher Bedeutung. Dieser Aspekt wird nachfolgend näher betrachtet. In der betrieblichen Praxis wird ein Leistungsent- gelt, das auf Kennzahlen beruht, häufig als unper- sönliches System wahrgenommen, bei dem die Führungskraft weniger gefordert ist. Teilweise verleitet das zu der Annahme, Kennzahlen würden eine solche strukturale Führung entfalten, dass eine personale Einflussnahme durch die Führungskraft weitgehend entfallen könne. Diese Fehleinschätzung hat in der Vergangenheit häufig zu Misserfolg kennzahlenbasierter Entgeltsysteme geführt. Richtig ist, dass die Orientierung an konkreten, kennzahlenbasierten Leistungszielen den Füh- rungsprozess unterstützt. Die Führungskraft kann auch bei solchen Systemen jedoch nicht darauf verzichten, die Beschäftigten zu befähigen und anzuhalten, ständig ihre Leistung so gut wie möglich auf die Erreichung der betrieblichen Ziele auszurichten. Werden die Ziele des Betriebs, die in den Kennzahlen und damit im Leistungsentgelt ihren Niederschlag finden, erreicht oder sogar übertroffen, hat das Auswirkungen auf die Höhe des Leistungsentgelts. Bei Nichterreichung sinkt das Leistungsentgelt entsprechend. In beiden Fällen hat die Führungskraft zeitnah zu handeln. Im positiven Fall muss kommuniziert werden, welche Ursachen bzw. Parameter für den Erfolg verantwortlich waren und wie dieses Ergebnis gehalten oder gar verbessert werden kann. Insbe- sondere bei regelmäßigem Übertreffen der Soll- Vorgaben ist eine Überprüfung und Anpassung derselben zu empfehlen. Im negativen Fall ist es die Aufgabe der Führungskraft zu analysieren, welche Ursachen bzw. Parameter den Erfolg beeinträchtigt haben. Auf dieser Grundlage sind Maßnahmen zu entwickeln und einzuleiten, um die Erreichung der betrieblichen Ziele zu verbessern, diese mit den Beschäftigten zu kommunizieren und die weitere Entwicklung zu überwachen. Insgesamt ergeben sich als Voraussetzung für eine erfolgreiche Anwendung eines kennzahlen- basierten Leistungsentgelts folgende Aufgaben für die Führungskraft: ■■ Sicherstellen der Aktualität der zugrunde gelegten Kennzahlen ■■ Gewährleisten eines gleichen Verständnisses bezüglich der Kennzahlen und ihrer Wirkung auf allen Ebenen ■■ zeitnahes Feedback geben, bei positiven Ergebnissen in Form von Anerkennung ■■ zeitnahes Feedback geben, bei negativen Ergebnissen in Form von konstruktiver Kritik und Unterstützung, damit betriebliche Ziele wieder erreicht werden ■■ kontinuierliche Überprüfung und Verbesserung der Abläufe und entsprechende Anpassung der Leistungserwartung an veränderte Rahmen- bedingungen ■■ solide Kenntnisse der Prozesse Kennzahlen ersetzen nicht die Mitarbeiterführung. Die Kommunikation in positiven und negativen Fällen ist wesentlich und sollte möglichst zeitnah erfolgen. Kennzahlen unterstützen aber den Füh- rungsprozess durch die Schaffung von Fakten, mit denen positive und negative Ergebnisse belegt werden können. Um den Führungsprozess stärker in das Bewusst- sein der Führungskräfte zu rücken, kombinieren Betriebe kennzahlenbasierte Entgelte zunehmend mit Leistungsbeurteilungen zur Ermittlung des individuellen Leistungsbeitrags bzw. -verhaltens. Auch vor dem Hintergrund eines zunehmenden Schwerpunkts auf weiche Faktoren, wie der Kommu- nikation und Zusammenarbeit mit Kollegen und Kunden, werden Leistungsbeurteilungen im Rahmen der Entgeltgestaltung genutzt. Kennzahlen und Führung bei mobiler Arbeit Mobile Arbeit bezeichnet eine Arbeitsform, bei der die Beschäftigten ihre Aufgaben an unterschied- lichen Orten erledigen können, auch außerhalb des regulären Arbeitsplatzes im Unternehmen. Dies kann beispielsweise beim Kunden, auf Dienstreisen im Hotel oder in der Bahn sowie von Zuhause aus sein. Aktuelle Erhebungen zeigen, dass mobiles Arbeiten zunehmend an Bedeutung gewinnt. Gründe dafür sind zum einen die technischen Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten, die es ermöglichen, unabhängig vom Arbeitsort beispielsweise E-Mails zu empfangen, Dokumente zu bearbeiten oder an virtuellen Meetings teilzu- nehmen. Auf der anderen Seite steht auch der Wunsch vieler Beschäftigter nach mehr Flexibilität bei der Gestaltung ihrer Arbeit. Die Einführung mobiler Arbeit stellt Führungs- kräfte häufig vor die Fragestellung, wie sie die Leistung von örtlich und zeitlich flexibel arbeiten- den Beschäftigten messen können. Ist diese Frage auch bei vor Ort arbeitenden Beschäftigten nicht einfach zu beantworten, wird sie noch schwieriger, 14 15ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt Akzeptanz Die Wirksamkeit eines Leistungsentgeltsystems ist letztlich nicht nur von seiner »inneren« Konstruktion abhängig, sondern wird maßgeblich beeinflusst von der Akzeptanz aller daran Beteiligten. Für den Arbeitgeber ergibt sich seine Akzeptanz vordergrün- dig aus der Erfüllung der Anforderungen hinsicht- lich seiner Erwartungen an die Leistungs- und Ergebnisorientierung, an die Variabilität und Flexibi- lität sowie an die Unterstützung von Standards und kontinuierlichen Verbesserungen. In diesem Kontext erhöht sich die Akzeptanz beim Betriebsrat, wenn es sich um einfach gestaltete, für die Beschäftigten verständliche Entgeltsysteme handelt, die bei entsprechender Leistung den Beschäftigten ange- messene Verdienstmöglichkeiten eröffnen. Für die Beschäftigten ist maßgeblich, im Rahmen eines überschaubaren und verständlichen Entgeltsystems die Leistungsziele zu erkennen und davon ausge- hend durch entsprechende Leistungen höhere Verdienste zu erzielen. Berücksichtigung von Standards und kontinuierlichen Verbesserungen Das dem Entgelt zugrunde gelegte Leistungsniveau repräsentiert einen bestimmten Leistungsstandard. Sein Wirkungsmechanismus sollte so ausgerichtet sein, dass dieser Leistungsstandard möglichst dauer- haft erreicht und überschritten wird. Der Weg dahin besteht in der Regel aus vielen kleinen, gegebenen- falls auch versteckten kontinuierlichen Verbesse- rungen durch die Mitarbeiter. Insbesondere diese kleinen Verbesserungen (z. B. leistungsfähigere Schneidstoffe, kürzere Transportwege, weniger Stillstände …) summieren sich über den Zeitverlauf häufig auf und können dazu führen, dass sich das Niveau des Leistungsentgelts erhöht und dann verstetigt, ohne dass eine Mehrleistung der Beschäf- tigten dahintersteht. Jede betriebliche Veränderung sollte daher als Anlass genutzt werden, die betrieb- lichen Vorgaben zu überprüfen. Davon abgesehen ist darauf hinzuweisen, dass ein neues Entgeltsystem nicht dazu geeignet ist, Schwä- chen in der Führung, der Prozesse und der Organisa- tion zu kompensieren. Viele häufig mit einem neuen Entgeltsystem verfolgten Ziele, z. B. Senkung der Fertigungskosten, Senkung der Durchlaufzeiten oder eine Erhöhung der Mengenleistung, können und sollten zunächst durch Maßnahmen der Prozess- gestaltung angestrebt werden. Grundsätzlich gilt immer die Maßgabe: erst die Prozesse optimieren, dann das passende Entgeltsystem einführen (s. Abbildung 3). sinnvoll sein, wenn die Beschäftigten eng zusam- menarbeiten und gegenseitige Unterstützung und Kommunikation im Vordergrund stehen. Auf der anderen Seite kann dieselbe Kennzahl zu Unzufrie- denheiten führen, wenn die Mehrheit der betroffe- nen Beschäftigten ihre Tätigkeiten in Einzelarbeit verrichtet. Hinsichtlich der Arbeitszeitgestaltung ist die Frage zu stellen, inwiefern die Beschäftigten selber die Möglichkeit haben, sich ihre Arbeitszeit einzu- teilen und ggf. am betrieblichen Bedarf auszurich- ten. So ist z. B. ein auf die Verbesserung von Pro- duktivität ausgerichtetes Entgelt nicht zielführend, wenn die angewandten Arbeitszeitregelungen starren Charakter besitzen. Produktivitätskennzah- len stellen den geleisteten Output dem Input, häufig in Anwesenheitszeit der Beschäftigten ausgedrückt, gegenüber. Dies erfordert allerdings, dass die Führungskräfte und die Beschäftigten auch über Möglichkeiten verfügen, die Arbeitszeiten an die unterschiedlich hohen Kapazitätsanforderungen und den Arbeitsanfall anzupassen. Eine hohe Anwesenheitszeit bei gleicher Ausbringung würde in diesem Beispiel die Produktivität und somit auch das Leistungsentgelt der beteiligten Mitarbeiter reduzieren. Auf diese Weise würde für die Beschäf- tigten ein Anreiz geschaffen werden, ihr Arbeits- zeitverhalten am aktuellen Arbeitspensum zu orientieren und das »Ansammeln von Stunden«, wie es in der Praxis immer wieder anzutreffen ist, zu vermeiden. Leistungs- und Ergebnisorientierung Bei der Gestaltung und Anwendung von variablem Entgelt sollte den Beteiligten von vornherein klar sein, welche betrieblichen Zielstellungen mit dieser Form des Leistungsentgelts verfolgt werden. Wichtig ist, Leistungsentgelt nicht zum Selbstzweck (Siche- rung eines höheren Entgeltniveaus) anzuwenden, sondern mit eindeutigen betrieblichen Zielstellungen zu versehen. Soll ein kennzahlenbasiertes Entgelt eingeführt und angewendet werden, ist von vorn- herein darauf zu achten, dass es im Anwendungs- bereich durchgängig und konsequent an Unterneh- menszielen ausgerichtet wird. Individueller Anreiz und Gruppen- orientierung Die Orientierung an Prozessen im Leistungsentgelt macht es in vielen Fällen sinnvoll, größere organi- satorisch oder technologisch zusammengehörige Beschäftigtengruppen einzubinden. Gruppen- oder Teamarbeit als festes Organisationselement ist dafür keine zwingende Voraussetzung. Entscheidend sind der Leistungsanreiz und das angestrebte wirtschaft- liche Ergebnis, das mit dem variablen Entgelt erreicht werden soll. Auch bei Gruppenorientierung sollte jedoch die Wirksamkeit individueller Leis- tungskomponenten nicht unterschätzt werden. Der Erfolg von Gruppenprämien scheitert nicht selten an der Anonymität einhergehend mit einer Nichtbe- rücksichtigung der Einzelleistungen. Passgenauigkeit und Flexibilität Ein Entgeltsystem im Unternehmen anzuwenden, bedeutet nicht, in allen Betriebsbereichen die gleiche Ermittlungsmethode (Messen, Vereinbaren, Beurteilen) nutzen zu müssen. In vielen Fällen kann es sinnvoll sein, betrieblich dezentrale Entgeltstrukturen mit unterschiedlichen Kennzah- len aufzubauen. Abhängig von der angestrebten Leistungswirkung sollten bereichs-, segment- oder gruppenadäquate Entgeltsysteme gegenüber bereichsübergreifenden Lösungen bevorzugt werden, da letztere für die Betroffenen oft nicht überschaubar und nachvollziehbar sind. Mit individuell angepassten Gestaltungslösungen ist zugleich eine wichtige Grundlage geschaffen, schneller auf Veränderungen in der Technik, der Technologie, der Organisation und damit auf geänderte Leistungsbedingungen zu reagieren. Sie erleichtern notwendige Anpassungen oder die Neueinführung eines Entgeltsystems. Arbeitsorganisationsgestaltung Arbeitsplatzgestaltung Arbeitsumgebungsgestaltung Arbeitsbewertung Mitarbeiterqualifizierung Kennzahlenermittlung Entgeltgestaltung Abbildung 3: Arbeitswirtschaftliche Vorgehensweise (Grob und Haffner 1982) 16 17ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt Der Einsatz eines kennzahlenbasierten Leistungsent- gelts unterstützt die Führungsaufgabe, indem den Mitarbeitern in Form eines Kennzahlensystems konkrete Ziele als Orientierungsmaßstab angeboten werden. Die Entwicklung eines solchen Systems zur Steuerung von Beschäftigten, Teams oder Organisa- tionseinheiten erfordert jedoch zunächst eine klare Strukturierung der Ziele für alle Unternehmensebe- nen, d. h. die Ableitung unterer Ziele aus den oberen Zielen unter Berücksichtigung der zwischen ihnen bestehenden Wechselwirkungen. Die Erarbeitung einer Zielstruktur (auch: Zielkaskade) beginnt mit der Definition der Unter- nehmensziele. Diese sollten klar formuliert werden, um Ansätze zur Ableitung von Kennzahlen in den Unternehmensbereichen zu bieten. Die Unterneh- mensziele werden schrittweise entlang der Hierar- chieebenen (vertikal) und Organisationseinheiten (horizontal) aufgegliedert, sodass konkrete Ziele auf Bereichs-/Team- oder individueller Ebene abgeleitet werden können. Auf diese Weise ent- steht eine sogenannte Zielpyramide, in der die Leistungsbeiträge der Organisationseinheiten zur Erreichung der Unternehmensziele abgebildet werden (s. Abbildung 4). Watzka (2017) nennt dabei zwei Voraussetzungen für eine funktionierende Zielkaskadierung: ■■ Zweck-Mittel-Beziehung in der vertikalen Betrach- tung: Ziele untergeordneter Abteilungen dienen der Zielerreichung der nächsthöheren Abteilung. ■■ Widerspruchsfreiheit in der horizontalen Betrach- tung: Ziele innerhalb einer Abteilung widerspre- chen sich nicht gegenseitig. In der betrieblichen Praxis gibt es durchaus Fälle, in denen konkurrierende, also scheinbar widersprüch- liche Ziele verwendet werden, um ein betriebswirt- 4 Entwicklung eines durchgängigen Kennzahlensystems Zweck-Mittel- Beziehung Unternehmen Führungsebenen Zielebenen Bereichsziele Team-/MitarbeiterzieleTeam/Mitarbeiter Bereich Widerspruchsfreiheit Unternehmensziele Abbildung 4: Organisations- und Zielstruktur (in Anlehnung an ifaa 2000, S. 39) schaftliches Optimum zu erreichen. Analog zu den drei aus dem Lean Management bekannten Zielgrö- ßen — Kosten, Qualität, Zeit — geht auch in Unter- nehmensprozessen häufig das Verfolgen eines Ziels zulasten eines anderen. So kann beispielsweise in der Produktion eine Zerspanungsmaschine auf die höchste Vorschubgeschwindigkeit eingestellt werden (Verfolgen des Ziels »Zeit«), was allerdings mit hoher Wahrscheinlichkeit zu einer niedrigeren Oberflächen- qualität des Werkstücks führen würde (Vernach- lässigung des Ziels »Qualität«). Um dies zu vermei- den, werden häufig Ziele oder Kennzahlen vorge- geben, die in mehrere Zielrichtungen weisen und im Einzelfall ein Abwägen erfordern. 4.1 Anforderungen an Kennzahlen für die Entgeltgestaltung Die Anknüpfung der Entgeltwirkung ist prinzipiell an jeder Stelle der Zielstruktur denkbar, sowohl auf individueller, auf gruppen-/bereichsbezogener als auch auf Unternehmensebene. In der Praxis haben sich jedoch einige Rahmen- bedingungen als Voraussetzung für entgeltrelevante Kennzahlen bewährt, die nachfolgend in Anlehnung an ifaa (2000) dargestellt werden. Beeinflussbarkeit Die gewählte Kennzahl sollte durch den Mitarbeiter im Rahmen der Ausführung seiner Arbeitsaufgabe zumindest teilweise beeinflussbar sein. Hierbei geht es insbesondere um eine positive Beeinflussbarkeit, d. h., er sollte in der Lage sein, durch persönliche Leis- tungssteigerung gegenüber einer zu vereinbarenden Bezugsleistung1 die Kennzahl zu verbessern. Grundsätzlich sind relevante Kennzahlen häufig von vielen Faktoren abhängig, von denen die korrek- te und effiziente Aufgabenerfüllung durch den betrachteten Mitarbeiter nur eine Komponente ist. Äußere Einflüsse wie das Kundenverhalten oder das Verhalten der Kollegen können ebenfalls dazu beitragen, dass eine Kennzahl sehr hoch oder niedrig ausfällt. Die Idealvorstellung einer Kennzahl, die vollständig und ausschließlich durch die Arbeit eines betrachteten Beschäftigten beeinflusst wird, findet sich in der Praxis heute kaum noch wieder. Die Idee rührt ursprünglich aus der Akkordarbeit, in der die Kennzahl »mengenmäßiger Output« bei rein manu- ellen Tätigkeiten und unter Voraussetzung eines entsprechenden Materialnachflusses tatsächlich vollständig durch den Arbeiter beeinflusst werden konnte. Heute verbreitete Formen der Arbeitsorgani- sation liefern jedoch häufig andere Rahmenbedin- gungen. Nichtsdestotrotz, sind viele Faktoren und Kennzahlen (auch erfolgsorientierte) durchaus von dem Beschäftigten mit beeinflussbar. Relevanz Im Zuge der zunehmenden Digitalisierung von Maschinen und Arbeitsprozessen wird eine wachsende Anzahl von Daten im Prozess generiert und vorgehal- ten. Nicht alle diese Daten sind jedoch zur Bildung einer zielgerichteten Kennzahl geeignet. Es bedarf, unter Berücksichtigung der vorliegenden Zielstruktur, einer Analyse, welche Kennzahlen die Zielerreichung am besten unterstützen. In Abhängigkeit von der konkreten Organisationsstruktur sind die Kennzahlen dann so auszuwählen, dass sie die Leistung der Mitarbeiter innerhalb eines bestimmten Arbeitssys- tems bzw. Prozessabschnittes erkennbar widerspiegeln und ihre Steigerung gewollt ist. Wenn beispielsweise aufgrund betrieblicher Gegebenheiten eine Arbeits- aufgabe in einem vorgegebenen Taktrhythmus zu erledigen ist, eignen sich mengenbezogene Kennzah- len eher weniger, da in diesem Fall eine Steigerung der Mengenleistung des Einzelnen nicht gewollt oder nicht möglich ist. In solchen Fällen kann z. B. der Einsatz qualitätsbezogener Kennzahlen sinnvoller sein. Aufwand Der Aufwand für die Generierung, Erfassung, Aufbe- reitung, Meldung und Darstellung der Kennzahlen ist abhängig von den an ihre Wirksamkeit gestellten Ansprüchen und von den technischen und organisa- torischen Voraussetzungen ihres Einsatzes zu bewer- ten. Zwecks eines langfristigen und aufwandsarmen Betriebs des Leistungsentgeltsystems ist zunächst zu prüfen, welche Kennzahlen im Rahmen des Control- lings, der Prozessverbesserung oder anderer betrieb- licher Funktionen und Maßnahmen ohnehin erhoben und auf welcher Detaillierungsstufe sie ausgewertet werden. Bestenfalls lassen sich hier Synergien nutzen 1 Die Bezugsleistung stellt in diesem Zusammenhang die Ausgangsleistung dar, also das »normale« Leistungsniveau, das mindestens erreicht werden sollte. Sie ist in Tarifverträgen der Metall- und Elektroindustrie definiert als diejenige Leistung, die »bei menschengerechter Gestaltung von Arbeitsplatz, Arbeits- ablauf und Arbeitsumgebung von durchschnittlich geeigneten Beschäftigten ohne gesteigerte Anstrengung auf Dauer zu erreichen ist.« (Tarifliche Bezugsbasis der Entgeltregelung, § 3 Entgeltrahmenabkommen Baden-Württemberg) 18 19ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt bzw. können Kennzahlen für die Entgeltgestaltung genutzt werden, die bereits im Unternehmen vor- handen sind. Qualität der Basisdaten Die Wirksamkeit von Kennzahlen zur Steuerung des Leistungsverhaltens ist stark von der Qualität der Eingangsdaten (insbesondere bezüglich Aktualität und Nachvollziehbarkeit) abhängig. Visualisierung Die genutzten Kennzahlen sollten so aufbereitet werden, dass sie die Adressaten mit der größtmögli- chen Wirkung erreichen. Häufig werden hierzu Anzeigen in der Fertigung verwendet, die Mitarbeiter über die aktuelle Ergebniserreichung und Trends (ggf. sogar in Echtzeit) informieren (s. Abbildung 5). Darü- ber hinaus wird empfohlen, nicht nur Zahlen, sondern einfache visuelle Zeichen zu verwenden, um über den gegenwärtigen Zustand des Prozesses zu informieren. So kann beispielsweise ein lächelnder Smiley angezeigt werden, wenn sich die Produktion im Plan befindet. Variabilität Nicht zuletzt ist, aufgrund der wachsenden Dynamik der Märkte, eine Variabilität der Kennzahlen vorzu- sehen. Diese müssen sich analog zu Unterneh- menszielen anpassen können. Bei der Vereinbarung der betrieblichen Kennzahlen ist daher von vornher- ein auch der entsprechende Zeithorizont festzulegen. 4.2 Unternehmensbezogene Kennzahlen Auf oberster Unternehmensebene finden sich häufig erfolgs- oder ertragsorientierte Ziele, die in Kenn- zahlen bzw. Kenngrößen wie dem Jahresüberschuss, EBIT oder dem EBITDA den Erfolg des gesamten Unternehmens bzw. der betrachteten Unterneh- mensgruppe widerspiegeln. Variable Sonderleistun- gen, die abhängig von der Erreichung solcher Kennzahlen an die Mitarbeiter ausgeschüttet werden, sind in der Praxis weit verbreitet. Insbeson- dere Großunternehmen der chemischen Industrie, des Bankgewerbes sowie die deutschen Automobil- hersteller nutzen diese Art der Vergütung. In der Metall- und Elektroindustrie schütten knapp die Hälfte aller Unternehmen erfolgsbezogene Zahlun- gen aus, wobei der Anteil mit steigender Führungs- ebene wächst (ifaa 2017). 4.2.1 Erfolgskennzahlen Eine kürzlich im Auftrag des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS) durchgeführte Studie zeigt, dass vom Unternehmens- oder Teamerfolg abhängige Zahlungen an Bedeutung gewinnen. So steige die Arbeitszufriedenheit und das Commitment gegenüber dem Unternehmen, wenn die variable Vergütung stärker am Erfolg des Gesamtunterneh- mens bemessen wird (BMAS 2018). Weitere Vorteile des Einsatzes erfolgsorientierter Leistungsentgelte sind (in Anlehnung an Trost 2018): ■■ Stärkung der Zusammenarbeit: Durch die Heraus- stellung des gemeinschaftlichen Erfolgs, an dem alle Beschäftigten partizipieren, entsteht ein höherer Anreiz zur Kooperation und Unterstützung auch über Abteilungsgrenzen hinweg. ■■ Stärkung der Identifikation: Ziel von Erfolgsentgel- ten ist es auch, dass Beschäftigte sich intensiver mit dem Unternehmen, seiner Entwicklung und seinem Erfolg auseinandersetzen und identifizie- ren. Hängt ein Teil der eigenen Vergütung bei- spielsweise an Aktienverläufen oder Gewinnen, werden Beschäftigte diese häufiger prüfen, als wenn das nicht der Fall wäre. Damit rückt die Entwicklung des Unternehmens immer wieder in das Bewusstsein. ■■ »Atmendes« Unternehmen: Das unternehmerische Risiko wird zu einem Teil auf mehrere Schultern verteilt. Geht es dem Unternehmen gut, erhalten die Beschäftigten ein hohes Leistungsentgelt. Musste das Unternehmen dagegen Verluste einfahren, wird auch an die Beschäftigten ein Abbildung 5: Visualisierung von Kennzahlen in der Fertigung entsprechend geringes (oder kein) Leistungsentgelt ausgeschüttet. ■■ Selektionsfunktion: Erfolgsorientierte Leistungs- entgelte sprechen insbesondere diejenigen Be- schäftigten an, die an die Zukunft des Unterneh- mens glauben und bereit sind, mit einem gewissen unternehmerischen Risiko umzugehen — häufig ist das genau die Zielgruppe, die Unternehmen gewinnen möchten. Konzeptionell war das Erfolgsentgelt ursprünglich insbesondere für das obere Management angedacht, da hier ein direkter Einfluss auf Unternehmens- oder Bereichsergebnisse möglich ist. Zunehmend wird es jedoch auch im tariflichen Bereich genutzt. So sind Erfolgsentgelte beispielsweise in der chemi- schen Industrie und dem Bankgewerbe als tarifliche Entgeltkomponenten festgelegt. In der Metall- und Elektroindustrie gelten Erfolgsbeteiligungen bis auf wenige Ausnahmen als übertarifliche Leistung. Insbesondere in diesem Bereich (der tariflich Be- schäftigten) ist die Beeinflussbarkeit der erfolgsori- entierten Kennzahlen als gering einzustufen. In der Praxis werden diese daher häufig mit weiteren, bereichsbezogenen oder individuellen Kennzahlen kombiniert. Haipeter und Slomka (2014) haben weitere empiri- sche Befunde zur Nutzung erfolgsbezogener Kennzah- len für die Entgeltgestaltung zusammengetragen: ■■ Die Auszahlung erfolgt meist als jährliche Sonder- zahlung, entweder in Form eines einheitlichen Betrags oder nach Entgeltgruppen gestaffelt. ■■ Erfolgsbeteiligungen werden fast ausschließlich an die Stammbelegschaft mit einer zuvor definierten Mindestdauer der Betriebszugehörigkeit gezahlt. ■■ Die Basis bildet in der Regel ein zwischen den Betriebs- oder Tarifparteien ausgehandelter Kollektivvertrag (z. B. Betriebsvereinbarung oder Tarifvertrag). ■■ Bemessungsgrundlage für die Höhe des Erfolgs- entgelts sind in erster Linie finanzwirtschaftliche Kennzahlen (einzeln oder kombiniert), z. B. EBIT, EVA oder Umsatzrendite. Häufig werden »Mindest- schwellen« festgelegt, die für eine Auszahlung erreicht werden müssen. Abbildung 6 zeigt die am weitesten verbreiteten Kennzahlen, die der erfolgsorientierten Vergütung zugrunde gelegt werden. Am häufigsten findet sich hier die Kennzahl EBIT (Earnings before Interest and Taxes, deutsch: Gewinn vor Zinsen und Steuern), deren Berechnung sich nach Wöhe et al. (2016) wie folgt ergibt: EBIT = Umsatzerlöse ± Bestandsveränderungen + aktivierte Eigenleistungen – Materialaufwand – Personalaufwand – Abschreibungen auf das Anlagevermögen – sonstige betriebliche Aufwendungen + sonstige betriebliche Erträge + Zuschreibungen zum Anlagevermögen + Erträge aus Finanzanlagen 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 An za hl N en nu ng en keine genannt/ zu bestimmen Free Cash Flow EBITDADivi- dende Jahres- überschuss EBTROCEUmsatz- rendite/ ROS EVA/ Wert- beitrag EBIT/ Operation Profit Abbildung 6: Bemessungsgrundlage für erfolgsorientierte Vergütung (Haipeter und Slomka 2014) 20 21ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt 4.2.2 Praxisbeispiel »Rohergebnis« Die Bildung erfolgsbezogener Kennzahlen auf Basis von Umsatzerlösen bzw. Gewinnen, wie sie im vorherigen Kapitel dargestellt wird, ist in vielen Unternehmen verbreitet. Insbesondere bei Unter- nehmen, die ein Produkt über einen längeren Zeitraum fertigten, kann dies jedoch zu Fehlinter- pretationen führen, wie in oben dargestelltem Beispiel verdeutlicht wird. In Fällen wie dem oben beschriebenen werden alternative Kennzahlen, wie die Gesamtleistung oder das Rohergebnis empfohlen. Die Gesamtleistung ist im Gegensatz zum Umsatz eine periodenbezogene Größe und somit besser für periodenbezogene Vergleiche geeignet. Auch das Rohergebnis wird periodenbezogen ermittelt und ist zudem bereinigt um die Positionen des Materialaufwands. Die Berechnung des Rohergebnisses erfolgt nach § 276 HGB für kleine und mittelgroße Kapital- gesellschaften nach der folgenden Formel: Rohergebnis = Umsatzerlöse ± Erhöhung oder Verminderung des Bestands an fertigen und unfertigen Erzeugnissen + andere aktivierte Eigenleistungen + sonstige betriebliche Erträge – Materialaufwand Das Rohergebnis ist somit die Größe, die für die Deckung aller betrieblichen Aufwendungen zur Verfügung steht, unabhängig von Schwankungen der Materialpreise und der zugekauften Leistungen. Wird das Rohergebnis in Bezug zu den Anwesen- heitsstunden aller Beschäftigten einschließlich Zeitarbeitnehmer gesetzt, gibt diese Kennzahl den erwirtschafteten Stundensatz an, der von allen Mitarbeitern in ihrer Anwesenheitszeit erwirtschaf- tet wurde — sie ist eine Effizienzkennzahl. Der wesentliche Vorteil dieser Kennzahl ist, dass die im Betrachtungszeitraum erbrachte Leistung im Vordergrund steht und sie nicht durch nachgelager- te Berechnungen (z. B. Investitionen, Abschreibun- gen, Zinsen) beeinflusst wird. Dadurch ist sie für Beschäftigte leichter nachvollziehbar als beispiels- weise die Kennzahlen Jahresüberschuss oder Bilanz- gewinn. Zudem ist das Rohergebnis ohnehin im Rahmen der Gewinn- und Verlustrechnung zu ermitteln, was den Anforderungen hinsichtlich einer aufwandsarmen Ermittlung gerecht wird. Die Veröffentlichung und Art der Errechnung sind im Handelsgesetzbuch einheitlich definiert. Aufgrund dessen ist die Kennzahl in vielen Fällen auch ein- Tabelle 2: Fallbeispiel Kraftwerksbau Beispiel: Bau eines Kraftwerkes Das vorliegende Beispiel betrachtet den Bau eines Kraftwerks mit einer Bauzeit von 5 Jahren und einem Wert von 5.000 Tsd. Euro. Die Schlussrechnung wird im letzten Jahr gestellt, die Gesamtkosten belaufen sich auf 4.500 Tsd. Euro. Der Bau des Kraftwerks und die Kosten verlaufen in diesem vereinfachten Beispiel linear. Das Unternehmen beschäftigt 50 Mitarbeiter. 2019 2020 2021 2022 2023 Umsatzerlöse (in Tsd. Euro) 0 0 0 0 5 000 +/– Erhöhung oder Verminderung des Bestands an fertigen und unfertigen Erzeugnissen (in Tsd. Euro) 900 900 900 900 -3 600 + andere aktivierte Eigenleistungen (in Tsd. Euro) 0 0 0 0 0 + sonstige betriebliche Erträge (in Tsd. Euro) 0 0 0 0 0 = Gesamt leistung (in Tsd. Euro) 900 900 900 900 1 400 – Gesamtaufwand (in Tsd. Euro) 900 900 900 900 900 = Gewinn oder Verlust (in Tsd. Euro) 0 0 0 0 500 Es wird deutlich, dass in 4 von 5 Jahren weder Umsatzerlöse noch ein Gewinn anfallen. Würde also in diesem vereinfachten Fall die Kennzahl »Umsatz pro Mitarbeiter« berechnet werden, so wäre das Ergebnis 4 Jahre lang 0 Euro/Mitarbeiter und im letzten Jahr 100 Tsd. Euro/Mitarbeiter, was die Realität nicht wirklich abbilden würde. facher mit dem Betriebsrat zu vereinbaren. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn Tarifverträge eine erfolgsbezogene Hauptkennzahl für die Entgeltge- staltung ausschließen. Die Kennzahl »Rohergebnis« wird insbesondere dann interessant, wenn ihre Veränderung zum Vorjahr betrachtet und der Grad der Veränderung als Maßstab für die Entgeltgestaltung herangezogen wird. Die Veränderungsrate ist branchen- und betriebs- größenübergreifend vergleichbar, auch dann wenn das eigentliche Rohergebnis aufgrund unterschiedli- cher Rahmenbedingungen (z. B. der Personal- oder Materialintensität) nicht vergleichbar ist. Dies soll an nachfolgendem Beispiel deutlich gemacht werden. Rechenbeispiel zum Rohergebnis Tabelle 3 zeigt zwei Unternehmen, die unterschied- liche Entwicklungen der Kennzahlen »Rohergebnis zu Personalaufwand« bzw. »Rohergebnis je Mitarbeiter« aufweisen. Das Unternehmen A hat im Vergleich zum Vorjahr seinen Umsatz um 10,3 % und seine Ge- samtleistung um 12,1 % steigern können. Für das Rohergebnis ergab sich eine Steigerung von 16,0 %. Der Personalaufwand erhöhte sich um 11 % und die Anzahl der Mitarbeiter um 5,7 %. Interessant sind diese Entwicklungen für die Kennzahlen »Rohergeb- nis je Mitarbeiter« und »Rohergebnis zu Personal- aufwand«. Je Mitarbeiter wurde ein Rohergebnis von 163,5 Euro im Vergleich zu 149 Euro im Vorjahr erwirtschaftet. Dies entspricht einer Steigerung von 9,7 %. Das Rohergebnis im Verhältnis zu den Personalkosten zeigt, dass für jeden Euro Personal- aufwand fast 2 Euro Rohergebnis erwirtschaftet wurden. Dies ist eine Steigerung der Personaleffizi- enz um 4,4 % gegenüber dem Vorjahr. Bei einer Steigerung des Personalaufwands um 11 % stieg die Kennzahl »Rohergebnis zu Personalaufwand« um 4,4 %, was auf eine überproportionale Steigerung des Rohergebnisses zurückzuführen ist. Diese Steigerungen können auf eine gestiegene Effizienz im Unternehmen hindeuten. Das Unternehmen B hat im Vergleich zum Vorjahr seinen Umsatz um 2,7 % und seine Gesamtleistung um 2,2 % gesteigert. Für das Rohergebnis ergab sich eine Steigerung von 4,6 %. Der Personalaufwand erhöhte sich um 5,4 % und die Anzahl der Mitarbei- ter um 4,5 %. Auch hier werden die Entwicklungen für die Kennzahlen »Rohergebnis je Mitarbeiter« und »Rohergebnis zu Personalaufwand« betrachtet. Je Mitarbeiter wurde ein Rohergebnis von 74,5 Euro im Vergleich zu 74,4 Euro im Vorjahr erwirtschaftet. Setzt man das Rohergebnis jedoch in Verhältnis zum genannten Personalaufwand, wird eine Reduzierung der Personaleffizienz um 0,7 % gegenüber dem Vorjahr sichtbar. Obwohl das Rohergebnis je Mitar- beiter sich absolut gesehen um 0,1 Euro erhöht hat, hat sich der Aufwand für diese Mitarbeiter überpro- portional erhöht, sodass das Rohergebnis im Bezug zum Personalaufwand gesunken ist. Das kann auf Ineffizienzen innerhalb der Prozesse hindeuten. Aus den Beispielen wird deutlich, dass sowohl eine Steigerung des Umsatzes als auch des Roher- gebnisses nicht zwingend etwas über die Effizienz im Unternehmen aussagt. Erst wenn dieses Rohergebnis in Relation zu den Input-Faktoren (Anzahl Mitarbei- ter, Personalaufwand) gesetzt wird, lassen sich Aussagen über die Entwicklung der Effizienz treffen. Bei einer solchen Betrachtungsweise kann man zudem unterstellen, dass alle etwaigen Ereignisse, die häufig als Probleme aufgeführt werden (z. B. fehlen- Unternehmen A Unternehmen B Kenngrößen Bezugsjahr (Bj) Vorjahr (Vj) Veränderung Bj zu Vj Bezugsjahr (Bj) Vorjahr (Vj) Veränderung Bj zu Vj Umsatz [Tsd. Euro] 817,0 741,0 + 10,3 % 462,0 450,0 + 2,7 % Gesamtleistung [Tsd. Euro] 899,0 802,0 + 12,1 % 465,1 454,9 + 2,2 % Materialaufwand [Tsd. Euro] 405,0 376,0 + 7,7 % 73,0 80,0 - 8,8 % Rohergebnis [Tsd. Euro] 494,0 426,0 + 16,0 % 392,1 374,9 + 4,6 % Personalaufwand [Tsd. Euro] 252,0 227,0 + 11,0 % 314,0 298,0 + 5,4 % Anzahl der Mitarbeiter 3 022 2 860 + 5,7 % 5 261 5 036 + 4,5 % Kennzahlen Rohergebnis je Mitarbeiter [Euro] 163,5 149,0 + 9,7 % 74,5 74,4 + 0,1 % Rohergebnis zu Personalaufwand [%] 196,0 187,7 + 4,4 124,9 125,8 ­ 0,7 Tabelle 3: Rechenbeispiel Rohergebnis 22 23ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt des Material, Inventuren, Maschinenstillstände, Personalengpässe aufgrund geplanter und ungeplan- ter Abwesenheitszeiten, Wartungsarbeiten usw.) auch im vorangegangenen Betrachtungszeitraum aufgetreten sind. Verbesserungen in diesen Berei- chen werden berücksichtigt und führen in der Regel auch zu einer Verbesserung der Kennzahl. 4.3 Bereichs- und personen- bezogene Kennzahlen Als wesentlicher Nachteil unternehmensbezogener Kennzahlen — sowohl mit Erfolgs- als auch mit Ergebnisorientierung — wird die mangelnde Beein- flussbarkeit durch den Einzelnen und dadurch die Gefahr der Demotivierung bis hin zur Resignation (»Ich kann doch sowieso nichts ändern«) gesehen. Mit dem Einsatz von Bereichs-, Abteilungs- oder Gruppenkennzahlen kann dieser Problematik ein Stück weit entgegengewirkt werden, ohne sich zu sehr in Detailarbeit zu verlieren. Die unterste Betrachtungsebene stellen individu- elle, das heißt auf den einzelnen Beschäftigten bezo- gene Kennzahlen dar. Üblicherweise werden hierbei weniger betriebswirtschaftliche Kennzahlen genutzt, sondern vielmehr sich auf die Ausbringung des betrachteten Beschäftigten bezogene Mengen-, Zeit- oder Qualitätskennzahlen. Der Vorteil indivi- dueller Formen des Leistungsentgelts besteht darin, dass der einzelne Mitarbeiter den Zusammenhang von eigener Leistungserbringung und Leistungsent- gelthöhe unmittelbar spürt. Auf diese Weise entsteht ein hoher individueller Leistungsanreiz. Dieser Leistungsanreiz kann allerdings das Risiko bergen, dass andere Bereiche negativ beeinflusst werden (z. B. Überproduktion). Andererseits erfordert ein individuelles Leistungs- entgelt vom Einzelnen nachvollziehbare und indivi- duell beeinflussbare Kennzahlen. Individuelle Vorga- ben bedürfen unter Berücksichtigung der Kriterien »Nachvollziehbarkeit« und »Beeinflussbarkeit« häufig eines höheren Aufwands als gruppenbezogene Vorgaben. Darüber hinaus müssen die individuellen Leistungsergebnisse messbar sein und tatsächlich dem Einzelnen zugeordnet werden können. Tatsächlich finden sich Kennzahlen auf individuel- ler Ebene in der Praxis jedoch immer seltener, da sie nur in wenigen Bereichen sinnvoll und wirtschaftlich zu erfassen sind. Eine Voraussetzung hierfür wären voneinander unabhängige Einzelarbeitsplätze, an denen in sich abgeschlossene Arbeitsschritte auto- nom durchgeführt werden, die jedoch immer seltener anzutreffen sind. Selbst in der Fertigung, die als ein klassischer Anwendungsbereich individueller Leis- tungsentgelte gilt, haben sich die Rahmenbedingun- gen in den vergangenen Jahren stark gewandelt. Aufgrund einer zunehmend vernetzten und prozess- orientierten Produktion erfolgt eine immer engere Verzahnung der Arbeitsprozesse, bei der ein Schritt den nächsten bedingt und in der mehr noch als die (Mengen-)Leistung des Einzelnen der Erfolg des Bereiches oder gar des gesamten Unternehmens relevant ist. Ein »Einzeloptimum« bedingt hierbei nicht unbedingt das Optimum für den Bereich als Ganzes. In indirekten bzw. administrativen Bereichen stellt sich zudem häufig die Frage, in welchen Kennzahlen die dort erbrachte Leistung des Einzelnen überhaupt sinnvoll gemessen werden kann. Für die Entscheidung, ob eine Einzelperson oder eine Gruppe von Personen in das Leistungsentgelt einbezogen werden soll, gilt es insbesondere zu klären: 1. Wer beeinflusst die Leistung bzw. das Arbeitsergebnis? ■■ der einzelne Beschäftigte allein ■■ mehrere Beschäftigte gemeinschaftlich ■■ indirekte Bereiche ■■ Führungskräfte 2. In welcher Form wirkt der Einfluss? ■■ direkt produktiv, z. B. Werkstücke bearbeiten, Teile montieren, Maschinen bedienen ■■ indirekt produktiv, z. B. Material bereitstellen und entsorgen, Arbeitsmittel bereitstellen, Arbeits- system einrichten, Arbeitsmittel reparieren und instandhalten, Mitarbeiter einsetzen, Aufträge generieren 3. Besteht zwischen den Beschäftigten eine enge Abhängigkeit bezüglich der Leistungserbringung? ■■ durch Verkettung von Arbeitssystemen in Form der Fließfertigung oder Reihenfertigung mit relativ kleinen Puffern ■■ durch die Arbeitsorganisation, z. B. Projektarbeit, Arbeit in Gruppen oder Teams, Fertigungsinseln, Mehrstellenarbeit mit mehreren Beschäftigten Wenn die betrieblichen Bedingungen zeigen, dass die Leistungen bzw. Arbeitsergebnisse nicht nur von einzelnen Mitarbeitern abhängig sind, sondern durch mehrere Mitarbeiter gemeinschaftlich erbracht werden, sollte einem gruppenbezogenen Leistungs- entgelt gegenüber der Einzelprämie der Vorrang geben werden. Das gilt insbesondere dann, wenn das gemeinschaftliche Ergebnis entscheidend für den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens ist und allein dieses mit vertretbarem Aufwand vorherbe- stimmbar und messbar ist. 4.3.1 Aufbau durchgängiger Ziele Wesentlich bei dem Einsatz bereichs- und personen- bezogener Kennzahlen ist es, diese streng nach den zuvor definierten Unternehmenszielen auszurichten und die Wirksystematik zu unterstützen. Es ist immer die Frage zu stellen: »Wie kann ich das Unterneh- mensziel bzw. die Unternehmenskennzahl in meinem Bereich unterstützen?« Dies kann auf unterschied- lichen Ebenen unterschiedlich aussehen. Das unter- nehmensbezogene Ziel »Reduzierung des Material- aufwands« kann zum Beispiel in der Fertigung durch Vermeidung von Ausschuss, im Einkauf durch Reduzierung der Einkaufspreise oder in der Kon- struktion durch die materialeffiziente Auslegung erreicht werden. An dem Beispiel wird deutlich, dass zwischen den Zielen unterschiedliche Beziehungen herrschen können. Zwischen den Zielen, den Materialaufwand und die Einkaufspreise zu reduzieren, besteht eine komplementäre Beziehung. Gelingt es, mit dem Lieferanten eine Reduzierung der Einkaufspreise zu vereinbaren, so hat das positive Auswirkungen auf den Materialaufwand. Ist die Reduzierung der Einkaufspreise jedoch mit der Abnahme größerer Mengen verbunden, kann diese Zielsetzung mit dem Ziel einer Minimierung der Kapitalbindung divergie- ren. Komplementäre und divergierende Ziele gibt es auf allen Betrachtungsebenen, auch bei Unterneh- menszielen. Erfordert z. B. das Ziel einer Produktivi- tätssteigerung Investitionen, so wird zumindest zeitweise die Liquidität geschwächt. Die Erarbeitung einer durchgängigen Zielstruktur und ihre Übertragung auf ein System von Kennzah- len hat insbesondere das Problem divergierender Ziele zu berücksichtigen. Die eingeschränkte Be- trachtung eines Ziels ohne Berücksichtigung mög- licher Wechselwirkungen und prozessrelevanter Parameter führt ansonsten dazu, dass die Zielerrei- chung an einer Stelle (z. B. Reduzierung der Durch- laufzeit) in Probleme an anderer Stelle (z. B. Aufbau von Warteschlangen oder Nacharbeit wegen unzu- reichender Qualität) mündet und das obere Ziel insgesamt nicht erreicht wird. Methoden zur Gestaltung der Kennzahlenstruktur Für den Aufbau einer Kennzahlenstruktur werden zwei grundsätzliche Herangehensweisen unterschie- den: die Top-down-Methode sowie die Methode der integrativen Abstimmung. Leitsätze Rentabilität � Produktionsleistung � Liefertreue � unproduktive Stunden � Ausschuss und Nacharbeit � Bestände � … � Ausbringung � Zeitgrad � Auditergebnisse (z. B. 5S) � Anzahl Verbesserungsvorschläge � unproduktive Stunden � Ausschuss und Nacharbeit � Krankenstände � Arbeitsunfälle � … Abbildung 7: Beispielhafte hierarchische Gliederung von Kennzahlen (ifaa 2000, S. 84) 24 25ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt Bei erstgenannter werden die Ziele und damit verbundenen Kennzahlen durch die Unternehmens- leitung bestimmt. Eine straffe Organisation voraus- gesetzt, bedarf die Umsetzung dieser Struktur wenig Zeit. Bei einer entsprechenden systematischen Vorbereitung können Zielkonflikte von vornherein vermieden werden, da die Abstimmung der Ziele bereits vorweggenommen wird. Die Gestaltungs- möglichkeiten der Mitarbeiter und unteren Füh- rungskräfte bleiben jedoch beschränkt, wodurch die Identifikation der Betroffenen mit den Zielen vermindert werden kann. Bei der integrativen Abstimmung werden in den Bereichen die Ziele in Abhängigkeit von dem jeweils oberen Ziel durch die Bereichsverantwortlichen abgeleitet. Die Festlegung der Kennzahlen sollte dabei so erfolgen, dass sie die Erreichung der Kennzahlen auf der nächsthöheren Ebene unterstützen. Dabei werden die Erfahrungen der operativ in den Bereichen tätigen Mitarbeiter einbezogen. Im Ergebnis kann dieses Vorgehen auch in der Vereinbarung von Zielen (d. h. der Entgeltmethode »Zielvereinbarung«) münden. Abbildung 7 zeigt beispielhaft mögliche Kenn- zahlen aus dem produzierenden Bereich und ihre Beziehung zur nächsthöheren Unternehmensebene. Weitere bereichsbezogene Kennzahlen (u. a. auch für indirekte Bereiche) sind in Anlage 1 zu finden. 4.3.2 Strukturierung von Kennzahlen Grundsätzlich lassen sich bereichsbezogene und individuelle Kennzahlen nach dem betrachteten Leistungsmerkmal strukturieren. Die in der Praxis am häufigsten genutzten Merkmale Menge, Zeit, Qualität, Nutzung, Termin und Ersparnis werden nachfolgend dargestellt. Kennzahlen auf Basis Menge Diese Art der Kennzahlen baut auf dem Leistungs- merkmal »Menge« bzw. »Mengenleistung« mit Bestimmungsgrößen wie z. B. Stück, Tonne, Kilo- gramm, Liter, Quadratmeter usw. auf. Ein Entgelt, basierend auf der Menge, gibt den Beschäftigten einen finanziellen Anreiz zur Steigerung von Men- genergebnissen für einen bestimmten Arbeitsauftrag. In Analogie zum Akkord wird mit mengenbezoge- nen Kennzahlen auf Zeitersparnis bei der Erledigung der Arbeitsaufträge abgezielt. Die Anwendung setzt jedoch voraus, dass das Mengenergebnis innerhalb der festgelegten Abrechnungsperiode messbar ist. Die Kennzahl »Menge« kann sich z. B. auf die Erhö- hung der Produktionsmenge je Beschäftigten oder auch je Gruppe von Beschäftigten beziehen. Kennzahlen auf Basis Zeit Diese Art der Kennzahlen baut auf dem Leistungs- merkmal »Zeit« auf. »Zeit« kann sich zum Beispiel auf die Montagezeit eines Werkstücks, die Bearbeitungs- zeit einer Kundenanfrage oder die Instandsetzungs- zeit einer Maschine beziehen. Ein Entgelt auf Basis Zeit gibt den Beschäftigten einen finanziellen Anreiz zur Verminderung des Zeitaufwands für einen bestimmten Arbeitsauftrag. Bestimmungsgrößen hierbei sind zum Beispiel Zeiten in Minuten, Stunden u. ä. Sie eignen sich — ebenso wie Entgelte auf Basis Menge — besonders für die Serienfertigung und für die Serienmontage standardisierter Teile. Das Leis- tungsergebnis sollte innerhalb der festgelegten Abrechnungsperiode messbar sein. Die Zeit kann insbesondere dann als Bezugsbasis für das Entgelt verwendet werden, wenn es im betrachteten Bereich in erster Linie auf den Zeit- aufwand oder die Zeitersparnis je Arbeitsauftrag ankommt. Darüber hinaus sollten die Rahmenbedingungen geklärt werden, z. B.: ■■ In welchem Verhältnis steht der Aufwand der Datenermittlung zum Anwendungsfall (z. B. kleine Stückzahl, seltene Aufträge)? ■■ Wie vorherbestimmbar bzw. planbar ist der Arbeitsablauf und wie häufig wechseln die Arbeitsbedingungen (z. B. aufgrund von Störungen, Unterbrechungen, Neuanläufen)? ■■ Wie hoch ist der Anteil von im Voraus nicht bestimmbaren Zeiten? ■■ Wie beeinflussbar ist der Zeitaufwand? Beispiele für Mengen­Kennzahlen: Mengenfaktor = Produktionsgrad = × 100 % Stückzahl × Vorgabezeit Ist-Zeit Ist-Menge Soll-Menge Beispiele für Zeit­Kennzahlen: Zeitgrad = × 100 % Zeiteinspa- rungsgrad = × 100 % Soll-Zeit Ist-Zeit vorgegebene Auftragszeit — gebrauchte Zeit vorgegebene Auftragszeit Kennzahlen auf Basis Qualität Diese Art der Kennzahlen baut auf Leistungsmerk- malen wie Qualität, Ausschuss, Nacharbeit oder der messbaren Verringerung der Reklamationsquote der Kundenaufträge. Bestimmungsgrößen sind z. B. Gütegrade, Fehlerquoten, Gutstück, -menge, -tonnage, Nacharbeitszeit, Ausschussmenge, Anzahl der Reklamationen u. ä. Das Einhalten der vorge- schriebenen Qualität sollte für die Beschäftigten selbstverständlich sein und keines besonderen finanziellen Anreizes bedürfen. Die betriebliche Praxis beweist allerdings die Zweckmäßigkeit und Wirksamkeit von Kennzahlen auf Basis Qualität, wenn es gilt, die Qualität der Erzeugnisse durch Einflussnahme der Beschäftigten zu sichern bzw. Ausschuss, Nacharbeit und/oder Reklamationen durch ihr Engagement und ihre Ideen zu reduzie- ren. Bei der Gestaltung dieser Art des Leistungsent- gelts ist jedoch zu beachten, dass der finanzielle Anreiz der Beschäftigten die technisch-organisato- rischen Voraussetzungen und Maßnahmen zur Qualitätssicherung und Qualitätsverbesserungen nicht ersetzt, sondern nur ergänzt. Beispiele für Qualitätskennzahlen: Ausschussgrad = × 100 % Nacharbeitsgrad = × 100 % Kennzahlen auf Basis Nutzung Der Einsatz dieser Art der Kennzahlen schafft finanzielle Anreize für eine durch die Einflussnahme der Beschäftigten zu erreichende optimale Auslas- tung von Maschinen oder Anlagen und ist daher in der Regel in produzierenden Bereichen zu finden. Kennzahlen auf Basis Nutzung zielen auf eine möglichst hohe produktive Laufzeit von Maschinen und Anlagen ab. Leistungsmerkmal ist in vielen Fällen die Maschinennutzung. Bestimmungsgrößen sind Nutzungsgrad, Nutzungszeiten u. ä. Der Nutzungsgrad wird als Summe aller Hauptnutzungs- zeiten bezogen auf die gewählte Bezugszeit aus- gedrückt. Beispiele für Nutzungsgrad­Kennzahlen: Nutzungsgrad = × 100 % Anstelle der Maschinennutzung kann auch ein Anreiz für die Reduzierung der Stillstandzeiten geschaffen werden. Bestimmungsgröße ist in diesen Fällen der Maschinenstillstand. Ausprägungen sind Stillstandgrade als Ausdruck für die z. B. auf die Schichtzeit bezogene Summe der Stillstandzeiten, Leerlaufzeiten, Reparaturzeiten u. ä. Beispiel für Kennzahlen auf Basis der Stillstandzeit: Stillstandgrad = × 100 % Kennzahlen auf Basis Termin Diese Art der Kennzahlen sensibilisiert die Beschäf- tigten für eine termingemäße Bearbeitung von Aufträgen, für die termingemäße Bereitstellung von Materialien, Einzelteilen oder Fertigungsunterlagen oder für die Überführung neuer Erzeugnisse bzw. die Lieferung von Produkten an Kunden zu einem festgelegten Zeitpunkt. Diese Art der Kennzahlen findet sowohl in der Fertigung und Montage, als auch in planenden, steuernden und dispositiven Bereichen Anwendung. Der vorgegebene Termin kann sowohl auf internen Zeitplanungen als auch auf Forderungen und Erwartungen interner sowie externer Kunden basieren. Leistungsmerkmal ist ein Termin. Bestimmungsgrößen sind neben dem Termin selbst Fristen, Zeiträume u. ä. Beispiele für Termin­Kennzahlen: Termintreue = × 100 % Kennzahlen auf Basis Ersparnis Diese Art der Kennzahlen zielt auf die Einsparung von Stoffen, Energie, Kosten usw. ab. Kennzahlen mit der Zielrichtung »Zeiteinsparung« gehören metho- disch zu den Kennzahlen auf Basis Zeit und sind deshalb auch dort aufgeführt. Leistungsmerkmal für Kennzahlen auf Basis Ersparnis ist die Einsparung bzw. der verminderte Verbrauch. Bestimmungs- größen sind z. B. Verbrauch, Minderverbrauch oder Einsatz an Material, Rohstoffen, Hilfsstoffen, Ener- gie, Werkzeugen usw. in Mengen und als Kosten- größe. Neben Ersparnissen von Stoffen und Energie kann mit dieser Art der Kennzahlen durch entspre- chende Bestimmungsgrößen auch eine Minderung von Instandsetzungs- und Instandhaltungskosten, Transportkosten u. ä. erzielt werden. Ausschussmenge hergestellte Menge Hauptnutzungszeit Ist-Einsatzzeit Nebennutzungszeit + störungs- bedingte Unterbrechungszeit Ist-Einsatzzeit Anzahl Gutstücke – Anzahl nachgearbeitete Stücke Anzahl Gutstücke Anzahl termingerecht ausgelieferter Aufträge Anzahl aller ausgelieferter Aufträge 26 27ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt Beispiele für Ersparnis­Kennzahlen: Stoffausbeutegrad = × 100 % Energieersparnis = × 100 % 4.3.3 Praxisbeispiel »Produktivität« Kennzahlen auf Basis der Produktivität finden Anwen- dung, wenn das Verhältnis von Output zum Input bei Erzeugnissen, Dienstleistungen, Prozessen usw. durch die Beschäftigten verbessert werden soll. Die Kennzahl kann sich je nach betrieblichen Erfordernissen auf die einzelnen Produktionsfaktoren beziehen: ■■ Arbeitsproduktivität als Verhältnis von Aus bring- ung(-smenge) zur Anzahl Arbeitskräfte bzw. Arbeitsstunden ■■ Materialproduktivität als Verhältnis von Aus bringung(-smenge) zur Menge des eingesetzten Materials ■■ Kapitalproduktivität als Verhältnis von Aus- bringung(-smenge) zur Anzahl Maschinenstunden Die Ausbringungsmenge bezieht sich in der Regel auf die gefertigten Teile, Baugruppen oder Fertiger- zeugnisse, die den geforderten Qualitätsstandards entsprechen. Bestimmungsgrößen sind daher z. B. Zeiten, Zeitersparnis, Produktivitätsfaktor, Produk- tivitätsgrad oder der Verbesserungsgrad. Produktivitätskennzahlen, bei denen die Leistung bzw. das Arbeitsergebnis im Zähler und die Anwe- senheitszeit im Nenner stehen, führen i. d. R. zu einer Optimierung der Anwesenheitszeit im Anwen- dungsbereich in Abhängigkeit von der Auftragslage. Die Mitarbeiter nutzen Flexibilisierungsmöglichkei- ten in der Arbeitszeitgestaltung, in der Organisation und durch zeitweisen Wechsel in andere Bereiche, um ein Optimum zwischen Auftragslage und Anwe- senheitszeit und damit ein möglichst hohes Leis- tungsentgelt zu erreichen. Beispiel für Produktivitätskennzahlen: Produktivitätsfaktor 1 = Produktivitätsfaktor 2 = te=Zeit pro Einheit Im vorher vereinbarten Zeitbudget für Gemeinkos- tentätigkeiten können beispielsweise enthalten sein: ■■ Wartung und Instandhaltung ■■ Disposition ■■ sonstige nicht beeinflussbare Ausfall-, Warte- und Stillstandzeiten ■■ Gruppengespräche Beispiel für Kennzahlen bezüglich Kapitalproduktivität: Produktivitätsfaktor 3 = 4.4 Kombinierte Kennzahlen In der Praxis verfolgen Unternehmen häufig nicht nur eine Zielrichtung (z. B. Menge), vielmehr geht es darum, ein Zusammenspiel aus mehreren Zielen (z. B. Menge, Qualität, Termineinhaltung) möglichst optimal auszugestalten. Mithilfe von kombinierten Kennzahlen ist es möglich, innerhalb des Entgeltsys- tems mehrere Leistungsziele zu verfolgen. Hierbei werden zur Ermittlung des Leistungsergeb- nisses mehrere — meist zwei, möglichst nicht mehr als drei — Kennzahlen miteinander kombiniert, um ein betriebswirtschaftliches Optimum zu erreichen. Werden mehrere Kennzahlen miteinander kombiniert, so vervielfachen sich die Gestaltungsmöglichkeiten. Bei der Kombination von Kennzahlen hat sich bewährt: ■■ Nicht mehr als drei Kennzahlen miteinander zu verbinden, um eine Zersplitterung des Leistungsan- reizes durch eine schwer zu überschauende Anzahl an Einflussmöglichkeiten und deren Wirkmecha- nismen zu vermeiden. ■■ Solche Kennzahlen zugrunde zu legen, die — auch bei gegenläufigen Wirkungsrichtungen — ein Optimum beinhalten (z. B. Nacharbeitsquote sinkt und Maschinennutzung steigt). ■■ Nur solche Kennzahlen zu kombinieren, die nachprüfbar und quantifizierbar sind. 4.4.1 Kombinationsarten der Kennzahlen Die Kombination der zu vergütenden Kennzahlen erfolgt über eine mathematische Verknüpfung. Sie kann unabhängig davon erfolgen, ob es sich um die ∑(Grundzeit × Gutstück) Anwesenheitszeit der Gruppe ∑(te × Stück – te × Ausschussstücke + Zeitbudget für Gemeinkostentätigkeiten) Anwesenheitszeit der Gruppe Gutstücke genutzte Betriebsmittelzeit Gutstücke Produktionszeit + alle Verlustzeiten = Vergütung individueller Beschäftigter oder von Gruppen handelt. So können z. B. auch zwei indivi- duelle Kennzahlen miteinander, zwei gruppen- oder bereichsbezogene Kennzahlen miteinander oder eine individuelle mit einer gruppen-/bereichs- oder erfolgsbezogenen Kennzahl kombiniert werden. Die Möglichkeiten der Kombination von Kenn- zahlen umfassen insbesondere folgende Kombina- tionsvarianten (s. Abbildung 8): ■■ additive Verknüpfung ■■ subtraktive Verknüpfung ■■ multiplikative Verknüpfung ■■ Matrix-Verknüpfung Beispiel additive Verknüpfung Leistungsentgelt gesamt = Leistungsentgelt Kennzahl 1 + Leistungsentgelt Kennzahl 2 = Leistungsentgelt Kennzahl Gruppenproduktivität + Leistungsentgelt Kennzahl Termineinhaltung = 10 % + 5 % = 15 % Bei der Zuordnung der Geldbeträge zu den einzelnen Kennzahlen ist darauf zu achten, dass der Leistungs- anreiz für die Kennzahlen deren jeweiliger Bedeutung für den Erfolg des Unternehmens oder Bereichs entspricht. Dazu gehört auch zu vermeiden, dass Kennzahlen kombiniert werden, die eine sehr unter- schiedliche Relevanz für das Unternehmen haben. Das könnte zur Folge haben, dass einer der Kennzah- len ein sehr hoher Anteil am Leistungsentgelt zuge- ordnet wird und daher kein Anreiz mehr besteht, die anderen Kennzahlen möglichst gut zu erfüllen. Bei einer additiven Verknüpfung ist daher auf Ausgewo- genheit der Kennzahlen und der ihnen zugeordneten Entgelte zu achten. Beispiel subtraktive Verknüpfung Leistungsentgelt gesamt = Leistungsentgelt Kennzahl 1 – Leistungsentgelt Kennzahl 2 Bei der subtraktiven Verknüpfung ist die maximale Höhe des gesamten Leistungsentgelts gleich der maximalen Höhe des Leistungsentgelts für die betrieblich wichtigere Kennzahl. Die zweite Kennzahl wirkt als Malus, wenn deren vereinbarte End- oder Optimalleistung nicht erreicht wird und vermindert so das Gesamtergebnis. Eine ausschließlich subtraktive Verknüpfung ist jedoch recht problematisch, weil auf der einen Seite entsprechende Leistungsanstrengungen zur Erarbei- tung eines Geldbetrags für die erste — ggf. betrieb- lich sogar wichtigere — Kennzahl geführt haben und auf der anderen Seite grundsätzlich nur eine Nega- tivwirkung für die zweite Kennzahl vorgesehen ist (sog. »Negativ-Prämie«). Demzufolge bedeutet das Leistungsergebnis bei der zweiten Kennzahl eigent- lich eine Leistung unter der erwarteten Endleistung. In der Praxis werden deshalb häufig eine additive und eine subtraktive Kombination miteinander verbun- den, d. h., diese Kombination wirkt überwiegend als Bonus- und nur zum Teil als Malus-System. Grundentgelt Leistungsentgelt Kennzahl 1 Leistungsentgelt Kennzahl 2 Grundentgelt Leistungsentgelt Kennzahl 1 Leistungsentgelt Kennzahl 2 Addition der Leistungsentgeltanteile entsprechend Erfüllung (additive Verknüpfung) Erfüllung Kennzahl 2 vermindert Leistungsentgelt aus Kennzahl 1 (subtraktive Verknüpfung) Grundentgelt Leistungsentgelt Kennzahl 1 ~ Kennzahl 2 Leistungsentgelt resultiert aus Matrix Erfüllung Kennzahl 1 und Kennzahl 2 (Matrix-Verknüpfung) Leistungsentgelt resultiert aus Gewichtung mit Faktor der Kennzahl 2 (multiplikative Verknüpfung) Grundentgelt Leistungsentgelt Kennzahl 1 × Faktor Kennzahl 2 Abbildung 8: Kombinationsarten von Kennzahlen Ausbringungsmenge Eingabemenge Ausbringungsmenge in der Periode Energieverbrauch in der Periode 28 29ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt Leistungsentgelt gesamt = Leistungsentgelt Kennzahl 1± Leistungsentgelt Kennzahl 2 = Leistungsentgelt Kennzahl »Zeitgrad« ± Leistungsentgelt Kennzahl »Nutzung« 15 % = 10 % + 5 % (bei Erreichung der Endleistung der Kennzahl »Nutzung«) 5 % = 10 % – 5 % (bei Erreichung der Ausgangsleistung der Kennzahl »Nutzung«) Beispiel multiplikative Verknüpfung Leistungsentgelt gesamt = Leistungsentgelt Kennzahl 1 × Faktor der Kennzahl 2 = Leistungsentgelt Kennzahl Menge × Faktor der Kennzahl Ausschuss = 15 % × 0,5 = 7,5 % Bei der multiplikativen Verknüpfung dient eine Kennzahl als Basiskennzahl, d. h. das Leistungser- gebnis bezüglich der Basiskennzahl muss soweit erreicht sein, dass ein Teil-Leistungsentgelt dafür ausgeschüttet würde. Ist dieser Teil null, so ergibt auch das Produkt mit den Faktoren für die Erfül- lung der anderen Kennzahlen null. Auf diese Weise wird vermieden, dass bei mehreren Kennzahlen das gesamte Leistungsentgelt auf Kosten einer Kenn- zahl optimiert werden kann; zumindest schränkt sie diese Möglichkeit stark ein. Beispiel Matrix-Verknüpfung Die Matrix-Verknüpfung beruht auf der Überlegung, dass zwei gleichwertige Kennzahlen dem Leistungs- entgelt zugrunde liegen. Der Vorteil dieser Art der Verknüpfung liegt darin, dass für alle Kombinations- möglichkeiten der beiden Kennzahlen die Höhe des Gesamtleistungsentgelts entsprechend dem betriebs- wirtschaftlichen Optimum gezielt festgelegt werden kann. Üblicherweise wird dazu die Verknüpfung der Kennzahlen in Form einer Entgeltmatrix dargestellt (s. Tabelle 4). Anteil termingerechter Lieferungen Anteil Reklamationen 4 % 3 % 2 % 1 % 95 % 2,50 % 10,00 % 25,00 % 30,00 % 94 % 2,38 % 9,75 % 24,50 % 29,50 % 93 % 2,14 % 9,28 % 23,55 % 28,55 % 92 % 1,82 % 8,63 % 22,27 % 27,27 % 91 % 1,45 % 7,91 % 20,81 % 25,81 % 90 % 1,09 % 7,18 % 19,36 % 24,36 % 89 % 0,76 % 6,53 % 18,05 % 23,05 % 88 % 0,50 % 5,99 % 16,98 % 21,98 % 87 % 0,30 % 5,60 % 16,19 % 21,19 % 86 % 0,16 % 5,33 % 15,65 % 20,65 % 85 % 0,00 % 5,00 % 15,00 % 20,00 % 84 % 0,00 % 4,35 % 13,69 % 18,69 % 83 % 0,00 % 3,81 % 12,62 % 17,62 % 82 % 0,00 % 3,02 % 11,03 % 16,03 % 81 % 0,00 % 1,95 % 8,90 % 13,90 % 80 % 0,00 % 0,64 % 6,28 % 11,28 % 79 % 0,00 % 0,00 % 3,37 % 8,37 % 78 % 0,00 % 0,00 % 0,47 % 5,47 % 77 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 2,90 % 76 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 1,00 % 75 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % < 75 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % Tabelle 4: Matrix-Verknüpfung mit einer Entgeltmatrix 4.4.2 Wechselwirkungen bei Kennzahlenkombinationen Kombiniert man mindestens zwei Kennzahlen mitein- ander, ergeben sich verschiedene Auswirkungen auf die Höhe des Leistungsentgelts der Beschäftigten. Im Folgenden werden vier Fallkonstellationen beschrieben, in denen beispielhaft die unterneh- mensbezogene Kennzahl »Steigerung des Roher- gebnisses« additiv mit der individuellen Kennzahl »gefertigte Gutstückzahl« kombiniert wird. Auf diese Weise können die betroffenen Beschäftigten einen Teil direkt und maßgeblich beeinflussen, der andere Teil dient dazu, den Gesamterfolg des Unternehmens in die Bewertung einfließen zu lassen. In den Fallbeispielen werden jeweils die Unter- nehmens- und die Beschäftigtensicht beschrieben (s. Abbildung 9). Fall 1: Rohergebnis ist zum Vorjahr gestiegen, gefertigte Stückzahl liegt über der Bezugsleistung Aus Arbeitgebersicht stimmt das Unternehmens- und Leistungsergebnis des Beschäftigten. Die Zahlung des Leistungsentgelts entspricht den Erwartungen. Der Beschäftigte erhält zum einen eine Erfolgs- beteiligung und zum anderen eine Anerkennung/ Belohnung seiner erbrachten Leistung. Fall 2: Rohergebnis ist zum Vorjahr gestiegen, gefertigte Stückzahl liegt unter der Bezugsleistung Aus Arbeitgebersicht werden die Beschäftigten am Erfolg beteiligt, der Minderleister, der nicht die vereinbarte Mengenleistung erbracht hat, erhält ein entsprechend geringeres Leistungsentgelt. Zwar sieht der Beschäftigte den Erfolg des Unternehmens, hat aber wenig dazu beigetragen und erhält daher eine negative Rückmeldung zu seiner Leistung und im Vergleich zu anderen Beschäftigten ein geringeres Leistungsentgelt. Fall 3: Rohergebnis ist zum Vorjahr gesunken, gefertigte Stückzahl liegt über der Bezugsleistung Aus Arbeitgebersicht trägt das verringerte Entgelt- volumen einem schlechten Unternehmenserfolg insgesamt Rechnung. Die Leistungsträger, die ein hohes Mengenvolumen erbracht haben, werden jedoch — wenn auch in geringerem Umfang — trotzdem belohnt. Der Beschäftigte sieht sich trotz des schlechten Unternehmensergebnisses wertgeschätzt, seine Anstrengungen werden belohnt. Fall 4: Rohergebnis ist zum Vorjahr gesunken, gefertigte Stückzahl liegt unter der Bezugsleistung Das schlechte Ergebnis führt für den Arbeitgeber zu einem reduzierten Leistungsentgeltvolumen, für Minderleister wird sogar eine besonders geringe oder gar keine Zahlung fällig. Der betroffene Beschäftigte spürt das schlechte Ergebnis des Unternehmens und erkennt, dass seine schlechte Leistung einen entsprechenden Beitrag dazu geleistet hat. Fall 1: unternehmensbezogene Kennzahl positiv, individuelle Kennzahl positiv Arbeitgebersicht: Beschäftigte partizipieren am guten Unternehmensergebnis, Leistungsträger werden doppelt belohnt. Arbeitnehmersicht: Beschäftigter erhält eine Erfolgs- beteiligung und eine Belohnung für seine gute erbrachte Leistung, die zum Unternehmenserfolg beigetragen hat. Fall 3: unternehmensbezogene Kennzahl negativ, individuelle Kennzahl positiv Arbeitgebersicht: Schlechteres Unternehmensergebnis führt zu einem insgesamt reduzierten Entgeltvolumen, Leistungs- träger werden trotzdem belohnt. Arbeitnehmersicht: Beschäftigter sieht sich trotz des schlechten Unternehmensergebnisses wertgeschätzt, seine Anstrengungen werden belohnt. Fall 2: unternehmensbezogene Kennzahl positiv, individuelle Kennzahl negativ Arbeitgebersicht: Beschäftigte partizipieren am guten Unternehmensergebnis, diejenigen mit einer schlechteren Leistung jedoch entsprechend weniger. Arbeitnehmersicht: Beschäftigter sieht den Erfolg des Unternehmens, hat aber wenig dazu beigetragen und erhält im Vergleich zu anderen Beschäftigten ein geringeres Leistungsentgelt. Fall 4: unternehmensbezogene Kennzahl negativ, individuelle Kennzahl negativ Arbeitgebersicht: Schlechteres Unternehmensergebnis führt zu einem insgesamt reduzierten Entgeltvolumen, für Beschäftigte mit einer schlechteren Leistung wird sogar eine besonders geringe oder gar keine Zahlung fällig. Arbeitnehmersicht: Beschäftigter spürt das schlechte Ergebnis des Unternehmens und erkennt, dass er durch seine Leistung einen entsprechenden Beitrag dazu geleistet hat. Ke nn za hl 2 ( in di vi du el l) Kennzahl 1 (unternehmensbezogen)+ + - - Abbildung 9: Wechselwirkungen bei Kombination von unternehmensbezogenen und individuellen Kennzahlen 30 31ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt 4.4.3 Praxisbeispiel »Overall Equipment Effectiveness« Die oben dargelegten kombinierten Kennzahlen zeichnen sich dadurch aus, dass jede Einzelkenn- zahl für sich alleinstehend einen Entgeltwert darstellt, der jeweils durch eine mathematische Formel mit einem weiteren Entgeltwert verknüpft wird. Bei integrierten Kennzahlen erfolgt die Errechnung des Leistungsentgelts stattdessen erst zum Schluss, nach der Zusammenfassung zu einer Gesamtkennzahl. Nachfolgend wird mit der Overall Equipment Effectiveness (OEE) [dt. Gesamtanlageneffektivität (GAE)] eine im Produktionsbereich verbreitete integrierte Kennzahl dargestellt. Integrierte Kennzahlen auf Basis der Overall Equipment Effectiveness (OEE) dienen der Gestal- tung von Leistungsentgeltsystemen für Beschäftigte an hochautomatisierten Maschinen und Anlagen. Die Kosten für Wartung, Instandsetzung und Rüstung gewinnen bei solchen Maschinen und Anlagen zunehmend an Bedeutung, die Absetzung für Abnutzung (AfA) übersteigt häufig den Perso- nalaufwand in erheblichem Umfang. In Konsequenz müssen die Maschinen und Anlagen eine möglichst hohe Nutzungszeit erreichen und während ihrer Nutzung nur Gutstücke bei Einhaltung der geplan- ten Leistung fertigen. Die OEE setzt die tatsächlich produzierte Gut-Menge in das Verhältnis zur theoretisch möglichen Soll- Menge im betrachteten Zeitraum — sie ist somit im eigentlichen Sinne eine Effizienzkennzahl. Während die Effektivität eine Maßgröße für das Output ist (»Tue ich das Richtige?«), stellt die Effizienz dieses Output in Relation zum Input (»Tue ich es richtig?«). Die Kennzahl OEE bildet die Verluste der Maschinen relativ zu einem Idealzustand ab und ermöglicht es somit, Aussagen über deren Effizienz und Potenziale zur Verbesserung zu treffen (Löschnauer et al. 2006). Mit der OEE lassen sich in einer Kennzahl finan- zielle Anreize für eine hohe Nutzung der Betriebs- mittel, die Einhaltung der Leistung und fehlerfreie Qualität gestalten (s. Abbildung 10). Die Kennzahl bildet sich aus dem Produkt der drei Faktoren, die nachfolgend beschrieben werden. Berechnung der Kennzahl Overall Equipment Effectiveness OEE = Verfügbarkeitsfaktor × Leistungsfaktor × Qualitätsfaktor Bestimmungsgrößen für ein Leistungsentgelt auf Basis der OEE sind somit z. B. die Verfügbarkeit der Betriebsmittel und Verfügbarkeitsverluste, Leistungs- größen und Leistungsverluste sowie Qualitätsanga- ben und Qualitätsverluste. � geplante Stillstände (z. B. Großreparaturen) � ungenutzte Kapazitäten (z. B. 2-Schichtarbeit) � Kurzstillstände � Geschwindigkeits- verlust � Leerhübe � Aussschussteile� Stillstände � Rüsten � Einstellarbeiten � technische und organisatorische Störungen gesamte Betriebsmittel- kapazität (7 Tage mit je 24 h) Leistungs- faktor Verfügbar- keitsfaktor Qualitäts- faktor OEE Leistungs- verluste Qualitäts- verluste OEE verfügbare Betriebs- mittelzeit (planmäßig zur Fertigung vorgesehene Zeit) Verfügbarkeits- verluste =×× Abbildung 10: Zusammensetzung der Kennzahl OEE Verfügbarkeitsfaktor: Verfügbarkeitsfaktor = Der Verfügbarkeitsfaktor beschreibt die Stillstand- zeiten der Anlage. Die Netto-Betriebsmittelzeit beinhaltet die zur Verfügung stehende Betriebsmittelzeit abzüglich der Stillstände durch Rüsten, Einstellarbeiten sowie technische und organisatorische Störungen. Bedingt durch die Berücksichtigung dieser Verluste als Ein- flussgröße werden bei der Berechnung von OEE-Kenn- zahlen die indirekten Mitarbeiter, wie z. B. der Werk- zeugbau oder die Instandhaltung, miteinbezogen. Die zur Verfügung stehende Betriebsmittelzeit enthält die planmäßig für die Fertigung vorgesehene Zeit, d. h. die gesamte Betriebsmittelkapazität von 7 × 24 Stunden abzüglich geplanter Stillstände, z. B. Großreparaturen, arbeitsfreier Sonntage etc. Die zur Verfügung stehende Betriebsmittelkapazität dient als Basis für alle weiteren Betrachtungen. Leistungsfaktor: Leistungsfaktor = Der Leistungsfaktor erfasst die Verluste durch Kurzstillstände, Geschwindigkeitsreduzierung und Leerhübe. Die produzierte Menge enthält alle produzierten Teile einschließlich der fehlerhaften Stücke. Qualitätsfaktor: Qualitätsfaktor = Der Qualitätsfaktor zeigt den Anteil der Produkte, die den geplanten Qualitätsansprüchen genügen. Als Gutstücke gelten nur die Teile, die den Qualitätsan- forderungen der Qualitätssicherung entsprechen, d. h. weder Ausschussteile noch Teile, an denen Nacharbeit erforderlich war. Die vorgestellten drei Faktoren bilden die Grund- formel für die Berechnung der OEE. Im Interesse einer vereinfachten Vorgabe und Abrechnung können die einzelnen Faktoren auch auf einer zweiten und dritten Berechnungsebene zusammen- gefasst werden (s. Abbildung 11). Die erste Berechnungsebene stellt den Ideal- zustand dar. Alle benötigten Informationen sind vorhanden und können aus den verschiedenen betrieblichen Datenerfassungssystemen zusammen- gefasst werden. Insofern ist die Aufgliederung nach den drei benannten Verlustfaktoren eine ideale Grundlage für Abweichungsanalysen und die Ab- leitung von Optimierungspotenzialen. Wenn diese Erfassungsvoraussetzungen nicht gegeben sind oder die entsprechende Datenerfassung mit erheblichem OEE = Verfügbarkeitsfaktor × Leistungsfaktor × Qualitätsfaktor Gutmenge produzierte Menge ×2. Ebene: produzierte Menge × geplante Taktzeit verfügbare Betriebsmittelzeit 3. Ebene: Gutmenge × geplante Taktzeit verfügbare Betriebsmittelzeit Gutmenge produzierte Menge produzierte Menge geplante Taktzeit × Netto- Betriebsmittelzeit Netto- Betriebsmittelzeit verfügbare Betriebsmittelzeit ××1. Ebene: Netto Betriebsmittelzeit zur Verfügung stehende Betriebsmittelzeit Gutstücke produzierte Menge produzierte Menge × geplante Taktzeit Netto-Betriebsmittelzeit Abbildung 11: Berechnungsebenen der OEE-Faktoren 32 33ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt Aufwand verbunden wäre, kann auch auf die Berechnungsebenen zwei und drei ausgewichen werden. Die OEE-Berechnung erfolgt auf Basis eines definierten Betrachtungszeitraums, üblicherweise einer Schicht (8 Stunden) oder einem Tag (24 Stun- den). Für die Bestimmung des Leistungsentgelts wird häufig der durchschnittliche OEE-Wert des letzten Monats herangezogen. Abbildung 12 stellt einen beispielhaften Entgeltverlauf dar, der die Beziehung von OEE-Wert und Leistungsentgelt beschreibt. 4.5 Praxisbeispiel »Vorgehensweise bei der Kombination von ertrags- bezogenen und individuellen Kennzahlen« Die Wirkung von Kennzahlen, die häufig für die Honorierung von individueller Leistung herangezo- gen werden (z. B. Menge, Gutstück, Kostenersparnis, Produktivität) reflektieren nur bedingt den Erfolg des Betriebes oder des Unternehmens. Auf der anderen Seite spiegeln Gewinn-, Ertrags- und Umsatzkennzahlen des Gesamtunternehmens nur sehr eingeschränkt den Beitrag des Einzelnen, einer Gruppe oder der Organisationseinheit wider. Der Einfluss dieses Beitrags wächst zwar, je höher der Anteil der strategisch planenden, steuernden und dispositiven Arbeiten wird, jedoch sind die Möglich- keiten der Einflussnahme und der Verantwortung für den wirtschaftlichen Erfolg des gesamten Unternehmens für den Großteil der Beschäftigten sehr begrenzt. Um jedoch beide Aspekte, die Beeinflussbarkeit des Einzelnen sowie den Erfolg des Gesamtunter- nehmens im Leistungsentgelt zu berücksichtigen, sind Kombinationen aus individuellen bzw. gruppen- bezogenen und unternehmensbezogenen Kenn- zahlen sinnvoll. Nachfolgend wird anhand eines Unternehmens- beispiels dargelegt, wie eine Kennzahl, die das Gesamtergebnis des Unternehmens abbildet und für alle Beschäftigten gleichermaßen gilt, mit weiteren gruppenbezogenen Kennzahlen kombiniert werden kann. OEE Leistungsentgelt 75 % 58 % 55 % 49 % 47 % 40 % 0 % 5 % 10 % 17,5 % 25 % 30 % Abbildung 12: Entgeltverlauf bei Nutzung einer OEE-Kennzahl Schritt 1: Festlegen der unternehmens- bezogenen Ziele In einem ersten Schritt werden zunächst die unter- nehmensseitigen Zielen gesammelt bzw. aus der Unternehmensvision abgeleitet. Diese können beispielsweise sein: ■■ Gewinnmaximierung ■■ zufriedene Kunden ■■ zufriedene Mitarbeiter ■■ Termintreue ■■ innovative Produkte/Dienstleistungen ■■ Wachstum und neue Kunden ■■ politisches Standing ■■ Ressourcenbewusstsein (Umwelt und Mitwelt schonen) ■■ innovative Prozesse ■■ Image Schritt 2: Auswählen und Untersetzen des Hauptziels Aus der Auflistung von unternehmensseitigen Zielen wird ein »Hauptziel«, das von Stake- und Shareholder als besonders relevant erachtet wird, ausgewählt und mittels »Unterzielen« untersetzt. Beispielsweise können die nachfolgenden Maßnah- men das Unternehmensziel »zufriedene Kunden« positiv beeinflussen: ■■ Termintreue ■■ gute Qualität ■■ gutes Preis-Leistungs-Verhältnis ■■ Liefertreue ■■ schnelle Reaktionszeiten ■■ Informationsverhalten ■■ innovative Produkte Schritt 3: Ableiten der unternehmensbezo- genen Ziele für die Unternehmensbereiche Anschließend werden innerhalb der Fachbereiche Anknüpfungspunkte zur Erreichung der zuvor festgelegten Unterziele erarbeitet. Diese Anknüp- fungspunkte sind abhängig von den dort vorhande- nen Positionen, ihrer Ausrichtung und den entspre- chenden Möglichkeiten der Einflussnahme. Abbildung 13 zeigt beispielhaft die individuellen Ziele und Einflussmerkmale auf das Leistungsent- gelt für Beschäftigte in der Produktion. Die Leitung der Produktion stellt hierbei eine strategische Unternehmensziel: zufriedene Kunden � Termintreue � gute Qualität � gutes Preis-Leistungs-Verhältnis � Liefertreue � schnelle Reaktionszeiten � Informationsverhalten � innovative Produkte Ableitung von Unterzielen aus dem Unternehmensziel Bereich »Produktion« Abteilungsleitung � Senkung der Kosten für Ausschuss und Nacharbeit � Senkung Personalkosten im Verhältnis zum Rohergebnis � Erhöhung der Kunden-und Lieferantenkontakte (Anzahl von Besuchen) Meister � Erhöhung von Flexibilität, verantwortliches Handeln, Kooperation und Führungsverhalten (Beurteilung durch Abteilungsleiter) � Senkung der indirekten Zeiten � Reduzierung von Ausschussquote und Nacharbeit Vorarbeiter � Erhöhung von Flexibilität, verantwortliches Handeln, Kooperation und Führungsverhalten (Beurteilung durch Meister) � Senkung der indirekten Zeiten der Schicht � Senkung der Ausschuss- und Nacharbeitskosten je Stück Montagebeschäftigte � Erhöhung der Flexibilität und des verantwortlichen Handelns (Beurteilung durch Vorarbeiter) � Erhöhung der i.-O.-Teile während Anwesenheitszeit Abbildung 13: Ableitung von Bereichszielen für den Bereich »Produktion« aus den Unternehmenszielen 34 35ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt Position dar, die durch Kostenreduzierung, Prozess- optmierung und Kundenkontakt einen großen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit hat. Der Positionsinhaber ist der direkte Vorgesetzte des Produktionsmeisters. Die Rolle des Meisters kann als »Übersetzer« oder »Mitdenker« an der Strategie bezeichnet werden, ihr wesentliches Handlungsfeld stellt aber die Produktionsoptimierung und Füh- rung der Produktionsmitarbeiter dar. Zwischen dem Meister und den ausführenden Montagemitarbei- tern befindet sich zudem noch die Position des Vorarbeiters, der eine umsetzende Rolle einnimmt. Sein Einflussbereich bezieht sich ebenfalls auf die direkte Produktion und wird meist durch die aktuelle Schicht begrenzt (kein langfristiger bzw. strategischer Einfluss). Entsprechend dieser Positio- nen werden die positionsbezogenen Ziele und Kennzahlen entwickelt. Tabelle 5 stellt zudem beispielhaft die Möglichkeiten der Beeinflussung des Unternehmensziels »zufriedene Kunden« durch die Montagebeschäftigten dar. Analog zur Produktion werden die individuellen Kennzahlen für Beschäftigte aus anderen Unterneh- mensbereichen, wie dem Personalwesen, dem Finanz- und Rechnungswesen, dem Vertrieb oder beispielsweise der Forschung und Entwicklung, abge- leitet. Mögliche Kennzahlen für diese Bereiche, die das Gesamtziel »zufriedene Kunden« positiv beein- flussen, sind in Anlage 1 dargestellt. Beispielhafte Muster-Betriebsvereinbarungen für den Bereich »Produktion« sind im Download-Bereich hinterlegt. Schritt 4: Verknüpfung mit der Gesamtkennzahl Im nächsten Schritt sind die jeweiligen individuellen Kennzahlen mit einer weiteren, auf das Gesamtun- ternehmen ausgerichteten Kennzahl zu verknüpfen. Nachfolgend wird dies am Beispiel des Rohergebnis- ses (s. Kap. 4.2.2) dargelegt. Die Berechnung des Rohergebnisses erfolgt nach der Definition des HGB durch die Ermittlung der Gesamtleistung abzüglich des Materialaufwands. Das Ergebnis wird durch die geleisteten Stunden dividiert, wodurch sich das Rohergebnis je Stunde in der vergangenen Periode ergibt. Die Berechnung kann, abhängig von den betrieblichen Bedingungen, jährlich (wie in unten dargelegter Formel), quartals- weise oder auch monatlich erfolgen. Insbesondere bei kurzen Berechnungszyklen, empfiehlt sich jedoch eine rollierende Entgeltermittlung, in der das Entgelt nicht nur an den Wert des abgelaufenen Quartals, sondern an mehrere Zyklen (z. B. die vergangenen vier Quartale) gekoppelt ist. = Für die Verknüpfung der betrieblichen mit der individuellen Kennzahl wird zunächst das Maximal- volumen des leistungsabhängigen Entgeltbestand- teils festgelegt, das heißt der Betrag, der bei maxi- maler Zielerreichung (sowohl des individuellen als auch des unternehmensbezogenen Bestandteils), ausgezahlt wird. Im dargelegten Beispiel wird dieser Montagebeschäftigte (Kennzahlen, die die Kundenzufriedenheit beeinflussen) Kennzahl Anforderung des Kunden Kundenrelevanz 1 Fehlteile pro Monat Teile immer zum richtigen Zeitpunkt an der richtigen Stelle, bei Just-in-time- Produktion im richtigen Zeitfenster Termintreue 2 Punkte im Kundenaudit Zielerreichung in den beim Kunden durchgeführten Audits Qualität 3 ppm-Beanstandungen pro Monat keine Ausfälle, keine Beanstandungen bis zur Endabnahme der Produktion Qualität 4 Direktläufer pro Schicht störungsfreier Ablauf Termintreue, Qualität, Kosten 5 Nacharbeitsquote keine Nacharbeiten Termintreue, Qualität, Kosten 6 i.-O.-Teile je Schicht Reduzierung der Fertigungszeit Kosten Tabelle 5: Beeinflussung der Kundenzufriedenheit durch die Montagebeschäftigten Rohergebnis zum Stichtag 31.12. erbrachte Stunden im Jahr Rohergebnis je Stunde zum 31.12. Betrag in Prozent des Grundentgelts ausgewiesen und zwar in einer Höhe von 30 % des Grundentgelts. Von diesen 30 % hängen 5 Prozentpunkte von der unternehmensbezogenen Kennzahl »Rohergebnis je Stunde« ab und der Rest teilt sich zu unterschied- lichen Anteilen auf die individuellen Kennzahlen, Ziele oder Beurteilungsmerkmale auf. Abbildung 14 zeigt diese Aufteilung am Beispiel des Unternehmens bereichs »Produktion«. Das beschriebene Unternehmensbeispiel soll die Zweckmäßigkeit eines »kombinierten Leistungsent- gelts« (i. S. v. Kombination eines Unternehmensziels mit individuellen Komponenten) deutlich machen. Es zeigt eine Vorgehensweise auf, mit deren Hilfe, Ziele, Kennzahlen und Merkmale auf allen Unter- nehmens ebenen definiert werden können und die dieselbe Anreizrichtung vorgeben. Wesentlich ist hierbei zu Beginn das Unternehmensziel bzw. mehrere Unternehmensziele zu definieren, anhand derer die individuellen Anreize sukzessive abgeleitet werden können. Weitere Informationen zum Prozess der Einführung von (Leistungs-)Entgeltsystemen liefert beispielsweise ifaa (2018). Gesamt-Bandbreite: 30 % Kennzahl: Rohergebnis je Stunde (für alle) 0–10 % Ziel 1Abteilungsleitung 0–5 % 0–7,5 % Ziel 2 0–7,5 % Ziel 3 individuelle Kennzahlen, Ziele, Beurteilungen Vorarbeiter 0–7,5 % Kennzahl 2 0–7,5 % Kennzahl 10–5 % 0–10 % Beurteilung Montagebeschäftigte 0–15 % Kennzahl0–5 % 0–10 % Beurteilung Meister 0–5 % 0–10 %Beurteilung 0–7,5 % Ziel 2 0–7,5 % Ziel 1 Abbildung 14: Anteile am Leistungsentgelt der Beschäftigten im Bereich »Produktion« 36 37ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt Die leistungsbezogene Vergütung auf Basis von Kennzahlen stellt eine Entgeltkomponente dar, die zusammen mit weiteren Entgeltbestandteilen, wie dem Grundentgelt und zusätzlichen monetären und nicht monetären Komponenten die Gesamtvergü- tung bestimmt. Nachfolgend werden die Möglichkei- ten bei der Ausgestaltung der leistungsbezogenen Entgeltkomponente dargelegt. 5.1 Methodische Grundlagen Ein Entgeltsystem setzt sich üblicherweise zusammen aus: ■■ einem Grundentgelt, das sich aus den Anforde- rungen der übertragenen Arbeitsaufgabe des Beschäftigten ergibt ■■ einem darüber hinaus gehenden leistungs- bezogenen Entgelt ■■ ggf. weiteren monetären und nicht monetären Komponenten (z. B. bezogen auf Unternehmen, Arbeitszeit, Arbeitsort, Benefits etc.) (s. Abbildung 1, Kap. 1) Im Folgenden werden zunächst die einer Leis- tungsentgeltgestaltung zugrunde liegenden all- gemeinen Grundbegriffe dargestellt und erläutert (s. Abbildung 15). 5 Leistungsvergütung als Kompo- nente eines Entgeltsystems Leistungsspanne Entgeltverlauf AL = Ausgangsleistung EL = Endleistung ALE = Ausgangsleistungsentgelt ELE = Endleistungsentgelt Entgelt Leistung ~ ALE ELE AL EL Grundentgelt gemäß Entgeltgruppe ~ Entgeltspanne Abbildung 15: Verlauf des Leistungsentgelts Ausgangsleistung Die Ausgangsleistung stellt das untere (»normale«) Leistungsniveau im betreffenden Unternehmensbe- reich dar, das mindestens erreicht werden muss, um eine leistungsbezogene Vergütung zu erhalten. Das Leistungsniveau der Ausgangsleistung kann nicht als allgemeingültige quantitative Wertangabe beschrie- ben werden. Zwischen den einzelnen Unternehmen und selbst zwischen den Organisationseinheiten innerhalb eines Betriebs wird eine Ausgangsleistung in Abhängigkeit von Technik, Technologie, Organi- sation und Produkt unterschiedliche quantitative Ausprägungen haben. Im Regelfall orientiert sich die Festlegung der Ausgangsleistung daran, was im betreffenden Geltungsbereich normalerweise als unterer (und damit »normaler«) Leistungswert erwartet bzw. erreicht wird, wie z. B. die im Normal- fall mindestens zu erwartende Leistungsmenge, die mindestens zu erreichende Betriebsmittelnutzung, die durchschnittliche Termintreue u. ä. Werden derartige Mindestanforderungen im Leistungsergeb- nis überschritten, so erhöht sich der Mehrverdienst gemäß der Entgeltlinie. Ausgangsleistungsentgelt Das Ausgangsleistungsentgelt stellt diejenige Entgelthöhe dar, die für die Erreichung bzw. Einhal- tung der Ausgangsleistung gezahlt wird. Es bestimmt sich in der Regel in der Höhe des Grundentgelts gemäß der Entgeltgruppe. Endleistung Die Endleistung stellt das oberste, mit dem Leis- tungsentgelt zu vergütende Leistungsniveau dar. Eine Endleistung wird in der Regel definiert, um einerseits die Beschäftigten vor Leistungsüberforde- rung zu schützen und andererseits, da es betriebs- wirtschaftlich und/oder technisch-technologisch manchmal nicht sinnvoll ist, sich außerhalb eines vorgegebenen Leistungsbereichs zu bewegen (z. B. Einhalten eines vorgegebenen Vorschub- geschwindigkeitsbereichs). Endleistungsentgelt Das Endleistungsentgelt ist der betrieblich verein- barte Geldbetrag, mit dem das Erreichen der End- leistung vergütet wird. Es stellt das maximal zu erreichende Leistungsentgelt dar. Leistungsspanne Der Bereich zwischen Ausgangs- und Endleistung ist die Leistungsspanne, innerhalb derer die jeweils erreichte Leistung vergütet wird. Entgeltspanne Der Bereich zwischen Ausgangs- und Endleistungs- entgelt beinhaltet die Entgeltspanne. Entgeltverlauf Der betrieblich vereinbarte Entgeltverlauf zeigt die konkrete Ausgestaltung der Entgeltspanne für die einzelnen Werte der Leistungsspanne. 5.2 Datenermittlung Im Rahmen der Ausgestaltung von kennzahlenbezo- genen Leistungsentgeltsystemen können, je nach Anforderung an die Datengenauigkeit, dem Erheb- nungsaufwand und den vorliegenden technischen und organisatorischen Möglichkeiten unterschied- liche Methoden der Datenermittlung zur Anwen- dung kommen (s. Abbildung 16). Die bestehenden Leistungsvorgaben sollten regelmäßig überprüft werden, insbesondere aber bei Veränderungen in den Anwendungsbereichen des Leistungsentgelts. Dies können z. B. sein: ■■ technische Veränderungen, wie veränderte technologische Bearbeitungsdaten für die Betriebsmittel, andere leistungsfähigere Be- triebsmittel, Material mit veränderten Bearbei- tungsdaten, veränderte Vorschriften über die Arbeitsabläufe ■■ organisatorische Änderungen, wie veränderte Gruppenstrukturen, Maßnahmen der Arbeits- strukturierung (Arbeitserweiterung, Arbeitsbe- reicherung, organisierter Arbeitsplatzwechsel), veränderte Materialbereitstellung ■■ Änderungen in den Leistungsanforderungen, die über die vorgegebenen Kennzahlen bzw. Zeitfak- toren nicht mehr erfasst werden, z. B. Selbstkont- rolle der Qualität, veränderte Anforderungen an Menge und Qualität, schichtübergreifende Leis- tungserfassung ■■ Abweichungen von den betrieblichen und/oder tariflichen Vereinbarungen, z. B. Nichterreichen der zugrunde gelegten Ausgangsleistung ■■ dauerhaftes Erreichen der Endleistung und dabei keine Leistungsdifferenzierung mehr nach unten, z. B. durch viele kleine »versteckte« Verbesserungen 38 39ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt ■■ offensichtlicher Irrtum bei der Vereinbarung des Leistungsentgelts, z. B. durch Rechenfehler bei der Erarbeitung und Erprobung des neuen Entgelts Eine beispielhafte Betriebsvereinbarung zur Ermitt- lung von Daten und Zeiten für die Entgeltgestaltung steht im Downloadbereich zur Verfügung (s. Seite 57). 5.3 Verteilung von Gruppen entgelten Bei Leistungen bzw. Arbeitsergebnissen, die durch mehrere Beschäftigte gemeinschaftlich erbracht wurden, lässt sich der Beitrag des Einzelnen häufig schwer oder gar nicht messen und abrechnen. Dennoch ergibt sich die Frage, wie das kollektiv erarbeitete Gruppenleistungsentgelt auf die Grup- penmitglieder verteilt werden soll. Grundsätzlich gibt es dafür drei Varianten (s. Abbildung 17): ■■ absolut gleiche Verteilung ■■ relativ gleiche Verteilung ■■ Verteilung nach dem Leistungsbeitrag jedes Einzelnen Eine relativ oder absolut gleiche Verteilung des von der Gruppenleistung abhängigen Leistungsentgelts ist unter dem Aspekt möglich, dass bereits entspre- chend der übertragenen Arbeitsaufgabe ein unter- schiedliches Grundentgelt entsprechend der Ein- gruppierung gezahlt wird. Andererseits ist die Mehrzahl der Arbeitsgruppen auch bei gleichen Arbeitsaufgaben und Entgeltgruppen von ihrem Leistungsniveau her nicht homogen. Eine absolut gleiche Verteilung des Leistungsent- gelts bedeutet, dass jedes Gruppenmitglied unab- hängig von seinem individuellen Leistungsbeitrag zur Gruppenleistung den gleichen Geldbetrag erhält. Dies gilt auch für die Fälle, in denen die Beschäftig- ten ein unterschiedliches Grundentgelt erhalten. Eine relativ gleiche Verteilung bedeutet, dass jedes Gruppenmitglied unabhängig von seinem individuellen Leistungsbeitrag zur Gruppenleistung den gleichen prozentualen Anteil an dem gemein- sam erarbeiteten Leistungsentgelt erhält. In den Fällen, in denen die Beschäftigten ein unterschied- liches Grundentgelt erhalten, entspricht die relativ gleiche Verteilung vom Geldbetrag her somit bereits einer individuellen Entgeltdifferenzierung. Um bei Anwendung nur eines von der Gruppen- leistung abhängigen Entgeltbestandteils einen Messen (ggf. mit Beurteilen) Methoden der Datenermittlung Zählen SchätzenBefragen Daten aus Referenz- zeitraum Zeitklassen- verfahren RechnenSelbstauf- schreiben Systeme vorbestimmter Zeiten Abbildung 16: Methoden der Datenermittlung Anreiz für einen dauerhaft hohen individuellen Leistungsbeitrag zum Gruppenergebnis zu schaffen, ist es oftmals zweckmäßig, das durch die Gruppe erarbeitete Entgelt nach individuellen Leistungs- aspekten zu verteilen. Hierbei werden in der Praxis vor allem zwei Differenzierungsmöglichkeiten genutzt: ■■ individuelle Verteilung anhand der jeweiligen individuellen Anwesenheitsstunden bzw. dem Anteil der individuellen Anwesenheitsstunden an den Gesamtanwesenheitsstunden aller Gruppen- mitglieder ■■ individuelle Verteilung anhand der Durchführung einer individuellen Leistungsbeurteilung Für die Verteilung des Leistungsentgelts anhand einer Leistungsbeurteilung empfiehlt sich, ein einfaches und auf die Ermittlung des individuellen Leistungsbeitrags zugeschnittenes Beurteilungs- verfahren zu entwickeln (Beispiel s. Tabelle 6). Dabei hat sich die Anwendung von nicht mehr als drei bis vier Beurteilungsmerkmalen mit drei Beurteilungsstufen bewährt. Die Beurteilung kann durch den Vorgesetzten allein, den Vorgesetzten nach Rücksprache mit der Gruppe oder durch die Gruppe selbst erfolgen. Die zuletzt genannte Möglichkeit hatte in der betrieblichen Praxis zumeist keinen langen Bestand, da die Beschäftig- ten Konflikte, die mit der Differenzierung des Leistungsentgelts verbunden sein könnten und die Zusammenarbeit belasten könnten, nicht unter- einander austragen wollen. Bei der Verteilung nach der Leistung wird das individuelle Leistungsentgelt des einzelnen Beschäf- tigten ermittelt, indem der Leistungsbeitrag anhand des vereinbarten Leistungsbeurteilungsverfahrens beurteilt wird. Meist findet die Beurteilung aufgrund des Aufwands nur einmal pro Jahr, seltener pro Halbjahr und in wenigen Ausnahmefällen quartalsweise statt. c) Leistung des Einzelnen EG = Entgeltgruppe LE = Leistungsentgelt b) relativ gleich a) absolut gleich 5 % × EG 6 ¼ des LE Grundentgelt EG 6 5 % × EG 7 ¼ des LE Grundentgelt EG 7 5 % × EG 7 ¼ des LE Grundentgelt EG 7 5 % × EG 8 ¼ des LE Grundentgelt EG 8 Leistungs- entgelt gesamt Abbildung 17: Verteilungsschlüssel für gruppenbezogene Leistungsentgelte 40 41ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt 5.4 Leistung-Entgelt-Relation Bei der Ausgestaltung der Leistung-Entgelt- Relation geht es um die Frage, wie der Zusammen- hang zwischen der erbrachten Leistung (gemessen in Kennzahlen) und dem Entgelt geregelt wird. Die konkrete Form ist in erster Linie vom Zweck und der Art des Leistungsentgelts abhängig, d. h. vom erstrebten betriebswirtschaftlichen Nutzen, der unternehmerischen Zielsetzung im betrachteten Betriebsbereich sowie dem Schutz der Beschäftigten. Die Verläufe der Leistung-Entgelt-Relation können sowohl grafisch (s. Abbildung 18) als auch tabellarisch dargestellt werden. Sie lassen sich wie folgt systematisieren: ■■ lineare Leistung-Entgelt-Relation ■■ gebrochene Leistung-Entgelt-Relation ■■ gekrümmte Leistung-Entgelt-Relation Linearer Entgeltverlauf In Anlehnung an den traditionellen Akkord und den Verlauf der Akkordlinie wird insbesondere bei Mengenkennzahlen bzw. Zeitgraden häufig der Entgeltverlauf linear proportional gewählt. Hierbei besteht auch die Möglichkeit eines unter- bzw. überproportionalen Verlaufs, d. h. der prozentuale Anstieg des Entgeltbetrags ist kleiner bzw. größer als der Anstieg der Leistung. Gebrochene Entgeltverläufe Zu den gebrochenen Entgeltverläufen zählen: ■■ der gestufte Verlauf und ■■ der unstetige Verlauf. Beim gestuften Entgeltverlauf wird die Leistungs- spanne in Leistungsstufen eingeteilt, die es ermög- lichen, für unterschiedliche »Leistungsbreiten« innerhalb der Leistungsspanne unterschiedliches Leistungsentgelt zu gewähren. Der Vorteil besteht hier darin, dass hier nicht ein »dichtes punktge- naues« Verhältnis von Leistungshergabe, erreichter Leistung und Entgelt abgebildet wird, welches in der Praxis außer beim traditionellen Akkord oder bei Zeitgraden zum Teil kaum gegeben sein wird, sondern erst beim Erreichen von bestimmten Schwellenwerten innerhalb der Leistungsspanne ein Entgeltsprung nach oben bzw. nach unten erfolgt. Der unstetige Entgeltverlauf bildet mit zusam- mengesetzten linearen Verläufen den degressiven, den progressiven und den progressiv-degressiv veränderlichen Verlauf nach. Unstetige Entgelt- verläufe werden für die gleichen Zwecke und Entgeltarten verwendet wie die auf Basis kom- plexer Formeln berechneten degressiven, pro- gressiven und progressiv-degressiv veränderlichen Entgeltverläufe. In der Anwendung haben unstetige Verläufe den Vorteil, dass sie den einfachen nachvollziehbaren Zusammenhang von Leistung und Entgelt des M er km al Stufen Leistungsverhalten entspricht dem Ausgangsniveau der Aufgabe Leistungsverhalten entspricht den Erwartungen Leistungsverhalten übertrifft die Erwartungen Flexibilität und Einsetzbarkeit an unterschiedlichen Arbeitsplätzen 0 2 4 Qualitätsbewusstsein, wirtschaftliches Verhalten, Zuverlässigkeit 0 1,5 3 Initiative einschl. KVP, Zusammenarbeit 0 2 4 Tabelle 6: Beurteilungsschema für die Verteilung eines gruppenbezogenen Leistungsentgelts linearen Verlaufs mit den gewollten Wirkungen der degressiven, progressiven und progressiv-degressiv veränderlichen Verläufe kombinieren. Gekrümmter Entgeltverlauf Zu den gekrümmten Entgeltverläufen zählen: ■■ der degressive Verlauf ■■ der progressive Verlauf und ■■ der progressiv-degressiv veränderliche Verlauf. Ein degressiver Entgeltverlauf erweist sich insbe- sondere bei Kennzahlen auf Basis des Nutzungsgrads als sinnvoll. Hierbei wird auf die Einhaltung notwen- diger Wartungs- und Instandhaltungsintervalle abgezielt. Auch bei der Anwendung von Mengen- kennzahlen oder Zeitgraden ist ein degressiver Entgeltverlauf geeignet. Dieser Verlauf zielt darauf ab, dass im oberen Leistungsbereich i. d. R. keine weiteren Leistungssteigerungen erwünscht sind. Hintergrund hierbei ist insbesondere die Vermeidung von zu hohen Belastungen sowohl der Beschäftigten als auch der Maschinen und Anlagen, die Verhinde- rung von übermäßigem Materialverbrauch und die Vermeidung von Qualitätsverlusten im betrachteten Geltungsbereich. Ein progressiver Entgeltverlauf erweist sich insbesondere bei Qualitätskennzahlen mit Bezug zur Null-Fehler-Produktion als sinnvoll. Gleichermaßen ist beispielsweise im Rahmen von Mengenkennzah- len bei einem geringen mengenmäßigen Arbeitser- gebnis der Aufwand relativ gering, um z. B. Aus- schuss zu vermeiden. Dieser Aufwand wird jedoch umso größer, je größer das mengenmäßige Arbeits- ergebnis werden soll. Dieses kann durch einen progressiven Entgeltverlauf abgebildet werden. Ein progressiv­degressiv veränderlicher Entgelt­ verlauf erweist sich dann als sinnvoll, wenn in erster Linie ein bestimmtes mittleres Leistungsergebnis bzw. ein bestimmter Bereich eines mittleren Leis- tungsergebnisses angestrebt werden soll. E = Entgelt, L = Leistung, S = Steigung linear gebrochen gekrümmt Varianten des Entgeltverlaufs linear S > 1 S = 1 S < 1 E L gestuft E L unstetig E L progressiv E L degressiv E L progressiv-degressiv veränderlich E L Abbildung 18: Entgeltverläufe 42 43ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt Kennzeichnend ist hierbei ein starker Leistungsanreiz im mittleren Bereich, der im oberen Bereich wieder abnimmt. In Frage kommt somit ein Entgelt, mit dessen Hilfe schnell im mittleren Leistungsbereich die wirtschaftlichen Potenziale aktiviert und ausge- schöpft werden sollen, im oberen Leistungsbereich dagegen weitere Leistungssteigerungen eher uner- wünscht sind. Als nachteilig bzw. zumindest als sehr aufwendig für die monetäre Ausgestaltung von Entgelt erweist sich die Abbildung gekrümmter Prämienverläufe durch mehr oder minder komplexe und komplizierte Berechnungsformeln. Um aber trotzdem auf die gewollten Leistungseffekte nicht zu verzichten, empfiehlt sich auf den unstetigen Prämienverlauf zurückzugreifen. Beziehung zum Grundentgelt Bezüglich der Beziehung der Höhe des Leistungs- entgelts zum Grundentgelt lassen sich zwei Typen unterscheiden: ■■ dynamische Leistung-Entgelt-Relation ■■ »statische« Leistung-Entgelt-Relation als Euro-Festbetrag Dynamische Leistung-Entgelt-Relationen sind dadurch gekennzeichnet, dass die Höhe des leis- tungsbezogenen Entgelts an das Grundentgelt gekoppelt ist. Das Ausgangsentgelt und das Endentgelt werden hierbei als Prozentsatz vom Grundentgelt ausgedrückt. Jede Entgelterhöhung führt bei der dynamischen Leistung-Entgelt-Rela- tion zu einem absolut höheren Leistungsentgelt, auch dann, wenn das Leistungsniveau und damit die Erfüllung der Kennzahlen gleichgeblieben ist. Die Dynamik soll sicherstellen, dass das Leistungs- entgelt bei jeder Entgelterhöhung mitwächst und so der finanzielle Anreiz in Relation zum Grun- dentgelt gleichbleibt. Sie hat den Nachteil, dass die für die Wettbewerbsfähigkeit des Betriebes not- wendige Entwicklung der Produktivität und des individuellen Leistungsniveaus in den Leistungs- entgeltbedingungen für den Kennzahlenvergleich nicht offensichtlich ist. Statische Relationen sind dadurch gekennzeich- net, dass dem Engeltverlauf feste Euro-Beträge zugeordnet sind. Eine gleiche Erfüllung der Kenn- zahlen führt so unabhängig vom Grundentgelt zu einem gleichbleibenden Leistungsentgeltbetrag. Der Geldbetrag lässt sich unabhängig von einer Grundentgelterhöhung entsprechend betrieblichen Erfordernissen anpassen. 5.5 Abrechnungszeiträume Als Abrechnungszeitraum beim Leistungsentgelt kommen ein Monat, aber auch längere Zeiträume wie z. B. zwei Monate, das Quartal, (Halb-)Jahr oder auch die Laufzeit eines Projektes zur Anwendung. Die Länge des Zeitraumes ist meist nicht willkürlich gewählt, sondern liegt in der Dauer der möglichen Rückmeldung der für die Leistungsermittlung benötigten Daten begründet. Bei längeren Zeitabschnitten besteht die Gefahr, dass die Beschäftigten Leistungsschwächen zu spät feststellen und diese nicht mehr ausgleichen können. Für das Unternehmen bedeutet das evtl. Leistungs- verzögerungen gegenüber den Kunden und für die Beschäftigten ein niedrigeres Leistungsentgelt. Bei längerer Abrechnungsperiode empfiehlt es sich, den Beschäftigten den jeweiligen Stand der gezeigten Leistung bzw. der erreichten Arbeitsergebnisse mitzuteilen oder visualisiert darzustellen. Nur dadurch werden Schwachstellen rechtzeitig sichtbar, so dass die Beschäftigten gegensteuern können. Bei längeren Abrechnungszeiträumen hat es sich bewährt, gleichmäßige Abschlagszahlungen vorzu- nehmen. Diese sollten geringer sein als die zumeist im vorangehenden Abrechnungszeitraum erzielten Leistungsentgelte. Abschlagszahlungen haben allerdings zwei Nachteile: ■■ Leistungsschwankungen wirken sich nicht sofort und voll bei der nächsten Entgeltzahlung aus, wodurch der Beschäftigte das Gefühl für die Wechselwirkung zwischen Leistung und Entgelt verlieren kann. ■■ Bei Leistungen, die weniger Prämie als die Abschlagszahlung bewirken, müssen ggf. zu viel gezahlte Abschläge verrechnet werden. Im Normalfall wird die erbrachte Leistung spätestens mit der Entgeltabrechnung des Folgemonats ausgezahlt. Abrechnungsumfang Bei kurzen Abrechnungszeiträumen kann das Leistungsentgelt zwischen den Abrechnungsperioden sehr stark schwanken. Soweit Schwankungen nicht durch unterschiedliche Leistungen bzw. Arbeitser- gebnisse der Beschäftigten bedingt sind, sollte dies vermieden werden. Es empfiehlt sich, die Bezugs- zeiten so groß zu wählen, dass ein Ausgleich der nicht von den Beschäftigten abhängigen Einflüsse sichergestellt ist. Abbildung 19: Kumulativ rollierende Abrechnung mit 3-Monate-Durchschnitt In der Praxis erfolgt dieser Ausgleich zumeist durch eine rollierende Abrechnung der Leistungen bzw. Arbeitsergebnisse über mehrere Monate, z. B. der Durchschnitt aus Januar, Februar und März für die Märzabrechnung und der Durchschnitt aus Februar, März und April für die Aprilabrechnung usw. (Beispiel s. Abbildung 19). Jedes Unternehmen muss ausgehend von seinen Zielen und den spezifischen Bedingungen jeweils die am besten geeignete oder zweckmäßige Regelung zum Abrechnungsumfang bestimmen. Standard OEE = 50 % = 12 % Prämie = 300 € OEE Januar: 45 % Februar: 50 % � 49 % = 10,56 % Prämie = 264 € für Monat März März: 52 % Februar: 50 % März: 52 % � 47 % = 8,04 % Prämie = 201 € für Monat April April: 39 % März: 52 % April: 39 % � 55 % = 21 % Prämie = 525 € für Monat Mai Mai: 74 % April: 39 % Mai: 74 % � 58 % = 27,84 % Prämie = 696 € für Monat März Juni: 61 % 44 45ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt In dieser Broschüre wurde deutlich gemacht, dass ein Entgeltsystem, bei dem sich das Leistungsent- gelt ganz oder teilweise unmittelbar aus dem Verhältnis von vorgegebenen zu eingesetzten Arbeitszeiten im Sinne von Zeitgradprämien ergibt (gemeint sind Akkordsysteme oder vergleichbare Prämien) nicht mehr ausreicht, um die technischen und organisatorischen Gegebenheiten in der heutigen und insbesondere auch der Arbeitswelt der Zukunft abzubilden. Es ist eindeutig festzustellen, dass Unternehmen, die sich für eine Erneuerung ihrer kennzahlenbasier- ten Leistungsentgelte entscheiden, in der Regel mehrere Kennzahlen heranziehen, um den leistungs- bezogenen Anteil der Vergütung zu bestimmen. In vielen Fällen werden unternehmensbezogene, zum Beispiel am Unternehmenserfolg oder wie im vorgestellten Beispiel am Rohergebnis orientierte Kennzahlen mit solchen kombiniert, die das Grup- pen-, Team- oder Bereichsergebnis widerspiegeln. Rein auf das individuelle Leistungsergebnis bezogene Kennzahlen verlieren durch Digitalisierung und Automatisierung zunehmend an Bedeutung, da häufig die Beeinflussbarkeit der Prozesse durch den einzelnen Beschäftigten nicht mehr in ausreichen- dem Umfang gegeben ist. Eine abschließende Handlungsempfehlung zur Gestaltung eines entsprechenden Kennzahlensystems zur Ermittlung eines leistungsbezogenen Entgeltbe- standteils ist jedoch aufgrund der unterschiedlich möglichen Ausgangssituationen immer nur auf Basis der konkret vorliegenden Bedingungen im Unter- nehmen möglich. Je nach betrieblicher Situation und der einzu- führenden Methodik sind vor der Einführung oder Veränderung des Systems entsprechende organisati- onale, prozessuale und persönliche Bedingungen sicherzustellen. Der Zweck eines kennzahlenbezoge- nen Vergütungssystems ist es nicht, Schwächen der Prozesse oder Defizite in der Führung zu kompensie- ren. Um eine entsprechende Organisationsreife zu erzielen, können Vorarbeiten in diesen Bereichen vor Einführung notwendig sein oder gar eine Einführung ersetzen. Insbesondere die Information, Schulung und Beteiligung der Führungskräfte sowie die Kommunikationsstrategie mit der Belegschaft sind wesentliche Erfolgsfaktoren. Die Praxis zeigt zudem, dass es von entscheiden- der Bedeutung ist, vor der eigentlichen Gestaltung und Einführung die genauen Zielvorstellungen und Erwartungen der Geschäftsführung zu klären. Hierbei kann eine externe Unterstützung, beispiels- weise durch Vertreter der regionalen Arbeitgeberver- bände, insbesondere bei umfangreicheren Projekten, sinnvoll sein. Die regelmäßige Prüfung von Zielen und die rechtzeitige Anpassung an sich möglicher- weise verändernde Rahmenbedingungen helfen, das System auch über längere Zeit funktionierend aufrechtzuerhalten. Allerdings können weitreichende Veränderungen des Unternehmens oder der Prozesse dazu führen, dass es erforderlich wird, ein veraltetes System neu zu justieren bzw. abzulösen. 6 Fazit Bundesministerium für Arbeit und Soziales (Hrsg) (2018) Monitor variable Vergütungssysteme. Publikationsverlag der Bundesregierung, Berlin Gesamtmetall (2019) Die Metall- und Elektro- Industrie in der Bundesrepublik Deutschland in Zahlen. Ausgabe 2019. Gesamtmetall, Berlin Grob RF, Haffner H (1982) Planungsleitlinien Arbeitsstrukturierung: Systematik zur Gestaltung von Arbeitssystemen. Siemens Aktiengesellschaft, Berlin Haipeter T, Slomka C (2014) Fragmentierende Finanzialisierung. Erfolgsentgelte in der deutschen Metall- und Elektroindustrie. Zeitschrift für Sozio- logie 43(3):212–230 ifaa — Institut für angewandte Arbeitswissen­ schaft e. V. (Hrsg) (2000) Erfolgsfaktor Kennzahlen. Wirtschaftsverlag Bachem, Köln ifaa — Institut für angewandte Arbeitswissen­ schaft (Hrsg) (2017) ifaa-Studie: Anreiz- und Vergütungssysteme in der Metall- und Elektroin- dustrie. Verbreitung von nicht monetären und monetären Zusatzleistungen. ifaa. www.arbeitswis- senschaft.net/Studie_Zusatzleistungen_2017. Zugegriffen: 10. Mai 2019 ifaa — Institut für angewandte Arbeitswissen­ schaft (Hrsg) (2018) Leistungsförderndes Entgelt erfolgreich einführen. Gestaltungshinweise und Umsetzungshilfen für den Einführungsprozess. Springer-Vieweg, Berlin Löschnauer J, Pichler T, Schiefer E (2006) Overall Equipment Effectiveness (OEE) als Steuerungsinstru- ment in Produktionssystemen. In: Biedermann H (Hrsg) (2006) Komplexitätsorientiertes Anlagen- management. TÜV Media GmbH, Köln, S 93-112 Offensive Mittelstand (Hrsg) (2019) Umsetzungs- hilfen Arbeit 4.0. Künstliche Intelligenz für die produktive und präventive Arbeitsgestaltung nutzen: Hintergrundwissen und Gestaltungsempfehlungen zur Einführung der 4.0-Technologien. Offensive Mittelstand, Heidelberg Südwestmetall (Hrsg) (2016) Leitfaden zur Ermittlung von Leistungsergebnissen mit der Methode »Kennzahlenvergleich«. Grundlagen für betriebliche Gestaltungs-möglichkeiten. Südwestmetall, Stuttgart Taylor FW (1911) The Principles of Scientific Management. Harper & Brothers Publishers, New York, London Trost A (2018) Neue Personalstrategien zwischen Stabilität und Agilität. Springer Gabler, Berlin Watzka K (2017) Zielvereinbarungen in Unter- nehmen. Grundlagen, Umsetzung, Rechtsfragen. Springer-Gabler, Wiesbaden Weber MA, Jeske T, Lennings F, ifaa — Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (Hrsg) (2017) ifaa-Studie: Produktivitätsmanagement im Wan- del — Digitalisierung in der Metall- und Elektroin- dustrie. ifaa. www.arbeitswissenschaft.net/Studie_ Digitalisierung_2017. Zugegriffen: 18. Februar 2019 Wöhe G, Döring U, Brösel G (2016) Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Vahlen Franz GmbH, München Literatur www.arbeitswissenschaft.net/Studie_Zusatzleistungen_2017 www.arbeitswissenschaft.net/Studie_Zusatzleistungen_2017 www.arbeitswissenschaft.net/Studie_Digitalisierung_2017 www.arbeitswissenschaft.net/Studie_Digitalisierung_2017 46 47ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt Anlage 1: Beispiele Kriterien für die Leistungsentgeltgestaltung Unternehmensbereich: Produktion persönliche Kennzahlen, Beurteilungsmerkmale, Ziele für … Produktionsleiter Meister Vorarbeiter Werker Methode: Zielvereinbarung Methoden: Zielvereinbarung und Beurteilen Methoden: Beurteilen und Kennzahlenvergleich Methoden: Beurteilen und Kennzahlenvergleich 1. Kriterium: Ziel »Reduzierung der Kosten für Ausschuss und Nacharbeit von … % auf … %« 2. Kriterium: Ziel »Senkung der Personalkosten im Verhältnis zum Rohergebnis von … % auf … %« 3. Kriterium: Ziel »Verbesserung der Kunden- und Lieferan- tenkontakte (Erhöhung der Anzahl von Kontakten bzw. Besuchen auf …)« 1. Kriterium: Beurteilung durch den Vorgesetzten anhand der Kriterien Flexi- bilität, verantwortliches Handeln, Kooperation und Führungsverhalten 2. Kriterium: Ziel »Senkung der indirekten Zeiten um … %« 3. Kriterium: Ziel »Reduzierung der Ausschuss- und Nach- arbeitsquote um … %« 1. Kriterium: Beurteilung durch den Vorgesetzten anhand der Kriterien Kooperation und Führungsverhalten 2. Kriterium: Kennzahl »in- direkte Zeiten je Schicht« 3. Kriterium: Kennzahl »Aus- schuss- und Nacharbeits- kosten je Stück« 1. Kriterium: Beurteilung durch den Vorgesetzten anhand der Kriterien Flexibilität und verantwortliches Handeln 2. Kriterium: Kennzahl »i.-O.-Teile ÷ Anwesen- heitszeit« Anlagen Tabelle 7: Leistungskriterien für den Bereich »Produktion« Unternehmensbereich: Personalwesen persönliche Kennzahlen, Beurteilungsmerkmale, Ziele für … Personalleiter Personalreferent Sachbearbeiter Personal/ Entgeltabrechnung Methode: Zielvereinbarung Methode: Zielvereinbarung Methoden: Zielvereinbarung und Beurteilen 1. Kriterium: Ziel »Erhöhung der Weiter- bildungsquote um … % (Anteil der Be- schäftigten an der Gesamtmitarbeiter- zahl, die mindestens eine Fortbildung im Laufe eines Jahres erhalten haben)« 2. Kriterium: Ziel »Senkung der Personal- kosten im Verhältnis zum Rohergebnis von … % auf … %« 3. Kriterium: Ziel »Senkung der Kranken- standsquote (Anzahl krankheits- bedingter Ausfalltage ÷ potenzielle Arbeitstage) um … %« 1. Kriterium: Ziel »Erhöhung der Ausbil- dungsquote (Anzahl Auszubildende ÷ Anzahl Beschäftigte) im eigenen Verantwortungsbereich um … %« 2. Kriterium: Ziel »Senkung der Mehr- arbeitskosten um … %« 3. Kriterium: Ziel »Frist- und kosten- gerechte Einführung Tool Smart-HR« 1. Kriterium: Ziel »Senkung der Fehler- quote der Entgeltabrechnung auf … %« 2. Kriterium: Beurteilung durch den Vorgesetzten anhand der Kriterien verantwortliches Handeln, Genauigkeit, Sorgfalt weitere mögliche Kennzahlen im Personalwesen: ■■■■ Personalkostenintensität (Personalkosten x 100 ÷ Umsatz) ■■■■ Weiterbildungskosten je Mitarbeiter (Weiterbildungskosten ÷ Anzahl Beschäftigte) ■■■■ Krankenstandquote mit Entgeltfortzahlung ■■■■ Arbeitsunfälle je 100 Beschäftigte ■■■■ Ausfalltage durch Arbeitsunfälle ■■■■ Fluktuationsquote (Anteil ausgeschiedener Beschäftigter ÷ durchschnittliche jährliche Gesamtbelegschaft) ■■■■ Neueinstellungen (befristet und unbefristet) ■■■■ Bewerbungen (Anteil der Blindbewerbungen an allen Bewerbungen) ■■■■ Anzahl Beschäftigte Personal ÷ Anzahl Gesamtpersonal ■■■■ ... Tabelle 8: Leistungskriterien für den Bereich »Personalwesen« 48 49ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt Unternehmensbereich: Finanz- und Rechnungswesen persönliche Kennzahlen, Beurteilungsmerkmale, Ziele für … Leiter Finanz­ und Rechnungswesen Controller kaufmännischer Sachbearbeiter Methode: Zielvereinbarung Methoden: Zielvereinbarung und Beurteilen Methode: Beurteilen 1. Kriterium: Ziel »Erhöhung der Eigen- kapitalrentabilität (Jahresüber- schuss/-fehlbetrag x 100 ÷ Eigenkapital) um … %« 2. Kriterium: Ziel »Reduzierung der Bearbeitungszeit von Aufträgen und Rechnungen um … %« 1. Kriterium: Ziel »Zeit- und Budgeteinhal- tung des Neuanlagenprojektes Presse« 2. Kriterium: Beurteilung durch den Vorgesetzten anhand der Kriterien verantwortliches Handeln, Kooperation, Sorgfalt Kriterium: Beurteilung durch den Vorgesetzten anhand der Kriterien verantwortliches Handeln, Kooperation, Sorgfalt, Flexibilität weitere mögliche Kennzahlen für das Finanz- und Rechnungswesen: ■■■■ Debitorenziel (Anzahl Tage, die Kunden im Duchschnitt benötigen, um offene Rechnungen zu bezahlen) ■■■■ Eigenkapitalquote (Anteil Eigenkapital ÷ Gesamtkapital) ■■■■ Nettoumsatzrendite (Gewinn ÷ Umsatz) ■■■■ Umsatz je Beschäftigten ■■■■ Anzahl Beschäftigte Controlling ÷ Anzahl Gesamtpersonal ■■■■ Betriebsrentabilität [(Betriebsgewinn + Fremdkapitalzinsen) × 100 ÷ betriebsnotwendiges Kapital] ■■■■ Cashflow (Jahresüberschuss + Abschreibungen + Zuführung zu den langfristigen Rückstellungen) ■■■■ Gesamtkapitalrentabilität [(Gewinn + Fremdkapitalzinsen) × 100 ÷ Bilanzsumme] Tabelle 9: Leistungskriterien für den Bereich »Finanz- und Rechnungswesen« Unternehmensbereich: Materialwesen persönliche Kennzahlen, Beurteilungsmerkmale, Ziele für … Leiter Materialwesen Lagermeister Lagerist Methode: Zielvereinbarung Methoden: Zielvereinbarung und Beurteilen Methoden: Kennzahlenvergleich und Beurteilen 1. Kriterium: Ziel »Lieferperformance (Erreichen des Kundenwunschtermins) auf … % erhöhen« 2. Kriterium: Ziel »Einhaltung der Vorrats- reichweite (Anzahl Tage die Vorräte im Unsatzprozess gebunden sind) in der Spanne von +/- … Tagen« 1. Kriterium: Ziel »Digitalisierungsprojekt Lager bis [Datum] umgesetzt« 2. Kriterium: Beurteilung durch den Vor- gesetzten anhand der Kriterien Flexibilität, verantwortliches Handeln, Kooperation und Führungsverhalten 1. Kriterium: Kennzahl »Picks ÷ Anwesenheitszeit« 2. Kriterium: Beurteilung durch den Vorgesetzten anhand der Kriterien Flexibilität, verantwortliches Handeln Leiter Einkauf Einkäufer Methode: Zielvereinbarung Methoden: Zielvereinbarung und Beurteilen 1. Kriterium: Ziel »Erhöhung des Kredito- renziels (Anzahl Tage von Rechnungs- eingang bis zur Bezahlung) um … Tage« 2. Kriterium: Ziel »Verringerung der Wiederbeschaffungszeiten für Engpassmaterial um … %« 1. Kriterium: Ziel »Reduzierung der Auf- wendungen für Eingangsfrachten durch Lieferantenwechsel in der Produkt- gruppe … um ... Euro« 2. Kriterium: Beurteilung durch den Vorge- setzten anhand der Kriterien Flexibilität, Kostenbewusstsein, Termineinhaltung weitere mögliche Kennzahlen für das Materialwesen: ■■■■ Lagerbestandsstruktur (Lagerbestand nach Art × 100 ÷ Gesamtlagerbestand) ■■■■ durchschnittlicher Lagerbestandswert (Lagerwert-Jahresanfang + Lagerwert-Jahresende ÷ 2) × (Summe der Lagerwerte an den Monatsenden ÷ 12) ■■■■ durchschnittliche Umschlagshäufigkeit des Lagerwertes (Wert der Abforderungen pro Jahr ÷ durchschnittlicher Lagerwert pro Jahr ■■■■ durchschnittliche Lagerdauer des Lagerwertes (durchschnittlicher Lagerwert pro Jahr ÷ Wert der Abforderungen pro Jahr Tabelle 10: Leistungskriterien für den Bereich »Materialwesen« 50 51ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt Unternehmensbereich: Vertrieb persönliche Kennzahlen, Beurteilungsmerkmale, Ziele für … Vertriebsleiter Mitarbeiter Vertriebsinnendienst Mitarbeiter Vertriebsaußendienst Sachbearbeiter Vertrieb Methode: Zielvereinbarung Methode: Zielvereinbarung Methode: Zielvereinbarung Methoden: Zielvereinbarung und Beurteilen 1. Kriterium: Ziel »Einführung der Produktgruppe … in den Markt mit einem Mindest- umsatz von … Mio. Euro« 2. Kriterium: Ziel »Erhöhung der Kundenzufriedenheit um … % gemäß Kunden- befragung« 3. Kriterium: Ziel »Absenkung der Reklamationsquote um … %« 4. Kriterium: Ziel »Überschrei- ten des Deckungsbeitrags über alle Produkte um … %« 1. Kriterium: Ziel »Verbesserung der Vorjahresquote der Angebote um … %« 2. Kriterium: Ziel »Erhöhung der Handelsspanne (Roh- gewinn Warengruppe × 100 ÷ Nettoumsatz Waren- gruppe) um … %« 3. Kriterium: Ziel »Aufbau und Durchführung einer Kunden- befragung bis ...« 1. Kriterium: Ziel »Anzahl der Kundenkontakte um … % erhöhen« 2. Kriterium: Ziel »Kundenent- wicklung (Kundenzahl im Ermittlungszeitraum × 100 ÷ Kundenzahl im Basispunkt) um … % erhöhen« 3 Kriterium: Ziel »Überschrei- ten der Deckungsbeiträge je Produkt um … %« 1. Kriterium: Ziel »Aufbau und technische Realisierung der Kundenbefragung« 2. Kriterium: Ziel »Durch- führung einer Wett- bewerbsanalyse für die Sparte …« 3. Kriterium: Beurteilung durch den Vorgesetzten anhand der Kriterien Flexibilität, Kosten- bewusstsein, Terminein- haltung, Qualität Leiter Service Servicetechniker (Außendienst) Methode: Zielvereinbarung Methoden: Kennzahlenvergleich und Beurteilen 1. Kriterium: Ziel »Reduzierung der Reaktionszeit auf durchschnittlich … Std.« 2. Kriterium: Ziel »Reduzierung der Vor- Ort-Zeiten für Wartung und Instandsetzung um … %« 3. Kriterium: Ziel »Erhöhung Umsatz Service- aufträge zu Gesamtumsatz auf … %« 1. Kriterium: Kennzahl »benötigte Zeit ÷ Vorgabezeit« 2. Kriterium: Kennzahl »Kundenzufriedenheits- faktor« (Ergebnis Kundenbefragung) 3. Kriterium: Beurteilung durch den Vorgesetz- ten anhand der Kriterien Flexibilität, Kosten- bewusstsein, Termineinhaltung, Qualität weitere mögliche Kennzahlen für den Vertrieb: ■■■■ Umsatz ■■■■ Konversionsrate (Verhältnis Angebote ÷ Verkaufsabschlüsse) ■■■■ Auftragsreichweite (Auftragsbestand × 100 ÷ Bruttoumsatz) ■■■■ Termintreue ■■■■ Gutschriftenquote (Gutschriften × 100 ÷ Gesamtumsatz) ■■■■ Neukundenanteil (Umsatz mit Neukunden × 100 ÷ Gesamtumsatz) ■■■■ Herstellkostenquote (Umsatz ÷ Herstellkosten) ■■■■ Stammkundenumsatzanteil (Umsatz mit Kunden, die länger als 5 Jahre beliefert werden ÷ Gesamtumsatz) ■■■■ Lieferservicegrad [(Anzahl Lieferungen — Anzahl Sonderlieferungen) ÷ gesamte Anzahl Lieferungen] ■■■■ Preisindex (Preis im Ermittlungszeitraum × 100 ÷ Preis im Basiszeitpunkt) ■■■■ Preisnachlassquote (Preisnachlässe × 100 ÷ Umsatzerlöse) ■■■■ Kundenzufriedenheit ■■■■ Reklamationsquote ■■■■ Stornoquote ■■■■ Anzahl der Kundenkontakte ■■■■ Marktanteil ■■■■ Anteil Marketingkosten (Marketingkosten × 100 ÷ Umsatz) Tabelle 11: Leistungskriterien für den Bereich »Vertrieb« Unternehmensbereich: Forschung und Entwicklung persönliche Kennzahlen, Beurteilungsmerkmale, Ziele für … Leiter FuE Projektleiter FuE Entwicklungs­/ Konstruktionsingenieur Sachbearbeiter FuE (z. B. Technischer Zeichner) Methode: Zielvereinbarung Methode: Zielvereinbarung Methoden: Zielvereinbarung und Beurteilen Methode: Beurteilen 1. Kriterium: Ziel »Erhöhung der Anzahl der Patente und Lizenzvergaben um … %« 2. Kriterium: Ziel »Erhöhung der Innovationsquote (Um- satz neuer bzw. veränderter Produkte x 100 ÷ Gesamt- umsatz) um … %« 3. Kriterium: Ziel »Einführung der agilen Methode Design- Thinking bis ...« 1. Kriterium: Ziel »Einhaltung der abgestimmten Meilen- steintermine (Termintreue)« 2. Kriterium: Ziel »Einhaltung von Projektbudgets (Kosten- treue)« 1. Kriterium: Ziel »Unterschrei- ten der Entwicklungszeiten im Verhältnis zum größten Wettbewerber« 2. Kriterium: Ziel »Verringerung der Anpassungskonstruk- tionen um … % (Standardi- sierungsgrad)« 3. Kriterium: Beurteilung durch den Vorgesetzten anhand der Kriterien Flexibilität, Kosten- bewusstsein, Termineinhal- tung, Qualität Kriterium: Beurteilung durch den Vorgesetzten anhand der Kriterien Flexibilität, Kosten- bewusstsein, Termineinhaltung, Qualität weitere mögliche Kennzahlen für die Forschungs und Entwicklung: ■■■■ prozentualer Anteil der Forschungs- und Entwicklungsausgaben am Umsatz des Berichtsjahres ■■■■ Umsatzanteil mit neuen Produkten ■■■■ Net Present Value (NPV, Kapitalwert) ■■■■ Änderungshäufigkeit vor Serienanlauf (Qualitätskennzahl) ■■■■ Anzahl Patente ■■■■ Erreichung einer vorher definierten Zielumsatzmarge für ein neues Produkt Tabelle 12: Leistungskriterien für den Bereich »Forschung und Entwicklung« 52 53ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt Unternehmensbereich: Instandhaltung persönliche Kennzahlen, Beurteilungsmerkmale, Ziele für … Leiter Instandhaltung Meister Instandhaltung Instandhalter Methode: Zielvereinbarung Methoden: Zielvereinbarung und Beurteilen Methode: Beurteilen 1. Kriterium: Ziel »Erhöhung der Maschinenverfügbarkeit um … %« 2. Kriterium: Ziel »Erstellung eines Konzepts zur vorbeugenden Instand- haltung bis …« 1. Kriterium: Ziel »Reduzierung der Maschinenausfallzeiten um … %« 2. Kriterium: Ziel »Reduzierung der Instandhaltungskosten um … %« 3. Kriterium: Beurteilung durch den Vorge- setzten anhand der Kriterien Flexibilität, verantwortliches Handeln, Kooperation, Mitarbeiterführung Kriterium: Beurteilung durch den Vor- gesetzten anhand der Kriterien Effizienz, Qualität, Flexibilität, verantwortliches Handeln, Kooperation weitere mögliche Kennzahlen für die Instandhaltung: ■■■■ Kapazitätsauslastung ■■■■ Nutzungsgrad ■■■■ Verfügbarkeit ■■■■ OEE ■■■■ Energiekosten ■■■■ Entsorgungskosten ■■■■ Gemeinkostenquote ■■■■ Instandhaltungskostenquote I (Instandhaltungskosten × 100 ÷ Herstellkosten) ■■■■ Instandhaltungskostenquote II (Instandhaltungskosten ÷ Anzahl verkaufter oder fertig gestellter Produkte) ■■■■ Instandhaltungskostenquote III (Personalkosten Instandhaltung ÷ Personalkosten gesamt) ■■■■ Instandhaltungsquote IV (Instandhaltungskosten ÷ Wiederbeschaffungskosten) Unternehmensbereich: Industrial Engineering persönliche Kennzahlen, Beurteilungsmerkmale, Ziele für … Leiter Industrial Engineering Fertigungsplaner Methode: Zielvereinbarung Methoden: Kennzahlenvergleich und Beurteilen 1. Kriterium: Ziel »Verbesserung der Aktualität von Vorgabezeiten um … %« 2. Kriterium: Ziel »Erhöhung der Maschinenauslastung um … %« 3. Kriterium: Ziel »Steigerung der Produktivität der Montagelinie … nach Umbau um … %« 1. Kriterium: Kennzahl »durchgeführte Zeitaufnahmen« bzw. »Anzahl überprüfte Zeiten« 2. Kriterium: Beurteilung durch den Vorgesetzten anhand der Kriterien verantwortliches Handeln, Kooperation, Sorgfalt, Flexibilität Tabelle 13: Leistungskriterien für den Bereich »Instandhaltung« Unternehmensbereich: Qualitätswesen persönliche Kennzahlen, Beurteilungsmerkmale, Ziele für … Leiter Qualitätssicherung Qualitätsingenieur Sachbearbeiter Qualität Methode: Zielvereinbarung Methoden: Zielvereinbarung und Beurteilen Methode: Beurteilen 1. Kriterium: Ziel »Reduzierung der Qualitätskosten um … %« 2. Kriterium: Ziel »Reduzierung der Fehler beim Kunden auf … ppm« 3. Kriterium: Ziel »… Prozessaudits bei Zulieferunternehmen durchführen« 1. Kriterium: Kennzahl »Fehler in internen Audits« 2. Kriterium: Kennzahl »Ausschusskosten« 3. Kriterium: Beurteilung durch den Vorgesetzten anhand der Kriterien ver- antwortliches Handeln, Kooperation, Flexibilität Kriterium: Beurteilung durch den Vor- gesetzten anhand der Kriterien Effizienz, Qualität, Flexibilität, verantwortliches Handeln, Kooperation weitere mögliche Kennzahlen für das Qualitätswesen: ■■■■ Nacharbeitskostenquote I (Nacharbeitskosten × 100 ÷ Herstellkosten) ■■■■ Nacharbeitskostenquote II (Nacharbeitskosten ÷ Umsatz) ■■■■ Qualitätskostenquote I (Qualitätskosten × 100 ÷ Herstellkosten) ■■■■ Qualitätskostenquote II (Qualitätskosten × 100 ÷ Anzahl verkaufter oder fertig gestellter Produkte) ■■■■ Qualitätskostenquote III (präventive Qualitätskosten × 100 ÷ Qualitätskosten) ■■■■ Qualitätskostenquote IV (Qualitätskosten × 100 ÷ Umsatz) ■■■■ Fehlerrate (Anzahl Fehler ÷ Anzahl Produkte) ■■■■ Nacharbeit ■■■■ Rückweisungsrate intern und extern Unternehmensbereich: IT persönliche Kennzahlen, Beurteilungsmerkmale, Ziele für … Leiter IT Softwareentwickler Systembetreuer Methode: Zielvereinbarung Methode: Zielvereinbarung Methoden: Kennzahlenvergleich und Beurteilen 1. Kriterium: Ziel »Sicherstellung der Lauf- fähigkeit der IT-Prozesse im Rahmen des Projektes Digitalisierung Bereich …« 2. Kriterium: Ziel »Einführung neues PPS- System bis zum …« 1. Kriterium: Projektziel »termin- und bud- getgerechte Einführung eines Soft- wareprodukts« 2. Kriterium: Ziel »Reduzierung von Nach- arbeiten bei der Inbetriebnahme von Software beim Kunden um … %« 1. Kriterium: Kennzahl »durchschnittliche Dauer der Fehlerbehebung« 2. Kriterium: Kennzahl »Verfügbarkeit der IT-Ausstattung« 3. Kriterium: Beurteilung durch den Vor- gesetzten anhand der Kriterien verant- wortliches Handeln, Kundenorientie- rung, Kooperation, Sorgfalt, Flexibilität Tabelle 14: Leistungskriterien für den Bereich »Industrial Engineering« Tabelle 15: Leistungskriterien für den Bereich »Qualitätswesen« Tabelle 16: Leistungskriterien für den Bereich »IT« 54 55ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt Anlage 2: Prüfliste zur Einführung eines kennzahlenbasierten Leistungsentgelts 1. Ist der Arbeitsablauf vorher bestimmbar? Welche Elemente sind kritisch/volatil? 2. Wem ist die Leistung/das Arbeitsergebnis zuzuordnen?  einem Beschäftigten  einer Gruppe/einem Team  einem Bereich 3. Liegen Planungsdaten (Arbeitspläne, Zeitvorgaben) vor? Umfang ausreichend:  ja  nein Qualität ausreichend:  ja  nein Wenn einer der beiden Punkte oder beide mit »nein« beantwortet wird/werden: Ist die Kapazität vorhanden, die Plandaten zu erstellen?  ja  nein 4. Inwieweit kann eine Leistung oder das Arbeitsergebnis (Menge, Gutstück, Nutzung, Qualität, Ersparnis, Produktivität, Kosten, Termine ...) bei gesicherter Qualität vorgegeben werden? 5. Inwieweit können die Beschäftigten/die Gruppe/das Team/der Bereich durch ihre Tätigkeit die Leistung/ das Arbeitsergebnis bezüglich der gewählten Kennzahlen beeinflussen? 6. Ist die Datenerfassung zur Ermittlung der Kennzahlen für das Leistungsentgelt wirtschaftlich vertretbar?  ja  nein Bei der Bewertung der Wirtschaftlichkeit der Datenermittlung sind insbesondere zu berücksichtigen: Kosten: ■■ Datenermittlung ■■ Lohnabrechnung ■■ … Nutzen: ■■ Motivation ■■ Kapazitätsplanung ■■ Termineinhaltung ■■ Kostensenkung ■■ Produktionsplanung und -steuerung ■■ Mehrleistung ■■ Kundenzufriedenheit ■■ … 7. Welche Leistungsspanne ist möglich? Ausgangsleistung: Endleistung: 8. Wie hoch ist der Anteil der Tätigkeiten, die ohne Leistungsvorgaben erledigt werden? 9. Wie würde sich das Effektiventgelt bei Einführung des Leistungsentgelts entwickeln? Zur Bewertung der Entwicklung sind folgende Vergleiche anzustellen: ■■ interner Vergleich mit anderen Bereichen ■■ externer Vergleich mit anderen Unternehmen im Umfeld 56 57ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt 10. Wie beeinflusst die Altersstruktur den Erfolg einer Einführung des Leistungsentgelts? Bei der Bewertung ist zu beachten: Gibt es im Betrieb geltende Regelungen zur Verdienstsicherung ab einem bestimmten Lebensjahr oder einer bestimmten Betriebszugehörigkeit? 11. Wie würde sich das Leistungsentgelt auf zukünftige Entwicklungen auswirken? Arbeitszeitgestaltung neue Schichtsysteme Gruppen-/Teamarbeit 12. Welche Einstellung hat der Betriebsrat (Initiative, Skepsis, Ablehnung)? Downloadmaterial Beispielhafte Betriebsvereinbarungen zu den tariflichen Entgeltmethoden in der Metall- und Elektroindustrie stehen zum Download bereit: Betriebsvereinbarung zur Ermittlung von Leistungsergebnissen durch Methodenkombination https://www.arbeitswissenschaft.net/Betriebsvereinbarung_Methodenkombination Betriebsvereinbarung zur Ermittlung von Leistungsergebnissen mit der Methode »Beurteilen« https://www.arbeitswissenschaft.net/Betriebsvereinbarung_Beurteilen Betriebsvereinbarung zur Ermittlung von Leistungsergebnissen mit der Methode »Zielvereinbarung« https://www.arbeitswissenschaft.net/Betriebsvereinbarung_Zielvereinbarung Betriebsvereinbarung zur Ermittlung von Leistungsergebnissen mit der Methode »Kennzahlenvergleich« https://www.arbeitswissenschaft.net/Betriebsvereinbarung_Kennzahlenvergleich Betriebsvereinbarung zur methodischen Vorgabeermittlung https://www.arbeitswissenschaft.net/Betriebsvereinbarung_Datenermittlung https://www.arbeitswissenschaft.net/Betriebsvereinbarung_Methodenkombination https://www.arbeitswissenschaft.net/Betriebsvereinbarung_Beurteilen https://www.arbeitswissenschaft.net/Betriebsvereinbarung_Zielvereinbarung https://www.arbeitswissenschaft.net/Betriebsvereinbarung_Kennzahlenvergleich https://www.arbeitswissenschaft.net/Betriebsvereinbarung_Datenermittlung 58 ifaa | Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt Impressum © ifaa — Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Herausgebers. Das gilt insbesondere für die Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung von Verarbeitung in elektronischen Systemen. Ausgenommen sind offene Dateien, die vom Herausgeber als Downloadmöglichkeit zur Verfügung gestellt werden. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Der Herausgeber und die Autoren gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Herausgeber noch die Autoren übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Herausgeber: ifaa — Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. Prof. Dr.-Ing. habil. Sascha Stowasser Uerdinger Straße 56, 40474 Düsseldorf Telefon: +49 211 5422 63-0 Telefax: +49 211 5422 63-37 E-Mail: info@ifaa-mail.de www.arbeitswissenschaft.net Bezugsmöglichkeit: www.arbeitswissenschaft.net Erscheinungsjahr: 2019 Ansprechpartner: Dipl. Päd. Sven Hille Telefon: +49 211 5422 63-34 E-Mail: s.hille@ifaa-mail.de Layout und Gestaltung: Claudia Faber, gestaltbar@netcologne.de Fotos: © daizuoxin/stock.adobe.com Zur besseren Lesbarkeit wird in der gesamten Publikation die männliche Form verwendet. 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